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长期分享薪酬、绩效、股权、合伙人、预算的专业知识！

导语：

接棒的CEO张勇也注定将引领阿里再创辉煌。

一家企业的薪酬激励机制是人力资源管理中最为重要的内容，它直指企业要的绩效和员工要的薪酬，是企业最终追求的目标。如何在薪酬和绩效之间寻要求到平衡是老板和人力资源管理者要去思考的。

从人性的角度出发，只有企业和员工之间利益趋同了，那么思维才能统一。只有思维同频，上下同欲，员工潜能才能得到最大程度的释放，员工的行为才能一致，公司最终的战略目标才能得以实现。

张勇：“成为“造梦者”、“创造者”、“学习者”和“坚持者”。应该成为造梦者、而不仅是被梦想激励的人；驱动伙伴最好的方式是先点燃自己。“

不要做自我循环的机器，不要为KPI而活，多想想这个事情如何因我而改变。

如果每个人只会做自己的一小块事情，就会成为一个“结点”，组织因此发生扭曲和问题的可能性也会变大；多点好奇心和学习力，每个人都能跨界，组织也会更加强健。

今天的创新，很大程度就是在决断和坚持之间取舍。

9月10日阿里巴巴发布了“传承计划”后——阿里集团CEO张勇一年后将接任目前马云所担任的阿里巴巴董事局主席一职——张勇第一次系统讲述了他对于组织和管理的一系列思考。

张勇：绩效考核一直以来备受争议，很多老板又爱又恨，也有不少企业想推行但又怕做不好。客观来看，绩效考核是极富价值的管理变革，同时又是极具专业和艺术的管理技术。本章试图通过提出问题、解答问题、指明出路，让实践者不会偏离正确的方向，通过持续推进、不断优化，让绩效结果越来越好！

马云一直是中国商界的风云人物，在2019年9月10日卸任阿里阿里巴巴董事局主席那刻起，注定马云将永远立于不败之地，因为处于事业最辉煌时急流勇退是最明智的选择。也许有人会为阿里捏一把后，没有马云的阿里到底何去何从。但阿里的文化、战略布局、组织生态和激励机制决定了人们的这种担心是多余的，否则这么庞大的商业帝国马云是不会这么轻易的交出来的。

张勇这次讲话，发生在阿里巴巴集团进行的年度组织部晋升成员沟通会上。阿里巴巴建立已久的“组织部”，正是想让高层管理人员和领导者，承担起阿里巴巴的使命和价值体系。换句话说，决定这个公司未来发展的核心成员，都在这个如今已有500多人的“组织部”里。组织部也一直是阿里管理制度的一张名片。

马云在9月10日的公开信中，将阿里的体系描述为“制度和人、文化完美结合”。阿里在组织和管理上的探索，一直被众多其他互联网公司借鉴。

张勇则在此次内部分享中，提出了四个核心关键词——“造梦者”、“创造者”、“学习者”和“坚持者”。一家公司要想在未来竞争中走得长远，组织、制度、文化正在变得前所未有的重要和关键。

不管是华为、还是阿里，在薪酬激励模式中都少不了合伙人模式。接下来谈谈对合伙人模式的理解和看法。

一、合伙人模式的重要性。

马云曾经说过：作为公司的创建者，经营者，企业文化以及股东利益的载体，合伙人是最有可能坚持公司的使命，坚持长期为客户、雇员和股东创造价值的人。

合伙人模式强调中长期激励、通过团队的努力对增量进行分享的一种激励模式。

如果缺少这种激励，通常会导致以下诸多问题：

1、 优秀人才流失。2、 员工追求安逸。3、 企业缺少合力。4、 员工计较短期薪酬。5、 员工视野窄、成长慢。

一家企业可以没有股东，但一定要有更多的合伙人。企业需要的不是员工，而是奋斗者和合伙人，因为这是一群出钱 出力、不占股份、持续做大企业收益的人！

二、合伙人模式的设计步骤。

这种激励模式通常有以下几种模式。

1、IOP（内部事业合伙人）

以管理层为中心，建团队做增值，分享增量收益，持续推高盈利

2、POP（内部项目合伙人）

以贡献者为中心，向内挖掘空间，实现全员经营，共享开源节流

3、PSP（增值期权计划）

以核心层为中心，做强做大事业，企业倍增利润，员工收获财富

这三种模式相辅相成，相得溢漳。

合伙人模式

所谓“股权激励”就是有计划、分步骤地实施共创共享的激励设计。先让员工形成合力，再形成战斗力，然后转化为生产力和经营成果，最后根据投入与贡献分享剩余价值，并持续推动实现良性循环，这是股权激励的内在意义。

但是，中小企业在设计股权激励时，未必要一开始就动用实股股权，而是可以从“虚拟股份”或“代持股份”入手，先给予员工收益权即分红权，再一步步根据员工的贡献和价值，给予员工股权。给予内部员工股权时，也未必就将员工获得的这些股权放置在主营公司，而是可以通过“有限合伙企业”作为持股平台，间接持有主营公司的股权。

要想让员工像老板一样干，就必须让员工成为企业的利益共同体。股权是老板一个人的，就只有老板一个人关心企业利润和发展。因此，老板既要懂得分钱，还要懂得分股。分钱可以快速激励团队，分股可以凝聚人心共创未来。耕者有其田，业者得其股。一边分钱、一边分股，以钱得股，以股分钱，事业共创，生生不息！

那到底该如何设计？以IOP为例。

第一步：定原则，确定模式与目的

（1）这是面向未来和发展的一种模式，企业如果不能给到员工未来利益，必将要付出更大的当下成本。（2）合伙人模式采用自愿原则，对于合伙金要充分保障。（3）合伙人模式分享增量价值，同时公司获得更大的共同利益。（4）合伙人模式有很强的激励性，同时对于年度的贡献要做评价，有一定的约束相。（5）合伙人的价值分配有投资收益、贡献收益和总经理分配三部分组成，并且以贡献收益为主。（6）一定同时注重个人与团队价值的最大化

合伙人的目的和意义

第二步：定人员，谁能成为合伙人

通常是转正的管理人员，工作所限满一年，认同公司文化和价值观，愿意投入经营和创造价值的人。

第三步：定数量，合伙人份数如何分配。

通常会根据岗位层级、入职年限、能力等级、上年度绩效评价结果、培养新人人数、员工积分等维度进行分配

合伙人份数分配（1）

合伙人份数分配（2）

第四步：定时间。

合伙人通常一年一个周期，中途会做适当的预分配。

第五步：定价格，每份合伙人要投入的合伙金。

（1）确定基值标的，如税后净利润、营业利润、初利、增利（2）确定预算增量值。增量值=预算值-基值（3）确定增量分享比例。通常30%-50%（4）确定投资回报率。通常80%-120%通过上述步骤，我们能测算出每份合伙人份数要交纳的合伙金。

第六步：定合伙金的资金来源。

通常会有以下三种途径。（4） 通常，员工合伙金交纳的幅度在通常员工交纳的合伙金总数控制在5000-50000元之间，较为合理！

第七步：分配合伙人份数

1、预设价值法：根据员工所处的层次、价值区间等，设定对应的预设价值“份”2、贡献要素法：根据员工的综合表现与贡献分别设定相应的份额，综合反应员工的整体价值。

第八步：定收益，确定投资收益分配方式

合伙人分红通常有三种方式。投资收益（30%），贡献收益（60%），总经理分配（10%）1、 对于投资收，根据合伙人投入金额分配，也即合伙金多少分配。2、 贡献收益分配：根据年度贡献分值进行分配。通常会有以下几种评价方式。综合计分法，如下表所示

综合计分法

KSF综合考评法，如下表所示。

KSF评分法

第九步：确定合伙人退出机制

通常发生以下几种情况，合伙人要退出1、时间1轮1年，计划到期自动终止，到期后制订新的OP计划继续推行。2、离职内部合伙人中途离职或自愿退出，有补偿无分红。3、违纪内部合伙人如发生约定的违规违纪行为的，可以依规进行处置：终止、除名。4、自愿内部合伙人可以根据本人意愿中途退出。第十步：签署合伙人协议三、合伙人模式运行注意事项。合伙人模式在运行的要注意以下事项。1、召开合伙人大会，讲解分红结果，强调结果公开2、举行分红仪式，注重仪式感3、签署下一年度合伙人协议（一手分钱、一手收钱/释放股权）

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