03.01 [創問]華為的三次轉型

經常可以發現客戶會問，華為那麼多產品，到那麼多市場去銷售，請告訴我怎麼才能建設一個最適合我的網絡，而華為的銷售團隊不理解，只會吹噓自己的產品好。舉個例子，有人要吃川菜，問華為人，你告訴我怎麼炒川菜？華為人說什麼？華為人會說我的辣椒特別辣，我的肉特別新鮮，我的油不是地溝油，但是還是沒有告訴人家怎麼炒川菜，這就是解決方案，當時華為不懂。

香港有個買鞋的公司叫Dr Kong（江博士），你去門店買鞋，她先不是直接推銷鞋子，而是先測試平足的情況，因為她號稱是治療平足的。現在的兒童很多都有平足的問題，小孩測完平足情況後，可以選擇各式各樣的鞋子，男孩基本上全部可以滿足；女孩喜歡漂亮，可以在其他地方買漂亮的鞋，而使用它的鞋墊。下次再去買，還可以在電腦上跟蹤平足的改進路程。小孩的腳變化很快，不停地買，用戶的黏性非常強，這是一門很好的生意。

一個賣鞋的可以從客戶的痛點出發，給出客戶解決方案，而華為搞ICT高技術的企業卻不懂。在“以客戶為中心”的理念推動下，華為逐漸走過了以技術為中心，做客戶需要的產品，再到通過解決方案解決客戶的問題的過程。

其實最高的層次是提前幫客戶想問題和預防風險。任正非曾經問過中國移動的總經理，華為在中國市場跟愛立信打了30年都沒有打過，是什麼原因？中國移動老總回答，中國移動發標的時候，華為投標非常賣力，把中國移動上上下下全都圍住。而愛立信提前和中國移動一起寫標準，一起做業務規劃，甚至部分標書都是跟中國移動一起寫的，華為怎麼競爭？

就是真正的客戶價值導向，提前為客戶想問題和預防問題。當從產品到解決方案轉型以後，除了研發體系要發生深刻變化，行銷體系都要發生變化。從關係營銷，要逐步要向技術營銷、解決方案營銷轉型，到了後期要進行顧問式營銷、價值營銷轉型。

說起來容易，華為在解決方案轉型中，也經歷了痛苦過程，直到今天的華為，有些方面還在摸索過程中。

這裡關鍵的問題是什麼叫解決方案，大家理解都不一樣，遲遲不能統一口徑。後來顧問告訴華為，只要是解決了客戶問題或痛點的產品/服務就叫解決方案。這其實仍然很混亂，單個產品也可以解決客戶的某種問題，難道也叫解決方案？因此，早期華為的解決方案一直是“掛羊頭賣狗肉”。

隨著對客戶問題的理解逐步深入，IBM告訴華為需要用30%的產品滿足客戶百分之百的需求，為了便於管理，將解決方案進行分解。以某個產品為主的產品與解決方案，統一歸屬該產品線，因此，華為的產品線開始叫產品與解決方案部；而跨產品線的解決方案，特別是網絡級的解決方案，則成立了專門的解決方案體系。因此，解決方案應該定義為，通過多個產品和服務集成，解決客戶系統級問題的方案，才叫解決方案。

即使如此，在實際工作中仍然遇到很多問題。2008年衝擊歐洲的最後一個壁壘德國電信時，德國電信的標書中涉及整網設備和多個設備廠商的集成和互聯互通。中標的前提是要承諾做集成，否則自動出局。而當時做集成是不被肯定的，而且還有一個奇葩的規定，解決方案開發部不能開發一行代碼。這叫什麼解決方案？因此，後來的逐步成功，完全是被客戶逼上梁山的。

類似解決方案這樣的平臺體系不斷建立以後，華為的整個管理體系區別於其他的西方大公司的。最近有一本《以客戶為中心》的書面世，也說明了華為的運作體系是由高靈敏度的一線組織，加上後臺大平臺的支撐，在實現了基礎技術、產品與解決方案、供應鏈、財經等共享的基礎上，做到前後方的高效協同運作。其實連鎖經營模式也很類似，連鎖店面在一線服務好客戶，而強大的後臺保證了產品質量、味道的一致性和供應鏈的高效運作，比如肯德基就是這樣。

產品和解決方案轉型是個基礎，後來華為又進行了供應鏈的流程變革ISC和財經系統的管理變革IFS等等，是公司平臺能夠快速響應一線的需求，這就是第一次轉型而且還在不斷完善和改進中，這對整個前後協同機制打下了非常好的基礎。

在這次轉型中，除了轉型戰略要制定清晰，流程和組織要跟隨戰略而變，人的因素也非常重要。如果找不到合適的人，或者是沒有合適的人去培養，轉型也會失敗。有的企業，甚至經營了十多年的企業，連個產品經理的概念都沒有建立，只有硬件經理和軟件經理，沒有一個人對產品的生命週期真正負責任。產品賣得好不好，研發是不是滿足客戶需求，成本與質量一直到最後的服務，沒有一個負責人。

很多好的企業，CEO就是產品經理。喬布斯就是產品經理，馬化騰也是產品經理，產品從設計到上市分佈都是他在臺上講。所以說如果做集成產品開發流程變革，沒有產品經理這樣的人，集成產品開發絕對要失敗。

而產品向解決方案轉型，如果沒有解決方案專家，不瞭解客戶的痛點，也不知道怎麼把客戶痛點變成方案給客戶，解決方案怎麼進行轉型？所以，轉型要成功，戰略要支撐，流程要支撐，組織要調整，還要識別關鍵的轉型的人才。要提前進行儲備，或者招聘，或者培養，才能支撐轉型落地，這就是第一部分轉型要論述的關鍵點。

很多企業想知道華為在轉型裡遇到最大的問題是什麼，有什麼需要企業關注和克服的？華為第一次轉型特別難，因為萬事開頭難。第一次轉型的時候，變革文化還沒有形成，沒有變革管理和風險防範的經驗，所以任正非才說要“削足適履”。後來華為人習慣了，三年一小變，五年一大變。只要把轉型的戰略意圖和驅動力說清楚，配合一定的變革管理組織，就比較容易推行。

浙江一家企業的高管曾經反映，企業變革好像只有老闆著急，底下的高管都不著急。變革一個是文化要塑造，轉型戰略和驅動力要在高管層達成共識，老闆和高管要從思維到行為上帶動大家；第二變革的組織要非常強，變革要是一把手工程。變革不能自找臨時工和完全依賴顧問，第一級是核心領導團隊，如公司級的變革指導委員會；第二級是常設的變革管理和IT部門，很多變革的方法論是需要積累的和傳承的，變革還需要IT來支撐；第三級就是由業務部門負責的不同變革項目組。組織的保證，也是管理變革成敗的關鍵之一。

華為第二次變革：從國內市場到全球化

華為的第二次轉型是在困難中的被動轉型，當時國內市場出現瓶頸，是被逼無奈的，但國際化除了是去發現新的奶酪，全球化使華為實現了管理的二次質變，這裡還是有很多管理精髓值得我們學習的。

華為還在生存期的時候，任正非就說，通信設備行業全球三足鼎立，華為必是一家。當時大家根本不相信，其實這個理念是貫穿始終的，只不過不同的時期有不同的做法，這個理念很重要。在這次向全球化轉型的過程中有很多東西可以分享，這裡只重點介紹：華為一線鐵三角和前後高效協同的管理機制。

企業初到一個新市場主要就是發現機會，當對那個市場比較熟的時候，就要選擇和識別機會，最主要是把握機會。今天分享的主題就是怎麼建立一套一線對市場需求高度敏感，而前後方響應及時、又協調順暢的體系，就是如何高效地把握機會。

1.為什麼要建立鐵三角和前後協同體系？

除了大家都聽到的“一線呼喚炮火”這一句話，其實任正非講過三句話，一線呼喚炮火；後面要有炮火，不要都是啞炮；還有你的炮彈是不是適合當地的需求，還有一線不是隨便呼喚炮火的，是有成本的。

早期與客戶交流的都是客戶經理，客戶經理人際理解方面優勢很強，但對技術不太熟或不太敏感。客戶有什麼問題或需求都需研發人員到現場去講解。過一段時間，客戶詢問需求是否落實了，客戶經理並不理解需求是否落實或滿足，再次尋求研發支持，不斷更換專家，重新重複溝通，大大降低了了客戶滿意度。這樣一個需求溝通三次，針對三個不同的人講同樣的話，最後解決到什麼程度客戶經理也不清楚，客戶更是茫然。

還有一種情況是設備出了問題，客戶無法解決問題，但客戶經理承諾了快速服務響應時間。又是一個電話，求助服務體系。服務人員帶著設備飛過去，但實際可能只是對說明書理解和錯誤操作，根本沒有必要去。在早期競爭對手少，，利潤比較高時，還可以支撐這種做法。業務逐漸大了以後，運作成本極高，所以就說這個方式不對，能不能80%以上的問題在一線就閉環了，既提高客戶滿意度，又減少運營成本？特別是在海外市場，這種需求更加迫切？

更主要的一點，在發現市場機會方面，客戶經理跟市場和客戶的交流是最密切的，有時候客戶說一個需求，但客戶經理對技術不敏感，經常會無意識地遺漏。產品經理只管把產品方案做好，他也接觸不到客戶，所以就會錯失很多機會。

2.建立鐵三角的優勢

華為當時在北非建立鐵三角，就發現有這個三角以後他們之間可以互相協作，解決了很多問題。與大客戶進行拓展的時候，特別是大合同的決策，客戶不是一個人，一定包括客戶領導、採購部門、使用部門、維護部門、工程部門等等不同的決策成員和部門組成，而這些部門的人想要了解的東西，或者需求或者痛點是不一樣的。鐵三角團隊就能更好的匹配和解決客戶不同部門的決策者的需求。

鐵三角的優勢之一是，客戶經理可以去見客戶，在客戶經理的統一管理下，技術經理也可以去見客戶，服務經理也可以去見客戶。假如客戶經理有什麼重要的事情不在，技術經理和服務經理也可以持續與客戶溝通交流；而如果產品經理發生了職位調動，客戶經理或服務經理照樣掌握客戶的需求，保障了產品經理工作的順利交接和需求管理的一致性。一些企業經常發生，客戶經理一旦被競爭對手挖走了之後，會帶走一大批客戶，因為只有客戶經理可客戶交流，客戶是客戶經理自己的，不是企業的。很多公司過一段時間，就對各大區或區域分公司負責人進行輪換，也是希望讓客戶認識到客戶是公司的客戶，不是這個人的客戶，這樣就可以比較好地管理客戶關係。

3.建立鐵三角不但要有型還要神！

即使建了鐵三角以後，華為一開始還是出現一些問題，鐵三角就各負責一部分，各忙各的，大家應該知道北非的故事，雖然有這個形了，但是神還沒有，大家各負責自己的一畝三分田，產品經理就管產品推廣、做方案和報價。最後發現要讓三個角色互相學習和融合，做到一專多能，整個考評機制也發生了變化，實現面向目標的考核互鎖。

客戶經理不再是銷售一單就拿一單提成的客戶經理，而是那個地方的CEO。CEO和客戶經理最大區別是什麼？他不僅要實現近期目標，還要管那個地方的經營、競爭和長期發展，真正成為一個公司在本地的代表，而不只是一個大客戶經理。

產品經理除了寫標書，還要進行標前的引導，要對實現當期產品銷售目標負責，還要對未來的中長期需求負責。

服務經理更是這樣，服務經理原來是後端兜底的，產品不行服務湊是經常出現的事情，很多過度承諾都需要服務來完成，很多員工不太願意做服務。現在的服務經理要對客戶滿意度負責，最後的驗收報告關係到回款。而且往前端走，服務也要產生銷售。在解決方案轉型和銷售中，起到越來越重要的作用。除了傳統的技術支持外，在網絡規劃、諮詢、專業服務、集成等方面，發揮了更重要的作用。

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4.建好一線後怎麼能讓前後協同好？

華為公司一開始協同也做得不好，為了支持好市場一線的大項目，常常由公司副總裁任項目贊助人（Sponsor），做後臺的資源協調等支持工作。但是隨著市場越來越大了，這個項目越來越多，各胡志明小道猶如萬箭穿心，嚴重的衝擊了公司原有的管理體系，所以出現了類似矩陣式的項目組織形勢，很多企業的決策機制也都發生了調整和優化。

除了矩陣式管理以外，針對大客戶，鐵三角的組織是獨享的，因為大客戶不希望其公司戰略，產品信息、業務發展信息、供應鏈信息等讓競爭對手獲取，因此希望供應商有獨立的組織為其服務。為了服務好戰略大客戶，華為還在總部建立了專門的大客戶解決方案鏡像團隊，在營銷、產品客戶版本開發、解決方案驗證、供應鏈等方面，對一線鐵三角進行高效的對口支持。

任正非在講話裡多次提到所謂的重裝旅，就是機動部隊，華為主要設在片區。有的企業也有類似的組織，因為在拓展初期，有的國家或者有的省，根本就沒有常駐人員，但是也許有機會，就需要機動部隊去拓展，拓展好了再常設部隊。或者是某個地方客戶特別難啃，需要專家去支撐，而專家又比較少，所以就在片區建立這麼一個重裝旅，以便協調資源和保證資源共享。

經過多年的積累，華為形成了從一線到片區再到機關的三級營銷體系。一線以“鐵三角”的形式，做到一專多能，具備敏銳的市場拓展能力，而越到上面就越來越專業化，就像軍隊一樣，導彈軍打得又準又遠，不同軍種有不同的要求。

為了既突出一線靈活機動的特點，又發揮大平臺支撐的效率和資源共享，華為有一套比較有效的授權管理機制。

第一個就是價格授權機制。大家知道在一線最主要的短期授權就是價格授權，到底可以打多少折賣給客戶。當時華為在拓展德國電信的時候，為進入核心網，贈送設備或象徵性的收費，就需要通過兩級授權。類似這樣的，不同企業有不同的授權，但是這個授權一定要落到實處。

第二個關於需求承諾的問題，這屬於中長期的。一線需求管理團隊需要仔細驗證需求的真實性和分析需求對市場拓展的影響。特別是對於重大需求，一線需求決策團隊需要討論決策，並書面向機關申請。機關的需求管理和規劃團隊需要在全球範圍內，從技術、開發成本、市場ROI等多方面進行分析，並限期反饋一線；存在爭議可以向更高決策團隊IRB反饋。開發承諾總體由機關總部做出，但是一線有提議和申訴權，對需求對市場拓展的影響要有明確的分析和承諾。就像價格授權的三級體系，需求管理也有三級體系，價格是指當期的炮火，需求就是中期和未來的炮火。

華為對鐵三角的管理，基本都是由客戶線比較強的領導來管理，代表處代表多數都是來自客戶線。在代表處設置對應的客戶線、產品行銷線、服務與交付三個功能部門，根據項目情況，組建不同的項目“鐵三角”。華為很早在一線就取消了銷售人員的提成制，而是採用了基於A\\B\\C\\D考核，配合項目獎的方式。既鼓勵個人英雄主義，又強調集體主義的方式，使華為“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救”的傳統，能夠不但發揚光大。

這種考核方式，大多數公司可以參考。對於中小公司，由於運作比較靈活，幾個人一討論就可以把鐵三角項目成員的考核和獎金定下來。華為現在為了更好地落實“少將連長”的變革，賦予項目“鐵三角”負責人更多的權利，讓項目經理可以直接對項目成員進行考核和決定獎金。這就需要很好的項目虛擬結算方式和強大的IT支撐，黃衛偉老師介紹華為財經已經在管理一萬三千多個財務報表。通過IT系統，未來能夠很好的統計出員工在項目中的角色是什麼，工作比例是多少，當一個人參加多個項目，就能很好地衡量。因此，一個變革除了有好的思路，還要有好的流程、組織、機制，以及IT來支撐，特別是公司發展越來越大之後。

這次轉型最需要什麼樣的人才是什麼？首先是機關的中高層領導。不但是思路，關鍵是你的行為模式，是不是真的都以客戶為中心，是不是急一線之所急，而是是不是真的體現在了考評機制裡。還就是為什麼華為一直在強調領導幹部都要去一線，不到一線的很難給提拔？因為你不知道一線的痛苦，怎麼支持好一線的工作。前一段時間任正非批評了華為的財經體系，就是因為不是以客戶為中心和服務一線為主，而是是監控為主，這裡不是說不需要機關實施管理，而是要平衡。華為近期為什麼2000個研發人員奔赴一線？就是發現研發的一線意思開始出問題了，公司對一線的響應越來越遲鈍，所以中層高層管理者和關鍵部門的轉變是非常重要的。

5.學員提問

1)在華為這個三角哪個是主導？

原則上由客戶經理做主導。華為內部一句話就是對外無小事，基本是由客戶經理做主導。原來的市場總裁、代表處代表基本上都是從客戶線上來的，但一線鐵三角通過一專多能的培養後，角色是可以轉換的。原來歐洲地區部的總裁就是從技術線上來的。技術的人比客戶經理技術強多了，若再有很好的人際理解力，轉型成客戶經理以後水平是比較高的。既能跟客戶建立很好的關係，又能說很多技術解決方案的問題，客戶特別歡迎。

2)這三個鐵三角部門是一個部門還是幾個部門？

在代表處主要對應三個功能部門，人員全部落地代表處管理，行政關係是在一線代表處。但業務線和能力體系（任職資格體系）則分屬不同業務線，，華為的組織是矩陣式管理的。

跟很多企業交流，都說覺得鐵三角挺好的，但是企業不大人手不夠，很難實施。華為最早也是這樣，一般來講針對大客戶或者說戰略客戶，鐵三角是專職的，一般客戶可以建一個共享的鐵三角組織，這樣就解決初期人力的問題。

華為第三次商業模式轉型的變革管理

華為通過感知價值鏈的變化，，進入三個領域——運營商業務、企業網業務和終端業務，從B2B到B2C、B2b的商業模式轉型。這三個領域的商業模式是完全不同的，比如企業網的客戶有大有小，小到以萬為單位的合同，而華為在運營商集採之後，經常出現過億的合同。因此，從運營商延續下來的客戶管理、合同管理等多項制度，面對企業市場眾多的中小客戶和合同，五花八門的需求，原來的管理體系已經明顯不適應。機會怎麼管理？合同怎麼去管？如果還按照原來的管理模式，管理成本非常高，所以當時嚴重困惑了企業網BG。

到了終端市場更是這樣，企業網的客戶群以十萬為單位，而終端則是以千萬和億為單位，這樣的客戶管理對華為來講，是非常不適應的。以網站為例，原來華為網站就是單向推送模式，就是一個展示的窗口。客戶在網站上幹了什麼，客戶有什麼需求很難反饋上來。

所以在這時候就啟動了LTC流程，再往前就是MTL流程。這兩個流程的引進是第三次轉型變革的標誌，為企業BG和消費者BG，提供了面對上萬、上千萬數量級的客戶，如何從市場的營銷活動發現銷售線索，這個線索還不是真正的銷售機會，它們的顆粒度也還不一樣。通過對這些線索進行孵化、培育和分析判斷，變成一個一個真正的銷售項目。根據不同的客戶和項目的顆粒度，採用不同的合同管理模式，讓銷售機會真正變成現金cash。

MTL流程和管理方法，還解決了長期困擾中國企業如何定義營銷和行銷/銷售，如何清晰評估營銷績效的難題，並擁抱數字營銷時代的到來。

針對中小客戶，合同管理和回款是很大的問題，企業信用和商務情況經常都有問題，所以企業網BG把不同的客戶進行分層管理。中小客戶全部通過渠道銷售，採用標準合同，避免了管理的複雜性和回款問題。而對大客戶採用準直銷，目的是瞭解客戶需求，最後仍由大的代理商簽單，合同則根據客戶需求可以進行一定的定製化，確定合同框架後，每次只針對SOW和BOQ進行談判，大大提高了管理效率。有些企業則不善於總結經驗教訓，合同種類眾多，有的多達83種。越是小公司越提出各種千奇百怪的要求。因此，把客戶進行分類，採用不同的銷售方式，簡化客戶的合同管理，需要企業不斷總結提高。

除了在管理機制上有一個大的變革以外，與流程LTC和MTL配套的IT系統和非常重要。怎麼通過用數字營銷以及大數據，把這些客戶的各種行為進行統計分析，把真實的採購需求拿到手，然後客戶經理去把這個項目拿下。需要組織、能力和技術的支撐和管理模式的變化。

對於針對行業很多定製化的需求，在規模化和定製化之間怎麼進行取捨？華為也是通過反思以後發現，除了自身對這個行業的業務理解能力要提高以外，關鍵要進行渠道合作和堅持“被集成”戰略。

華為過去在運營商行業做大，最重要的一個特點就是狼性十足，按任正非的說法，華為習慣當黑寡婦，以前跟華為在合作方面的名聲不好。但是在運營商直銷體系下，這個方式很多情況下是無奈的選擇。但在新的商業模式下必須被集成，必須保證行業價值鏈的健康成長，這也是華為從追趕者到領先者，必須補上的一課。如何帶領這些行業裡的合作伙伴一起做大做強這個行業。

隨著商業模式的變化，面向的客戶也發生了變化，客戶需求也發生了變化，包括IPD產品開發流程也進行了適用性變化。原來運營商的設備可以在機房運行10年，甚至20年不變。而現在的內容服務商，具體什麼APP能發展起來，服務商也不知道。因此，他希望服務器的計算能力和存儲能力要靈活配置，設備的更新更快。因此，華為的開發要更敏捷，現在IPD集成產品開發流程中增加了很多敏捷開發的概念。企業選擇IPD流程變革時，一定要根據各個行業的情況靈活掌握，一個是客戶在整個開發過程的參與，一個就是根據不同的情況進行敏捷開發。比如說一些工業行業，像監控行業，變化不是很大，用IPD這套體系沒有問題。但是很多軟件行業，IPD流程就太重了，需要引入敏捷開發概念。所以不同企業在引用時要調整，連華為自己都在調整。

還有個非常重要的地方，就是關於機會點的管理。整個電子商務平臺，華為終端公司做的最好，它有一個華為商城，自己有一套電子訂單系統。而企業網BG，也對網站和電子商務平臺進行了大幅改進。IT平臺實現了雙向功能，更能感知客戶行為和反饋客戶需求，並按不同場景整合了不同解決方案設計、報價等產品包，使很多企業可以結合自己的需要，按場景設計解決方案，選定設備型號，並直接在網上下單採購，大大節約了交易成本。因為是電子商務平臺，一手交錢一手交貨，沒有賒帳，這就解決了很多中小企業的回款問題。配合其他機會點管理方式，企業BG的運作已經越來越成熟。

戰略和商業模式的變化，需要組織體系、支撐流程和組織能力一起改變。運營商BG更加關注大客戶戰略和卓越運營，為運營商提供從諮詢到運維的端管雲E2E解決方案；企業BG在渠道戰略和行業解決方案重點投入，並引進行業專家；而消費者BG在工業設計、（以客戶為中的開發流程（UCD）、O2O銷售模式方面，在組織和人才引進與培養上，進行了大刀闊斧的變革。

華為花了20多億，不停地進行管理變革，諮詢範圍包括人力資源、供應鏈、財經、研發，以及現在的市場。當然每個企業不需要花那麼多錢，但是你要轉型，還是要藉助外力。

從華為的三次轉型可以看出，每次轉型都是很難的，一個企業只要轉型對一次，那就很了不起了。華為轉型了三次付出了很大的代價，但也成為拉開與國內競爭對手差距的重要原因，併為今天成為了行業領導者奠定了堅實的基礎。

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