輪胎經銷商的生意，不是這個月的銷量，而是“活躍客戶數”✕“品項數”。你的生意正在被毀掉嗎？
輪胎經銷商的生意是什麼？
輪胎經銷商的生意看起來是銷量，其實不是。
銷量，是怎麼來的？無非就是兩個指標：“進貨活躍客戶數”、每個客戶的“進貨品項數”。
生意=活躍客戶數✕品項數。
輪胎經銷商，站在老闆的高度，自己想想，是這個月的銷量重要？還是這個月的客戶數和品種數重要？
如果你是個業務員，肯定就會說，銷量重要——因為業務員拿提成。站在老闆高度，肯定是客戶數和品種數更重要。
所謂銷量，不就是在現有“活躍客戶”和“現有銷售品種”裡面，搞一把促銷嗎。你掌握300個活躍客戶，主銷一個品牌。我掌握200個活躍客戶，主銷三個品品牌。搞一把壓貨促銷，咱倆看誰的量大！
輪胎經銷商的生意，不是這個月的銷量，而是“活躍客戶數”✕“品項數”。
輪胎經銷商，你的客戶數正在減少
我跟著經銷商的業務出去拜訪市場，結果他只拜訪去他熟悉的店，第一個店跑完，不去隔壁第二個店，直接去下條街。
我問：“這個店，為什麼不去呢？”
他答：“這個店不要貨，我跟這個店也不熟。”
我說：“你不熟，怎麼知道他不要貨？不管要不要貨，必須去。”
業務員不情願地進去了，問：“老闆，要貨不？”
這個店他不常去，陌生店沒客情，首次拜訪，老闆肯定不要貨。
店主說：“你把名片留下，有事我找你。”
業務員走出來了瞅我一眼，那意思是：“你看，不要吧？”
第三家店跑完，他又想跳店，又被我攔住了：“必須挨家挨戶去。”
業務員跟我說：“這個店不要貨，你信不信？”
我說：“不管要不要貨，你都得去，那是你的路線，你的店都得拜訪。”
業務員沒有辦法，又進去了……
我們就這麼耗了一上午，到中午吃飯的時候，業務員對我說了一句話：“我們可是靠賣貨掙錢的，我們可不是靠講課掙錢的！”
大家琢磨，他說這句話對不對？
太對了！
老闆考核業務員銷量，業務員出去只有一個任務，就是把車上的貨，變成錢。所以輪胎經銷商的業務員肯定喜歡，跑能出量的大店，不跑小店。跑客情好，容易成交的的老店，不跑陌生的新店。
曾經有個輪胎經銷商跟我說：“我這個區域，保證能做好，就這麼大點城市，我八輛車在跑。”
一個小小的地級市，八輛車跑，大家覺得夠不夠？聽起來好像夠了吧。
可是，這八輛車出去，會不會跑大店，不跑小店？跑老店，不跑新店？會不會那個地方路遠，不好停車，我就不去？會不會那個地方修路，我就不去？會不會那個店老闆每次去了磨磨唧唧要貨量少，廢話還多，我就不去？……
雖然一個地級市八輛車在跑，投入成本很高，依然滿街拜訪死角。
廠家把保定市場劃分給輪胎經銷商王老闆，做總代理。保定當地有500家店，然後王老闆的司機和業務員永遠在跑他們熟悉的那200家老店，另外300家店從來都不去。
那麼，這300家老店有沒有可能關門？倒閉？轉讓？
有沒有可能，你送貨不及時，服務不好，我不幫你賣了，你砸價沒利潤我不進你的貨了……
老客戶會不會丟失——一定會！
新客戶有沒有開發——沒有！
活躍客戶數，就變小了。
再加上，很多輪胎經銷商，到現在，還在給他的員工，銷售額提成。銷售額提成，這輩子，新品都賣不起來！
為什麼？銷售額提成，賣老品和新品都是百分之三提成，我肯定給你賣老品啊！
老客戶丟失，新客戶沒有開發，客戶數減少。不賣新品，品項數也上不來。
輪胎經銷商，你的生意正被毀掉
▊1.日常管理，引導工作
輪胎經銷商給員工分任務，通常員工都會說：“任務量太高！”。
下一次員工給你說“任務量太高”的時候，你就翻一翻客戶進貨記錄。
老闆問：“上個月，我讓你跑你片區裡100個客戶，翻一下上個月進貨記錄，100個客戶，上月進貨兩次以上的15個，進貨一次以上的20個，有65個終端客戶壓根上月就沒進貨，為什麼？”
業務員答：“他們說經濟不景氣。”
老闆問：“你出去，跑大店，不跑小店，跑老店，不跑新店，你是跳著跑的，這65個客戶你壓根沒去，你說是不是？咱現在就把你昨天跑的街道回訪一遍。”
業務員答：“我承認，我下個月改正，我下個月一定每個店都挨個跑。順便問一句，這事你怎麼知道的？”
老闆答：“我當年也是這麼幹的。”
下個月業務員出去大店、小店、老店、新店都挨個跑。
業務員說：“我這個月，大店小店我都挨個跑了，100個店面76個進貨了，銷量還完不成。”
老闆：“上個月你100個終端76個進貨了，平均每個店面，進貨13條，品種(合計進貨品項數/進貨客戶數)，這說明什麼？你賣老品不賣新品，你下個月怎麼辦？“
業務員說：“我改，我以後到了店裡，老品新品都推薦，儘量讓他們多進品種。”
等到下個月業務員回來的時候，第一，進貨客戶數變多了；第二，進貨品種數也變多了。
你們覺得銷量有沒有變大？
▊2.數據分析，追蹤生意
B2B企業，比傳統經銷商的優勢，就是，線上APP下單，而且後臺有IT支持，可以隨時分析數據，幾乎所有的B2B企業，都在每天每週每月追蹤分析這幾個數字——
日活=每天活躍客戶數
有效日活=比如當天進貨量超過200元的有效客戶數
月活=月活躍客戶數
有效月活=比如當月進貨量超過5000元的有效客戶數
總進貨品項=當月每個店的進貨品項數求和
平均單店進貨品項=當月每個店的進貨品項數求和/進貨客戶數
傳統輪胎經銷商的數據建設相對原始，沒關係，往前一小步，就是新高度。
輪胎經銷商至少每個月分析一次如下指標：活躍率=本月進貨率終端客戶數/所有曾經終端客戶數
“正在死的網點“，比如60天不進貨的客戶清單
“已經死的網點“，比如90天不進貨的客戶清單
——如果幾個月活躍率下降，老闆要趕緊去走訪那些“不發貨”“正在死”“已經死”的店，為什麼，出了什麼事情？
是因為業務員無人拜訪，需要管理員工拜訪率？
是因為店裡有日期不良品沒退換，需要處理客訴？
是因為車主促銷贈品被截留，需要張貼促銷海報？
是因為陳列差導致不動銷，需要對員工執行陳列標準獎罰？
肯定有原因的，找到原因，從人員管理、拜訪率管理、促銷政策、客訴處理、價格管理……解決問題，提高活躍客戶。把“正在死”“已經死”的終端“救活”。
否則，會有越來越多“正在死”的客戶，變成“已經死”。
▊3.績效考核，考核存量
首先糾正個常見錯誤，不要考核“增量”，要考核“存量”。
什麼叫做考核 “增量”？
比如告訴員工，新品每天開發任務3家，超過3家，每合作一家新品獎100元。低於3家，每家處罰50元錢。
輪胎經銷商的基層業務員，逼急了，有的是辦法，什麼招數都會使出了……
譁，這個開了3家，賺了1000元開發獎勵。下個月，又開了6家，賺了1200元開發獎勵。第三個月，又開了6家，賺了1200元開發獎勵。然後，你去市場查一下新品開發，新品在他區域裡，還剩15家有貨。不對啊，3+6+6，應該有15家啊？
這就是考核增量的結果。
他們只管賣新品，對新品合作店沒有重點回訪，還是跑大店，不跑小店。
結果，會不會新品店把貨扔到店裡面，沒有維護上架，沒有陳列，新品賣不動，店面不要貨了？
會不會這個店裡把我們的新品車主買贈贈品截留了，新品賣不動，店面不要貨了？
會不會市場上有的店新品砸價，店面不賺錢，下次不要貨了？
會不會這個店裡面有情況需要退換，我們業務員沒去，店老闆生氣，不幫你賣了？
類似這種，三個月新品開了20家，第四個月新品還剩10家。這種現象太普遍了。
輪胎經銷商，你的考核需要改變
廠家考核業務員比較辛苦，考核壓貨率（因為店面訂單數字不在廠家手中），業務員每個月都要統計壓貨率，非常繁瑣。
經銷商考核業務員就簡單了，用每個品項的“進貨率”，就可以替代壓貨率。
▊1.市場覆蓋率不到50%的時候
市場覆蓋率不到50%（進貨客戶數/市場總客戶數），這個時候，輪胎經銷商在當地的客戶數基礎不夠。那就只考核一個維度“進貨客戶數”。
每個業代的“進貨客戶數維護目標“=X+Y+ZX=上月進貨客戶數Y=本月要求增加的進貨客戶數Z=上個月丟失的進貨客戶數（曾經進貨，上個月沒進貨，就算丟失）比如，某業代上個月進貨客戶數50個，本月要求增加20個，上個月丟失客戶5個。則這個業代本月的進貨客戶數目標，75個。月底進貨客戶數超過75個，就獎勵200元/家。少於75個處罰100元/家。少於50個處罰300元/家。
效果：業務員出門不但要跑大店熟悉店，還要跑小店陌生店、店裡有客訴他會趕緊處理……生怕“進貨客戶數”下滑，拿不到錢。
提醒：業務員會造假，大單拆小單（一個客戶訂單拆成八個客戶訂單）。
監控：執行拿單預售制度，業務員拿單司機送貨互相監控。同時老闆每天電話複查，實地複查，看有沒有拆單拼湊客戶數，按十倍處罰。
▊2.市場覆蓋率超過50%的時候
市場覆蓋率超過50%（進貨客戶數/市場總客戶數），這個時候，就可以同時考核兩個維度“進貨客戶數”“品項數”。
每個業代的“進貨客戶數維護目標”=X+Y+Z（同上）。
每個業代的“進貨品項數維護目標”=A+B+C（品項可以是進貨總品項數，也可以是指定一個新品,此處以指定新品舉例）。
A=指定新品上月進貨客戶數；
B=本月要求增加的指定新品進貨客戶數；
C=上個月丟失的指定新品進貨客戶數（指定新品曾經進貨，上個月沒進貨，就算丟失）。
▊3.簡化
經銷商水平不同，本文給出的公式和數字都是舉例，大家別在數字上抬槓。報表、細節……都是浮雲，思想最重要。最後給大家一個按照如上考核思路，簡化的方案，啟發思考。
原來的銷售額提成制不變，員工每天進貨客戶數超過8家，當天獎勵……元。新品進貨客戶數超過5家，當天晚上獎勵……元。月底進貨客戶數比上月每下滑一家，處罰……元。
參考我講的日常管理、數據分析、考核存量、考核方案這四個維度，研發你自己的方法，管好你的生意。
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