提起去哪裡買家電，以前大家會說“去當地的某某市場”，但現在，更多的人會說“去蘇寧易購”，這種改變，從銷售數據上便可窺得一二。
從去年電商研究院公佈的數據，以及艾瑞公佈的2017家電市場排位官方數據我們均可看到，蘇寧以20%份額穩坐全渠道頭把交椅。
蘇寧為什麼成功？答案或許就在一次次的競爭之中。蘇寧28年的發展史，是由諸多競爭史拼接而成的，蘇寧控股集團董事長張近東帶領著蘇寧不斷在競爭中學習，把“競爭對手”都變成了“競爭夥伴”，走出了一條屬於自己的道路。
一戰成名：蘇寧獨鬥八大國營商場
1990年，剛剛創立蘇寧只是南京淮海路上一間200平米的空調專營店，名為蘇寧交家電。經營空調的店鋪很多，但創始人張近東另闢蹊徑，開創了“廠商合作”新模式。只用兩年時間，蘇寧就在空調經銷領域引發了“地震”，導致其在1993年被南京八大國有商場聯合“圍剿”。
當時南京八大國營商場宣稱將統一採購，給供應商施壓不準對蘇寧供貨，並開始聯合降價。剛成立3年的蘇寧對上八大國營商場，很多人覺得蘇寧輸定了。
那段經歷對於張近東來說是非常刻骨銘心的，多年後他回憶說：“今天看來應該感謝這個機會，否則蘇寧或許還不會脫穎而出。”確實，在那段緊張的時期，張近東為了最大程度團結廠商，創新出“蘇寧在淡季向生產商打款扶植生產，廠家旺季回報蘇寧”的合作模式，與廠商打下了牢靠的合作基礎。
三洋董事長甚至發話說，哪怕在南京一臺空調賣不出去，也要把代理權授予蘇寧。蘇寧最終贏下了這場硬仗。這場實力並不對等的“戰爭”成了蘇寧的成名戰，蘇寧逐漸成為了中國最大的空調經銷商。
從這一戰裡，張近東清醒地認識到，競爭和磨難是必不可少的，但競爭也意味著機遇。別把競爭對手當對手，而是把他們當成競爭夥伴，從他們身上看到可以改進的地方，從而來完善自己。
迎戰國美：持久戰的勝利
蘇寧與國美這兩大連鎖巨頭在家電江湖算得上是一對老對手了，雙方過招十多年。2002年，國美電器的銷售額突破百億大關，雄踞中國家電零售市場首位。
張近東曾在採訪時透露：2006年國美在收購五星電器後雄心勃勃，黃光裕想收購蘇寧。可張近東告訴黃光裕，如果蘇寧做不過他，就把蘇寧送給他。
無論怎樣競爭，張近東都尊重對方。在他看來，同行不應該叫“競爭對手”，而應該叫“競爭夥伴”，因為蘇寧正是依靠競爭者的襯托，進行內生式的超越——“創新標準，超越競爭”，才得到了今天的成就。
電商大戰：在京東的領域贏過京東
隨著蘇寧的線上轉型進程推進，京東和蘇寧之間也不可避免的來了一場電商大戰。2012年8月14日，劉強東通過微博宣佈，京東商城所有大家電將在未來三年內保持零毛利，並“保證比國美、蘇寧連鎖店便宜至少10%以上”。如此針對性的挑釁，讓張近東決定迎戰京東。
不過張近東的迎戰，並不僅僅是在價格上下功夫。張近東說過：“比速度、比規模、打價格戰，這些傳統套路，很容易被學去甚至被趕超，所以我們就跳出來，尋找對方看不見的力量，練內功、戒驕躁、強後臺、謀發展。”
這場戰役最終的結果是，張近東帶領蘇寧通過 “蘇寧易購+線下門店+上市公司發債及股份增持”的組合拳，逼停了京東的價格戰，坐上了全渠道家電銷售的頭把交椅。
蘇寧的成功離不開一次又一次的競爭，而能在每一次的競爭中獲勝，靠的是張近東特別的競爭路數和蘇寧長期積累的實力。把同行當做對手，是自己的格局不夠大，容易忽略自己真正要做的只有“給消費者提供更好的服務”這一件事。而把同行當做競爭夥伴，則能讓自己在不斷的比較中超越自己，獲得成功。
張近東領導的蘇寧勝就勝在，把同行當做競爭夥伴的價值觀和這麼多年純粹做一件事的能力。
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