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導語：

接棒的CEO張勇也註定將引領阿里再創輝煌。

一家企業的薪酬激勵機制是人力資源管理中最為重要的內容，它直指企業要的績效和員工要的薪酬，是企業最終追求的目標。如何在薪酬和績效之間尋要求到平衡是老闆和人力資源管理者要去思考的。

從人性的角度出發，只有企業和員工之間利益趨同了，那麼思維才能統一。只有思維同頻，上下同欲，員工潛能才能得到最大程度的釋放，員工的行為才能一致，公司最終的戰略目標才能得以實現。

張勇：“成為“造夢者”、“創造者”、“學習者”和“堅持者”。應該成為造夢者、而不僅是被夢想激勵的人；驅動夥伴最好的方式是先點燃自己。“

不要做自我循環的機器，不要為KPI而活，多想想這個事情如何因我而改變。

如果每個人只會做自己的一小塊事情，就會成為一個“結點”，組織因此發生扭曲和問題的可能性也會變大；多點好奇心和學習力，每個人都能跨界，組織也會更加強健。

今天的創新，很大程度就是在決斷和堅持之間取捨。

9月10日阿里巴巴發佈了“傳承計劃”後——阿里集團CEO張勇一年後將接任目前馬雲所擔任的阿里巴巴董事局主席一職——張勇第一次系統講述了他對於組織和管理的一系列思考。

張勇：績效考核一直以來備受爭議，很多老闆又愛又恨，也有不少企業想推行但又怕做不好。客觀來看，績效考核是極富價值的管理變革，同時又是極具專業和藝術的管理技術。本章試圖通過提出問題、解答問題、指明出路，讓實踐者不會偏離正確的方向，通過持續推進、不斷優化，讓績效結果越來越好！

馬雲一直是中國商界的風雲人物，在2019年9月10日卸任阿里阿里巴巴董事局主席那刻起，註定馬雲將永遠立於不敗之地，因為處於事業最輝煌時急流勇退是最明智的選擇。也許有人會為阿里捏一把後，沒有馬雲的阿里到底何去何從。但阿里的文化、戰略佈局、組織生態和激勵機制決定了人們的這種擔心是多餘的，否則這麼龐大的商業帝國馬雲是不會這麼輕易的交出來的。

張勇這次講話，發生在阿里巴巴集團進行的年度組織部晉升成員溝通會上。阿里巴巴建立已久的“組織部”，正是想讓高層管理人員和領導者，承擔起阿里巴巴的使命和價值體系。換句話說，決定這個公司未來發展的核心成員，都在這個如今已有500多人的“組織部”裡。組織部也一直是阿里管理制度的一張名片。

馬雲在9月10日的公開信中，將阿里的體系描述為“制度和人、文化完美結合”。阿里在組織和管理上的探索，一直被眾多其他互聯網公司借鑑。

張勇則在此次內部分享中，提出了四個核心關鍵詞——“造夢者”、“創造者”、“學習者”和“堅持者”。一家公司要想在未來競爭中走得長遠，組織、制度、文化正在變得前所未有的重要和關鍵。

不管是華為、還是阿里，在薪酬激勵模式中都少不了合夥人模式。接下來談談對合夥人模式的理解和看法。

一、合夥人模式的重要性。

馬雲曾經說過：作為公司的創建者，經營者，企業文化以及股東利益的載體，合夥人是最有可能堅持公司的使命，堅持長期為客戶、僱員和股東創造價值的人。

合夥人模式強調中長期激勵、通過團隊的努力對增量進行分享的一種激勵模式。

如果缺少這種激勵，通常會導致以下諸多問題：

1、 優秀人才流失。2、 員工追求安逸。3、 企業缺少合力。4、 員工計較短期薪酬。5、 員工視野窄、成長慢。

一家企業可以沒有股東，但一定要有更多的合夥人。企業需要的不是員工，而是奮鬥者和合夥人，因為這是一群出錢 出力、不佔股份、持續做大企業收益的人！

二、合夥人模式的設計步驟。

這種激勵模式通常有以下幾種模式。

1、IOP（內部事業合夥人）

以管理層為中心，建團隊做增值，分享增量收益，持續推高盈利

2、POP（內部項目合夥人）

以貢獻者為中心，向內挖掘空間，實現全員經營，共享開源節流

3、PSP（增值期權計劃）

以核心層為中心，做強做大事業，企業倍增利潤，員工收穫財富

這三種模式相輔相成，相得溢漳。

合夥人模式

所謂“股權激勵”就是有計劃、分步驟地實施共創共享的激勵設計。先讓員工形成合力，再形成戰鬥力，然後轉化為生產力和經營成果，最後根據投入與貢獻分享剩餘價值，並持續推動實現良性循環，這是股權激勵的內在意義。

但是，中小企業在設計股權激勵時，未必要一開始就動用實股股權，而是可以從“虛擬股份”或“代持股份”入手，先給予員工收益權即分紅權，再一步步根據員工的貢獻和價值，給予員工股權。給予內部員工股權時，也未必就將員工獲得的這些股權放置在主營公司，而是可以通過“有限合夥企業”作為持股平臺，間接持有主營公司的股權。

要想讓員工像老闆一樣幹，就必須讓員工成為企業的利益共同體。股權是老闆一個人的，就只有老闆一個人關心企業利潤和發展。因此，老闆既要懂得分錢，還要懂得分股。分錢可以快速激勵團隊，分股可以凝聚人心共創未來。耕者有其田，業者得其股。一邊分錢、一邊分股，以錢得股，以股分錢，事業共創，生生不息！

那到底該如何設計？以IOP為例。

第一步：定原則，確定模式與目的

（1）這是面向未來和發展的一種模式，企業如果不能給到員工未來利益，必將要付出更大的當下成本。（2）合夥人模式採用自願原則，對於合夥金要充分保障。（3）合夥人模式分享增量價值，同時公司獲得更大的共同利益。（4）合夥人模式有很強的激勵性，同時對於年度的貢獻要做評價，有一定的約束相。（5）合夥人的價值分配有投資收益、貢獻收益和總經理分配三部分組成，並且以貢獻收益為主。（6）一定同時注重個人與團隊價值的最大化

合夥人的目的和意義

第二步：定人員，誰能成為合夥人

通常是轉正的管理人員，工作所限滿一年，認同公司文化和價值觀，願意投入經營和創造價值的人。

第三步：定數量，合夥人份數如何分配。

通常會根據崗位層級、入職年限、能力等級、上年度績效評價結果、培養新人人數、員工積分等維度進行分配

合夥人份數分配（1）

合夥人份數分配（2）

第四步：定時間。

合夥人通常一年一個週期，中途會做適當的預分配。

第五步：定價格，每份合夥人要投入的合夥金。

（1）確定基值標的，如稅後淨利潤、營業利潤、初利、增利（2）確定預算增量值。增量值=預算值-基值（3）確定增量分享比例。通常30%-50%（4）確定投資回報率。通常80%-120%通過上述步驟，我們能測算出每份合夥人份數要交納的合夥金。

第六步：定合夥金的資金來源。

通常會有以下三種途徑。（4） 通常，員工合夥金交納的幅度在通常員工交納的合夥金總數控制在5000-50000元之間，較為合理！

第七步：分配合夥人份數

1、預設價值法：根據員工所處的層次、價值區間等，設定對應的預設價值“份”2、貢獻要素法：根據員工的綜合表現與貢獻分別設定相應的份額，綜合反應員工的整體價值。

第八步：定收益，確定投資收益分配方式

合夥人分紅通常有三種方式。投資收益（30%），貢獻收益（60%），總經理分配（10%）1、 對於投資收，根據合夥人投入金額分配，也即合夥金多少分配。2、 貢獻收益分配：根據年度貢獻分值進行分配。通常會有以下幾種評價方式。綜合計分法，如下表所示

綜合計分法

KSF綜合考評法，如下表所示。

KSF評分法

第九步：確定合夥人退出機制

通常發生以下幾種情況，合夥人要退出1、時間1輪1年，計劃到期自動終止，到期後製訂新的OP計劃繼續推行。2、離職內部合夥人中途離職或自願退出，有補償無分紅。3、違紀內部合夥人如發生約定的違規違紀行為的，可以依規進行處置：終止、除名。4、自願內部合夥人可以根據本人意願中途退出。第十步：簽署合夥人協議三、合夥人模式運行注意事項。合夥人模式在運行的要注意以下事項。1、召開合夥人大會，講解分紅結果，強調結果公開2、舉行分紅儀式，注重儀式感3、簽署下一年度合夥人協議（一手分錢、一手收錢/釋放股權）

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