不知你有沒聽說過內部創業，也叫裂變式創業，
微信團隊就是騰訊成功的內部創業，但是華為卻明確說：不支持、不鼓勵、不投資內部創業。
為什麼呢？企業到底該不該推動內部創業呢？
作為一名企業員工，該怎麼看待內部創業？
咱們從公司治理的視角，來看看這個問題。
內部創業解決的問題是什麼？
員工掌握了越來越多的控制權和決策權，在公司裡面也就出現了一線團隊自驅動、自運行的各種打法，其中內部創業這個打法，越來越引起重視。
除了微信，你可能還想到很多成功的案例，比如像谷歌的Gmail，搜狐的搜狗，阿里的釘釘都是內部創業產出的明星級產品，
海爾甚至從2005年開始，逐步把公司打造成了一個全員創業的組織，提出了“人人都是CEO”的口號，高峰的時候，8萬多名員工分佈到兩千多個自主經營體，後來也叫小微體裡面，它的做法甚至被哈佛商學院寫進了案例庫，很多管理學者都盛讚海爾的創舉。
但是，這個看起來很美的內部創業，並沒有讓柯達擺脫衰落的命運，華為、萬科、美的都曾經轟轟烈烈的發動內部創業計劃，但是經過短暫的嘗試，目前都不再大力推進相關的項目，變成一場鏡花水月。
即便是海爾，全員創業也引發了巨大的爭議，一個很明顯的事實就是海爾在市值、營收這樣一些重要指標上前些年已經全面被老對手格力和美的超越。
我們先來看看內部創業究竟是在解決什麼問題。
內部創業的概念是經濟學家pinchot在1978年提出來的，這個概念從誕生之日，就被看作是解決大企業病的一劑靈丹妙藥，可以打破傳統組織的結構和秩序，激活員工的再創業精神，推動公司的持續創新。
尤其在今天這個時代，內部創業這種一線團隊自驅動的模式還有著更強的理論支持。
根據科斯的交易成本理論，企業是用內部的管理成本來對抗外部的交易成本，當這兩種成本平衡的時候，企業的規模就確定了。
隨著互聯網的普及和信息的透明，企業外部的交易成本也就越來越小，自然的，用來對抗的內部管理成本也就可以減小，
這樣，公司是可以越做越小的，但是大公司仍然會有資源優勢和規模優勢，也還需要，怎麼辦呢？
一個時代性的解決方案就誕生了，那就是現在流行的大平臺加小前端的打法，
平臺大，就有資源優勢和規模優勢，前端小，自驅動，就可以減少管理成本，就可以更加動態靈活，更加適應環境，也更加符合以客戶為中心的治理趨勢，
內部創業正是這種大平臺加小前端的打法，看起來太靠譜了。
為什麼很多企業反對內部創業？
既然有理論和實踐的支持，那為什麼內部創業在很多公司並不成功，甚至很多著名的公司都反對內部創業呢？
這裡面其實有這樣一些原因。
第一是主觀上的原因，就是現有的制度和文化並沒有隨內部創業進行變革。
你會發現很多公司都是“偽”內部創業，只是趕時髦，把原來的一線團隊改個名字而已，需要資源支持的時候，還是要向上級層層申報審批，前方將士等後臺部門的炮火支援，就像遼瀋戰役裡面國民黨被圍困在錦州的軍隊，盼著廖耀湘兵團的解圍，左等不來，右等也不來，最終只能是被全殲的命運。
後臺官僚體系作風和本位主義文化，就算前端再怎麼號稱自驅動也是不靈的。
而且，蔣介石還會通過電話專線遙控指揮，甚至坐著他的“美齡號”專機親臨戰場指揮，前端哪裡有什麼真正的自驅動呢。
第二是客觀上的原因，有些企業的戰略或者環境條件不支持內部創業。
比如華為，它的創新要靠大規模資源集聚也不一定能夠成功，所以華為的戰略遵循“壓強原則”，把有限的資源集中在一點，在配置強度上大大超過競爭對手，不在非戰略機會點上消耗戰略競爭力量；
再比如萬科，在那樣一個資金量大、利潤率高的行業裡，內部創業如果和萬科主航道的地產業務相關，勢必會造成利益的絞纏，帶來管理上的風險，而如果鼓勵非主航道產品創業，那麼主航道上的優秀人才很可能軍心渙散。
還有的中小企業本身平臺價值就不夠，鼓勵內部創業，本意想留住優秀人才，最後被激發了創業熱情的優秀人才發現公司現有資源滿足不了自己而離職，這甚至給公司培養了敵人。
這種公司就想想以當年華為的平臺實力，2000年內部創業的港灣網絡還是倒過來成了華為的競爭對手，
最後華為不得已2006年用17億的代價又收購港灣網絡，演繹了一段任正非和李一男的恩怨情仇大戲。
這也提醒中小企業，除非擁有很強的平臺特色優勢，否則不要隨便嘗試內部創業。
內部創業失敗的第三個原因，也是我認為最重要的原因，就是創業所需要的企業家精神是絕對的稀缺資源，
社會上創業人才本來就少，公司內部有能力又有意願創業的人當然就更少，創業成功的再少上加少，這樣層層篩下來，內部創業成功的概率就非常非常小了。
偶爾有摟草打兔子做成的案例，企業就作為大肆宣傳的資本了，而外界很可能會把偶然當成必然，沒有看到其實大多數內部創業的項目都是炮灰，一將功成萬骨枯，消耗了組織大量的有效資源。
就憑這一個理由，我就不支持一個企業內部整個成為一個創業場。
創新特區
現在，我們再來看海爾，你可能會有新的感受了。人人都是CEO作為口號很好，但是在實踐中真的人人都能成為CEO，或者願意成為CEO嗎？
而且，把一支八萬人的正規軍，打散成2000多個游擊隊，這真的是管理的進步嗎？
有一種說法是在今天這樣的時代，沒準兒顛覆性的創新來自哪兒，所以要鼓勵內部創業，萬一哪個項目就成了，可以幫助組織找到未來的方向，也就是用組織設計來解決戰略問題。
其實這反映出的是高層的戰略惰性，這也是你很難看到蘋果或者華為這樣級別的公司把戰略交給員工層面去摸索的原因，他們主要靠的還是自上而下的戰略眼光和戰略定力。
聽到這，你可能會問，不是有公司內部創業搞得不錯嗎？
他們又是怎麼做的？
這個特區的辦公空間、文化和組織結構都是獨立的，不受母公司的官僚體制和固有思維的制約，享受特殊的政策。
公司對於選定的創新團隊要充分信任，容忍失敗，不過多幹涉，給予足夠的人權、財權、決策權，並且給予各種資源賦能這些創新團隊，從治理的角度看，就是變控制為激活，打造屬於他們的特區。
這其實並不容易，需要從上到下的戰略支持和資源投入。
比如騰訊在孵化微信的時候，是很明確這個項目會對原有的QQ業務造成傷害的，如果只是作為一個普通的項目，很可能會帶來公司的派系大戰，新團隊也得不到應有的資源，
所以騰訊就是把微信開發團隊作為創新特區的，當時騰訊甚至採取了“賽馬”機制，安排了三個項目團隊同時研發同類產品，最後是位於廣州的張小龍團隊取得了勝利。
事實上，目前來看，內部創業在很多公司最大的意義其實是留住優秀人才，可以設想如果沒有內部創業，張小龍、王小川這樣的大牛可能已經離開了騰訊和搜狐，所以內部創業主要是對人力資本崛起時代的一個呼應。
甚至有些公司是不知道怎麼安排一些管理者好了，這些人很難被激勵了，還擋著底下人晉升，內部創業乾脆就是讓人騰出位置的一個做法。所以公司不能把戰略全都押寶在內部創業上。
成功孵化出搜狗和搜狐視頻的張朝陽自己也說，不能完全依賴內部創業。
有企業在走下坡路的時候聽說了所謂裂變式創業的模式，覺得特別好，結果搞來搞去就沒搞出成功的項目，主營業務反而越搞越差，而且還把幾個技術骨幹培養成了競爭對手。
時髦的模式能不能用到自己身上，一定要根據自己的特點來判斷，裂變式創業聽起來很美，但是最終還是要拼管理、拼長效機制，來不得惰性和僥倖。
只在一種情況下，企業是可以把內部打造成一個創業場的，那就是創業的項目是複製型的，也就是說，在技術和運營管理上不需要太多的創新，而是大體複製現有團隊的做法就有成功希望的，
那麼，內部創業就可以作為公司整體上的組織模式。
比如，像韓都衣舍著名的三人小組制就可以看作是複製型的，雖然服裝款式的設計需要一定創新，但是創新難度不大，而且小組的運營管理是可以複製的，所以他們也有很強的拓展性，相對來講容易成功。
另外，就是像餐飲企業的內部創業也比較容易，比如像西貝莜麵村、喜家德餃子館、王品牛排都是靠內部創業不斷複製成功的。
印象比較深的內部創業比較成功的案例 ，像宗毅的芬尼克茲和稻盛和夫的阿米巴經營模式，一些文章寫的神乎其神，好似會引起新一輪公司組織變革，但沒有包治百病的良藥，對待這些新的概念我們需要保持必要的理性， 把它還原到當時產生的場景，
分析它產生的條件 當時是為了解決什麼問題，同時也要對自己企業內部環境和條件做一個客觀理性的分析和診斷，再去判斷自己是否合適，企業創新的途徑有很多，不要為了一時的熱點和焦慮而盲目跟風，最後可能適得其反。
最後總結。
第一，大平臺、小前端是當今流行的公司組織模式，內部創業是其中重要的打法，但它不是萬能良藥。
第二，推行內部創業，要考量現有制度和文化有沒有跟上，企業條件和平臺價值是否能支持。
第三，創業人才資源稀缺，創業成功率低，除非是複製型內部創業，否則公司不要把自己變成一個內部的創業場，而是應該建立創新特區。
時髦的概念究竟是良藥還是毒藥？沒有標準答案。但是藥就有副作用，瞭解副作用也是學習，不吃藥也是智慧，知道哪些成功不能複製，也是成功。
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