“曾經的互聯網，那是一個伊甸園一樣的時代。到處是飛禽走獸，到處是食物。大量的人口正在湧入互聯網，那個時代用流量思維也還合理；但是隨著流量越來越貴，我們不得不走出伊甸園，那種伸伸手就能在樹上摘果子的時代，再也不會回來了。”
羅振宇在2018跨年演講中用這樣一段話勾勒出互聯網的演繹歷程，而事實上，同樣的場景也正在實體零售行業發生。在細分的藥品零售行業，客流下滑逐漸成為共性問題。在既成事實面前，我們不得不承認，行業已經開始步入“後流量時代”。
資源的稀缺性決定，未來客流競爭會越來越難越來越貴。在這樣的可見趨勢下，思維方式的更迭以及顧客關係的重塑，成為藥店從業者必須面對的挑戰。羅振宇說，我們必須從狩獵採集的時代進化到農耕時代；同理，在藥品零售行業，摒棄“坐商”的高姿態，從“以自我為中心”向“以顧客為中心”轉歸，面朝顧客重建經營方略和服務模式，才是應對“後流量時代”的正確姿勢。
進入“後流量時代”
“隨著人口紅利、流量紅利的褪去……”，對於類似這樣的表達，我們甚至已經變得熟視無睹，但它（們）卻是對國內整體市場環境既簡煉又鮮活的素描。而在市場飽和度始終居高不下的藥品零售行業，競爭環境尤甚。
在藥品零售行業，比肩而居、隔街相望早已不是什麼新鮮事，且在政策和資本的催化下擴張風頭正勁，不同企業間的交集越來越多，事實上造成零售藥店店均服務人口、店均服務半徑遞減，導致“流量池”的萎縮。
而與此同時，遭遇流量天花板的互聯網企業開始將觸角延伸至線下。需要思考的是，已經逐漸為藥店經營者所接受的新零售的本質是什麼——線上企業通過科技和物流“賦能”使得線下企業取得瞬時銷售增量，但不得不懷疑，這是否是其為挖掘新流量而設下的“溫柔陷阱”。
再將視野轉向行業外，在國家政策的牽引下，診所、便利店等業態紛紛加入到藥品零售的戰局，儘管目前無法準確評估其對行業的真實影響，但從長遠來看勢必會造成顧客不同程度的分流，加之長期享受“超國民待遇”的基層醫療機構，藥品零售行業可謂強敵環伺。
透過“超級用戶思維”看顧客管理
可以想見，在內憂外患的合擊之下，零售藥店將面臨越來越高昂的獲客成本。在這樣的語境之下，零售藥店理當思變、應變，從關注客流數量到關注客流質量。換言之，從追求“10人一次進店”到追求“1人十次進店”，這既符合被奉為圭臬的二八定律，又契合新客開發與老客維護的成本對比關係。
然而，知易而行難。一方面，決策者和執行者需要進行從經驗主義到數據化思維的重大轉型，另一方面，企業需要顧客精細化管理、數字化管理的方法論和支撐體系。而這些，恰恰是藥品零售行業待解的難題。相應地，也正是因為顧客管理方法和工具的缺失或乏善，使得零售藥店在顧客管理方面遺留了一攬子歷史問題。
有人說，零售藥店拿得一手好牌卻打成了爛局，事實也的確如此。零售藥店積累的會員數量動輒為百萬級，但這裡所謂的會員只是辦理了會員卡的形式上的會員，與零售藥店之間沒有任何“綁定”關係，換句話講，同時持有多張會員卡的會員對零售藥店的價值與路人甲無異。
在此，援引羅振宇在跨年演講中的“超級用戶思維”。其對“超級用戶”進行狹義界定，特指互聯網付費用戶，而支持的案例包括亞馬遜的prime用戶、京東的plus會員、淘寶的88vip會員、網易考拉的黑卡會員。由此引申，零售藥店是否可以找到專屬的“付費會員”？當然，“付費會員”並非字面含義，而是指代會員分級管理，即通過增加價值感、身份感、滿足感的權益設置，強化會員與企業的黏著程度。
零售藥店在顧客管理方面面臨的更嚴峻的問題在於數據化管理缺位，按照漸進次序列舉主要包括：第一，會員數據豐滿度不足，難以形成數字化畫像、立體化塑形；第二，會員數據管理缺乏系統性和持續性，難以產生“長期價值”；第三，缺失會員數據分析的思維和能力，難以通過行之有效的“標籤管理”進行合理分級分類；第四，缺乏對會員數據的橫向比較和縱向分析，使會員數據呈點狀分佈，易在評估過程中摻入主觀因素而演化為經驗主義。
從實踐來看，零售藥店大多已經導入第三方CRM系統，雖非盡善盡美卻也初顯功效。零售藥店客流下降，銷售卻不降反升，據反饋，顧客管理上的起色絕對功不可沒。由此可知，顧客管理的確可以發揮“以小博大”的功效。
此外，社群營銷名存實亡、促銷活動千篇一律等也都成為顧客管理的掣肘因素。顧客管理的終極目標是“千人千面”，但從零售藥店的現狀來看，同質化已經讓顧客產生疲倦感甚至排斥感，因此，零售藥店顧客管理升級轉型之路依舊漫長。
用“金字塔模型”經營顧客
在流量時代，零售藥店習慣用“漏斗理論”去過濾顧客，具有守株待兔式的被動性；而在後流量時代，零售藥店需要用“金字塔模型”去經營顧客，主動對顧客進行篩選，挖掘重點顧客的終身價值和延伸價值。
以慢病管理為例，目前在行業內蔚然成風，但大都未走出不盈利的泥淖。慢病管理需要系統建設，涵蓋領域包括醫藥、保健、營養、運動、飲食等方面，人員設置、商品配備以及支撐體系意味著巨大的前期投入，而截至目前大多換取的是不匹配的產出。那麼，慢病管理對於零售藥店真正的價值是什麼？
某連鎖藥店負責人一語中的，“我們得到的只是3萬忠誠會員”。毫無疑問，慢病管理會員是目前零售藥店中最穩定的會員，其對零售藥店的銷售貢獻或許並不能直觀地體現在目標品種上，反而在非藥等相關品類表現明顯。而且，慢病管理會員大多具有長期價值甚至終身價值，這將大大降低會員開發和維護的邊際成本，從而提升效費比。事實上，慢病管理的本質正是顧客管理，而細分品類的表現只是連帶價值。
循此邏輯，零售藥店或可找到真正意義上的“優質會員”。
1．年輕母親。數據顯示，這一客群的進店頻次僅次於慢病管理會員，這是由其妻子、女兒、兒媳、母親的多重身份決定的。有零售藥店提出“從個人到家庭”的顧客管理目標，而年輕母親正是重要的突破口。
2．中青年顧客。這類客群年齡分佈主要為80年代前後，購買能力強且健康意識強，隨著慢性疾病年輕化的趨勢進展，已經成長為零售藥店的主力消費人群。而且，這類客群對醫藥周邊產品的接納程度更強，更易拉動非藥品類的增長。在實踐中，有藥店從業者依然將中老年顧客定義為“第一消費群體”，實是犯了經驗主義的錯誤，導致商品、裝修、陳列等與中青年顧客出現錯位，從而造成中青年顧客“不進店”的假象。
3．遷移顧客。零售藥店經常接待一些從競爭門店轉移而來的顧客，往往不自覺地帶有“敵視”心理，事實上，這些遷移顧客往往具有明確的動因進行消費主體變更，如果零售藥店能夠放大這些因素，通常能夠實現此類顧客的留存。同理，來自於醫療機構的顧客也具有相似的特徵，在不平等競爭（尤其是醫保待遇）的情況下，顧客主動轉移必然有明顯的好惡，零售藥店應悉心拉攏。
4．“只進店不購買”的顧客。零售藥店中有一群“常客”，幾乎每天按照準確的作息時間進店，不為購買只為“聊天”，對這些顧客，零售藥店往往極為反感，甚至認為其影響了門店的正常銷售。實則不然，這些顧客往往會給零售藥店帶來衍生的價值——口碑營銷。如前所述，社群營銷、口碑營銷正是零售藥店的短板，而這些免費的宣傳員恰恰可以發揮意想不到的功效。由此也可以看出，零售藥店篩選重點顧客不該只重“銷售導向”，而應更關注“價值導向”。
事實上，零售藥店雖然唱響了顧客管理的口號，但始終在“以自我為中心”原地踏步，而沒有進入“以顧客為中心”的正軌。客流下降，或能成為零售藥店或主動或被動邁出第一步的契機。
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