報告要點

什麼是零擔企業的“25億元天花板”？

國內零擔行業有這樣一個經驗法則，當企業營收接近25億元時，大概率會面臨增長停滯。這一現象，我們稱之為零擔企業的25億元收入天花板。根據運聯傳媒公佈的數據，中國公路快運的老牌企業——華宇物流和佳吉快運，2017年的零擔收入分別為21.3億元和19.0億元，與2014年21.3億元和20.8億元的收入規模相比，幾乎陷入增長停滯、甚至負增長的狀態。而與其同時代成立的通達系們，2017年總部收入已達到百億級。

為何存在25億元天花板？

三個因素導致傳統零擔企業難以突破25億元收入天花板：

1）To B屬性下的個性化需求。以B端企業為主的客戶需求結構，決定了零擔企業議價能力較低；而個性化、定製化的服務需求也使得零擔企業難以有效擴大業務規模。

2）弱規模效應無法帶來成本優勢。網絡型零擔規模效應較弱，且較區域零擔及專線公司不具備成本優勢。

3）行業盈利的脆弱性。行業處於完全競爭階段，由於零擔企業通常採用重資產模式，整體盈利較薄，油價和運力供給的波動對盈利影響顯著。盈利的脆弱性，使得企業擴張更加謹慎。

天花板如何突破？

雖然零擔企業的發展存在天花板，但這並不意味企業無法實現突破。從德邦股份和安能物流的成功經驗來看，我們認為有兩條路徑可供借鑑：

1）產品化+標準化，尋求需求公約數：零擔服務產品化，通過高品質服務實現差異化定價，提高成本容忍度，對應的是德邦股份的發展路徑。

2）輕資產+網絡化，提升規模經濟化：

提升運營效率或運營模式創新，降低平均成本，提高“最經濟日均噸量”，對應是安能物流的發展路徑。

天花板下的遠慮與近憂

天花板下零擔企業亦存在遠慮與近憂：短期面臨快遞企業滲透和加盟制零擔的衝擊，要麼自發聯盟要麼被整合；遠期面臨增長受限的問題，綜合化轉型勢在必行。

報告正文

什麼是零擔企業的“25億元天花板”？

國內零擔行業有這樣一個經驗法則，當企業營收接近25億元時，大概率會面臨增長停滯。這一現象，我們稱之為零擔企業的25億元收入天花板

（另一種說法是日均1萬噸是零擔企業的業務天花板，按照0.7元/公斤網絡零擔平均收費標準計算，25億元大致對應日均貨量1萬噸。）。

根據運聯傳媒公佈的數據，中國公路快運的老牌企業——華宇物流（2007年被TNT收購後更名為“天地華宇”）和佳吉快運，2017年的零擔收入分別為21.3億元和19.0億元，與2014年21.3億元和20.8億元的收入規模相比，幾乎陷入增長停滯、甚至負增長的狀態。而與其同時代成立的通達系們，2017年總部收入已達到百億級。

或許，有時賽道的選擇比努力更加重要。

為何存在25億元天花板？

To B屬性下的個性化需求、弱規模效應，以及整體盈利的脆弱性，這三個因素導致傳統零擔企業難以突破25億元收入天花板。

To B屬性下的個性化需求

1998年，我國高速公路通車總里程達到6258公里，位居世界第八，已經初步形成了覆蓋全國的高速公路網絡（來源：中國公路網，2007年，《我國高速公路發展與建設歷程》）。高速公路基礎設施的完善為公路運輸的發展提供了堅實的基礎。

自2001年正式加入“WTO”以來，中國已經逐步成長為“世界工廠”，形成了以珠三角輕工業基地、遼中南重工業基地，以及京津唐、滬寧杭兩個綜合性工業基地的製造業分佈區。時至今日，公路零擔運輸作為中國公路貨運的主要形式之一，承擔了全國製造業和商貿業企業近1/3的物流需求。

To B屬性下的個性化需求，業務規模難以迅速擴大。零擔運輸企業服務的對象多以製造業、商貿業等B端客戶為主，這些客戶的運輸需求往往又偏個性化、定製化。因此，以B端企業為主的客戶需求結構，決定了零擔企業議價能力較低；而個性化、定製化的服務需求也使得零擔企業難以有效擴大業務規模。

規模效應≠成本優勢

與快遞行業的強規模效應不同，零擔行業的規模效應低於我們以往的認知。

網絡型零擔的規模效應弱於快遞

對網絡型零擔而言（以德邦股份的精準卡航/城運業務為例），成本曲線或為U型：

當日均計費重量低於0.90萬噸/天時，平均運輸成本呈現較為明顯的規模效應；

當日均計費重量高於0.90萬噸/天時，平均運輸成本或呈現出邊際遞增的趨勢。

而對快遞行業而言，成本曲線為L型或長底部U型：

當日均單量低於500萬單/天時，單件成本（僅包含中轉+運輸成本，下同）呈現顯著的規模效應；

當日均單量處於500-1000萬單/天時，單件成本的邊際遞減趨弱；

當日均單量大於1000萬單/天時，邊際成本遞減量趨近於0。

與區域零擔（是指承運某一區域的零擔運輸公司）、專線（是指承運一條線路或幾條線路的零擔運輸公司）相比，網絡型零擔不具備成本優勢

與區域零擔、專線公司相比，網絡型零擔公司並不具備成本優勢。從上海浦東至深圳福田區的零擔運輸報價來看，區域零擔和專線公司的報價幾乎僅有網絡型零擔公司報價的1/3~1/2。考慮到網絡型零擔的毛利率僅有個位數水平（百世快運、中通快運目前尚未盈利），可以推斷，網絡型零擔公司的單位成本大概率高於區域零擔、專線公司。

注：平價小票中百世、安能的加盟模式只收取了幹線中轉費，其全價大概為中轉費的2倍左右，實際面向客戶的價格在1.4-1.5元/公斤；區域網的低值小票價格最低，一般按件收取，無標準化的價格標準；專線的單價最低。

從運營層面思考這一現象，我們認為，一方面由於區域零擔、專線公司更多采用點點直達的方式進行運輸，中轉分撥環節成本較少；另一方面由於區域零擔、專線公司集貨時間較長（不嚴格承諾時效），找貨時間相對充足，可以實現更合理的輕重貨配載比例，達到更高的車輛裝載率。此外，區域零擔、專線公司往往深耕區域網絡，實現省縣通，網點下沉到縣鄉，因此，在區域競爭中較網絡型零擔更加具備網絡和成本優勢。

盈利脆弱性決定規模擴張謹慎

除了To B屬性以及弱規模效應外，完全競爭下的重資產運營模式也決定了零擔行業盈利的脆弱性。

零擔企業通常採用重資產模式，人工和運費是主要的成本構成。以德邦股份為例，2017年，人工和運費成本分別佔總成本的45%和37%。考慮到當前零擔行業處於完全競爭階段，整體盈利較薄，因此，與人工薪酬上漲預期的確定性相比，油價和運力供給的波動對零擔行業盈利的影響更加明顯（如下圖所示）。盈利的脆弱性，使得企業面臨規模擴張時更加謹慎。

天花板如何突破？

天花板並非不可突破。從德邦股份和安能物流的成功經驗來看，我們認為有兩條路徑可供借鑑：

尋求需求公約數

零擔服務產品化，通過高品質服務實現差異化定價，提高成本容忍度。

成本曲線平坦化

提升運營效率或創新運營模式，降低平均成本，提高“最經濟日均噸量”。

產品化+標準化，尋求需求公約數——以德邦股份為例

德邦股份成立於2009年（前身廣東德邦物流成立於2001年），主營業務為公路快運和大件快遞，客戶類型主要為各類工業及貿易企業。2017年，德邦股份公路快運收入達到130億元，

在運聯傳媒公佈的《2018年零擔收入排行榜30強》位列第一，收入體量接近第二名的兩倍。

精準的市場選擇——定位中小企業的中高端零擔運輸需求

客戶定位於中小企業。公司的客戶選取遵循以下條件：

1）工業及貿易環節的中小企業，即海量“小B”企業為主；

2）對價格不敏感而對時效和服務比較敏感客戶。

公司儘量避免服務大客戶，主要出於以下三方面考慮：

1）大企業相對物流企業議價能力較強；

2）大企業要求很高，需要物流企業提供定製化服務；

3）中小企業數量眾多且議價能力較低，可以採用標準化的產品和服務滿足客戶需求。

精準的產品開發——開發標準化物流產品快速實現規模效應

開發標準化公路快運產品。公司在2004年推出中國公路貨運市場上首款快運產品——“卡車航班”，即德邦精品零擔業務之一——“精準卡航”的前身，領先同行五年以上。而後，公司按照提供貨物運輸服務的時效性、貨運運輸距離等不同標準，將公路快運中的零擔業務產品分為“精準卡航”、“精準汽運”和“精準城運”。

優選規格相對標準的零擔貨。公司營業部攬貨側重於單票重量在30kg-500kg之內以及體積相對規整且不超過3立方米的貨物，其中，以服裝、電子、五金、傢俱等行業的貨物為主。公司通過為客戶提供標準化產品的公路快運服務，一方面，可以最大化的提升整體運作效率，為客戶提供更高品質的服務，另一方面，

單票貨物的重量與單位重量實現的效益總體上呈現反比關係，即通常重量越小的貨物其單位重量帶來的效益越大。

高貨值支撐高成本，突破規模天花板。公司憑藉行業領先的直營零擔網絡，以及精準的標準化產品定位，迅速實現規模擴大。而較高的貨值，能夠支撐起較高的後端運營成本，因而使得公司在跨過最經濟日均貨運量後，業績仍然能夠維持較快增長。2010年公司收入突破25億元門檻，並持續高速增長，2017年公路快運收入接近130億元。

輕資產+網絡化，提升規模經濟化——以安能物流為例

安能物流成立於2010年，通過整合零擔快運網絡和信息技術平臺，打造中國最大的零擔快運加盟網絡，並在此基礎上發展了快遞、整車等相關業務。

加盟制迅速實現全國鋪網。安能物流採用分撥、干支線班車總部直營，終端網點特許加盟的發展模式。分撥直營可以保障總部對快運網絡的核心管控能力，干支線直營有助於實現全網利益協同，保障全網的穩定與一致性。終端網點採取加盟制，成本低、靈活擴張。目前，安能物流在全國擁有210個分撥中心，4000多條卡車線路及近17000多個網點用戶。

輕資產降低運營成本，提升最經濟日均貨運量。由於終端網點採用輕資產模式，降低了總部的末端運營成本，進而提升了全網的最經濟日均貨運量。同樣的收費標準下，加盟制零擔網絡能夠支撐起更大規模的貨運量。根據運聯傳媒的數據，2017年安能物流零擔貨量超過800萬噸（日均貨量超過2萬噸），業務量位居行業第一。

天花板下的遠慮與近憂

天花板下零擔企業亦存在遠慮與近憂：短期面臨快遞企業滲透與加盟制零擔的衝擊，要麼自發聯盟要麼被整合；遠期面臨增長受限的問題，綜合化轉型勢在必行。

整合加速衝擊天花板

中國90%左右的零擔企業以個體車隊形式的專線公司或規模中等的區域零擔公司存在，業務規模遠未達到天花板。因此，對這部分企業而言，當前發展所面臨的最大問題還在於如何“觸碰”天花板。

外有快遞公司滲透，內有安能勢如破竹，零擔行業開始加速整合。不過，以德邦股份為代表的全直營模式已經無法滿足企業快速擴張的需要，因而，各種“類加盟”模式不斷在業內湧現：網絡型零擔陸續開放網點加盟，而區域零擔與專線公司則開始自發組建聯盟或被平臺整合。在“類加盟”模式的推動下，中小零擔企業得以迅速實現網絡化，越來越多的企業實現了25億元收入天花板的突破，百世快運和壹米滴答是其中較為成功的案例。

百世物流2012年收購“全際通”，併成立百世快運事業部。百世快運採用轉運中心全直營、末端網點全加盟的形式。截至2018年3月，百世快運在全國擁有132個轉運集散中心，10534個網點，超過2400條幹線，最高日均噸量達到1.93萬噸，區縣覆蓋率達98%。

壹米滴答成立於2015年，由東北金正（遼寧、吉林）、山東奔騰、湖北大道、四川金橋、山西三毛、西北卓昊（陝西、甘肅）區域物流企業聯合發起創建。公司首創網絡眾籌、運力眾包等運營模式，整合各區域領先的物流網絡及優質專線公司，實現省地直達、縣鎮直通。

目前公司成員企業達11家，擁有近9000家網點、3800多條線路、3600多臺車輛、167個轉運集散中心、60多萬平米操作面積，一二級城市全覆蓋，三四線城市網絡下沉，縣級區域覆蓋率達86%。

綜合化轉型勢在必行

對於頭部企業而言，即便能夠實現突破天花板，也依然難以避免增長乏力的問題。而從美國零擔發展經驗看，

業務多元化是行業發展的重要趨勢。因此，為了實現長期增長，中國零擔企業的綜合化轉型亦是趨勢之一。

德邦股份憑藉精準的高端市場定位以及標準化的高品質服務，成為首個突破25億元天花板的零擔企業。2017年，德邦股份實現快運收入接近130億元，成為零擔行業的絕對龍頭，但增速已回落至個位數。

居安思危，是任何一家優秀企業都必須具備的素質。2013年，當快運增速仍有40%以上高增長時，德邦股份基於“現有公路運輸網絡+快遞最後一公里”正式上線了快遞業務，並將快遞產品定位為“中國性價比最高的重貨快遞”（主要針對貨物重量在3-30kg的快遞產品）。近些年，公司也逐步在倉儲供應鏈、國際業務和特種物流等細分領域拓展，轉型綜合物流服務商。

附錄

風險提示：

1.油價、人力成本大幅上漲，侵蝕行業盈利；

2.行業競爭加劇，爆發惡性價格戰。