就在上週，我受邀出席首屆數字中國建設峰會，人民日報對我作了一個專訪，談了很多近期的最新思考。包括為什麼轉型做機器人，為什麼做獵戶星空，怎麼生態化管理，怎麼定義商業和成功，為什麼會去跑馬拉松，以及創業到底是為什麼。一併分享給你們：）

《人民日報》專訪傅盛：做機器人很難，有爭議是好事（上）(關注我公眾號 【ID:fstalk】,即可閱讀上篇）

5.生態化管理，成立獵戶星空，體外帶動體內成長

主持人：對於獵豹這樣一個2000多人的公司來講，包括整個團隊人員思想上的凝聚，包括怎麼去動員大家的精神，組織架構的調整，他其實可能會有很多方方面面的挑戰。

傅盛：挑戰還是非常巨大的，人的思維是比較難以改變的，我們也有很多辦法。比如，專門成立了一家公司叫獵戶星空。由一個新的組織體來開發，由獵豹投資的方式來做，在體外創造一個新物種，再用他的發展來帶動體內成長，現在看起來還比較有效果。

主持人：做體外的加法，然後再反過來影響原先的組織體有一個更好的躍升。

傅盛：比如說獵豹有2000多人，這兩千多人一年還創造了大概50億收入。所以，我們的方法就是在原來的移動互聯網投入上和收入規模上保持穩步增長，然後在新的方面，用一個新的生命體孵化，形成過渡。

主持人：這其實可能是很多已經走上成熟階段的公司可能會面臨的問題，就是在轉型的時候怎麼取平衡老業務和新業務之間的關係。

傅盛：對，這就是企業內部管理的話題了，最近我還讀了很多關於生物學的書。這個時代在發生巨大的變化，而且在加速的變化，甚至有個詞叫VUKA時代，就是不確定性，模糊性和易變性。這樣一個新的時代下，我們怎麼做好新的管理和轉型，這是所有公司很快會遇到的一個非常大的問題。

6.生命年齡並不重要，核心是思想不被禁錮

主持人：現在看這幾年的轉型和調整，我不知道您對您自己的決策有什麼樣的評價？或者說如果說作覆盤的話，講成功，您覺得經驗在哪？如果說講教訓，又在哪？

傅盛：我覺得講成功，還是抓住了一些機會。本質上就是抓住了機會，你可能說你自己有什麼能力，我覺得能力是要和機會匹配的。抓住機會是最大的能力。然後在這個機會上形成了自己的核心積累。

教訓呢，還是很多的。比如獵豹今年有八年曆史了，其實我們面臨的問題是，當這個時代發生變化的時候，人往往趕不上時代的變化。你的生命年齡，並不關鍵；關鍵是你的思想，會被禁錮住。在這個加速的時代，我們怎麼讓更多的人轉變思想，創造更好的方式讓大家更快的去轉變，這是獵豹的教訓。

雖然獵豹看上去成長這麼快，但和頂尖的企業比，我們還不夠。我們可以做得更好。過去也有一些機會，坦率講也沒有真正做好，看都看到了，比如全球做移動廣告平臺，三年前就開始做了。移動廣告平臺當時是一個非常好的機會，但我們自有廣告做得不夠好，導致了後來Facebook，Google對我們有些政策調整以後，收入增長的規模受到影響，這是我們自己沒做好的地方。

所以我就去讀生物學，讀進化論的書。生物世界就是這樣。如果外界環境不變，原有的種群就會很繁榮，但，突然有一天，小行星撞地球，恐龍就滅絕了。那為什麼人類的祖先可以活下來呢？其實這裡面有很多哲理性的東西，也是共通的。

這就是我們的教訓吧。我們怎麼在組織改變上適應這個時代和行業的變化，怎麼適應公司戰略的變化，這是我們應該認認真真像一個小學生一樣去學習的。

主持人：而且應該是一個快速的適應，不斷靈活地調整。過去這八年時間，你覺得哪些時間段，哪一些決定你下得比較艱難？或者說最痛苦的糾結的時候？我覺得每一次這種大的調整一定會經過很多審慎的考慮，一些思考。

傅盛：我覺得應該有那麼兩三次吧，對我們來說是很重大的，決定性的。

比如，做國際化這件事。大概花了接近一年的時間，絕對不是拍腦袋就做決定的。首先是用小團隊嘗試，然後覺得不錯。其實當時要把很多人調過來去做，內部也經過激烈討論，大概花了接近一年的時間，說服了大家，最後做了國際化。

而做國際化後，有個非常大的挑戰是沒有公司在海外移動互聯網有過大規模的收入。當時移動廣告還沒起來，Facebook上市後股價還被腰斬了，大家都擔心移動端是無法商業變現的。在那個時候還是有很大的壓力，當時我覺得如果我們能夠收穫很多用戶，那一定還是有機會有商業收入的。這是比較艱難和糾結的決定。

第二個就是我們要做機器人，做人工智能，這個決定就比上一個還要艱難。因為以前你做國際化的時候，屬於光腳的，大不了就再創業唄，或者再找份工作。但今天，你就是穿鞋的了，有那麼多股東，也有市值，股價每天來回波動，內部很多同事跟著你幹了幾年之後，他們也算是既得利益者，也算是功成名就。這個時候，我們又有些機會沒抓住，要讓大家認識到自己能力不夠，或者說在新時代下能力不夠，又會非常痛苦。

所以，去年獵豹高管團隊都有一些調整，有的人也離開了，我覺得如果你從生物進化的角度來看，就像新陳代謝一樣，或者就像蜂巢分裂一樣。但是大家這麼多年走過來，還是有很多壓力和情感上的不捨吧。

7.機遇和勢能永遠是最重要的，互聯網已變成“傳統行業”了

主持人：你是一個創業者，現在也是一個企業的領導者和掌舵人，如果您回頭去看的話，您覺得您的領導風格，大概是一個什麼樣的風格，或者說要成為一個好的創業者，好的掌門人，需要些什麼樣的特質？

傅盛：我的領導風格還是經歷過一些轉變的。剛開始公司創業的時候，我是一個非常嚴厲的領導者，也會罵人，非常嚴厲，經常會把下屬給說哭了，就在當時壓力特別大的時候。

等到上市，我就更傾向於大家講的人性化管理。我會經常把我的想法，對於公司的思考，對於業務的思考，在內部開會的時候會和大家講，有的花一兩個小時帶大家讀一本書。我會很重視這種學習和自我的進化。這些內部的分享整理成文章發出來，下面的人說你怎麼還有時間寫文章，我說都不是我寫的文章，是我講話的一些紀要。我覺得是分享型的吧，這就是到了上市以後。

到今天，我會更多的思考組織構架的調整，思考在這個過程中怎麼用新型的管理制度完善管理，可能更向管理者轉變。

第一階段可能是一個身體力行的leader ，帶領大家把一個產品的細節給做好；第二階段可能更像一個和大家去分享思想觀念的人，希望這種思想觀念促使大家成長，然後讓大家自己去生長；現在可能更像一個管理者，或者一個戰略的佈道者。我可能會根據我們想要實行的戰略，在我們的組織體系上，在內部組織的構建上，去花很更多精力，讓大家更能夠激發主動性。

我們現在有一個詞叫“賦能型組織”，就是讓我的這種能力賦給我們每一個內部組織，這可能是我現在正在經歷的一種轉變。

主持人：以前你是站在第一排，你希望你往站在第二排去轉型，去推動更多的年輕人。2011年左右，當時採訪了幾位互聯網圈的人，大家都說感覺十年前是這些人，然後十年後還是這些人，這馬上又要過十年了，就感覺新出現的人，其實並不多，您其實是其中一個，我不知道您是怎麼看待這一段的互聯網的創業史，以及接下來的機會？

傅盛：這是我這一年在思考的問題。其實我們和10年前那一撥相比，差距是巨大的。首先，機遇永遠都是最重要的，當你在一定的機遇上構成了一定的勢能以後，其實他就會變成一個自成長的組織。

那就講幾句BAT不好聽的話吧。和他們無關，這就是一個產業變化的很典型的一個範本。當一個產業從新興產業變成一個成熟產業的時候，就會出現一種現象叫強者更強。就是馬太效應。你看未來幾年BAT的發展，其實是以擠佔二三線互聯網公司的流量為核心的，不是他們要去做，商業就是這樣。

就像地產商一開始可能有很多家，最後就變成幾家大的，然後他就越來越大。因為他的規模聚集效應，大家的方法也是一樣，如果我們在方法一致的情況下，那肯定是有資本資源的更佔優勢，所以我認為互聯網已經結束了他的高速發展。這個行業本身已經結束了，變成了一個傳統行業了。

經常見一些創業者跟我說“你們傳統互聯網”，稱我們為“古典互聯網”。雖然現在行業頭部還在高速增長，但他的每一波的高增長都是擠壓掉二三線公司的流量為一個標誌的。

所以，我不認為在互聯網會再崛起大公司。因為所有的崛起機會，巨頭都看得到。他們也會投入。要麼是投資，要麼是自己做。包括共享單車被收購，包括最近的幾家公司一發行就破發了。這看上去是一個個小的孤立事件，其實是這個行業現狀的體現。

所以，如果真的要有創業者，一定要尋找下一個時代的機會，一定不是純粹的互聯網相關的。在美國就非常明顯，今天這些創業他們聊得是生物科技，聊的是航天或人工智能，很少有人在聊一個APP，一個傳統的互聯網的東西。

主持人：其實這也是您轉型做AI轉型的思考吧？

傅盛：14年上市的時候，我大概就覺得互聯網的大格局已經定了。你有沒有可能像當時的獵豹移動，再在那個規模上成長個一兩倍，或兩三倍，我覺得可以。

但10倍的成長是非常難的。可能會有一兩家起來，比如美團，但他不是一個普遍規律。他和創始人的特質高度相關。也和當時的機會高度相關，和巨頭當時沒看懂，一下子犯迷糊了高度相關，但，那個時間非常短。中間多少有點運氣成分。

主持人：在這樣一個環境下，你對獵豹的期許，或者說你給自己定的目標是什麼，你希望把獵豹帶到一個什麼樣的位置上？

傅盛：在這樣一個高度競爭的時代，同時互聯網在加速這種競爭，行業的壁壘會越來越快消失。雖然互聯網本身高速增長結束了，但它促使了整個社會的改變。我有一個詞叫“認知同步”，以前你所謂的認知壁壘就是說我有所謂技術壁壘，因為我做了這麼多年，我做的事情你完全不懂，或者我有很多代碼的積累。今天一個技術人員跳槽，雖然我們有技術產權，但他帶走了，你也沒辦法。

這種所謂技術的代碼也在高速流動。所以，這件事要怎麼做，商業模式是什麼樣，大家都很清楚，這就使得所有公司壁壘快速被打破，甚至也出現了沒有公司的組織體，比如像比特幣，也是巨大的財富效應。

我認為，我對獵豹移動很難去定義一個商業級的目標，雖然這個可能投資人不愛聽，事實上就是這樣。你說到底是100億美金算成功？還是多少億美金算成功？這個問題困擾了我很久。後來我覺得還是要做一些符合你創業的時候真正想幹的事情，或者叫初心吧。

如果我們能給這個行業帶來一些變化，能做幾款以前沒有，最後變成一個大家喜歡的產品，這就已經非常令人幸福了。

所以，我們很早就做過像人工智能音箱。比如小雅音箱，其實核心技術全是獵戶星空做的。包括今天的小米音箱，其中的很多人工智能技術也是獵戶星空提供的。

這對我們來說，已經是一個挺開心的事情了。所以，商業上它要結合時代，要結合資本，要結合產業，很難完全被定義出來。但在產品上，要做與眾不同的產品，做推動整個行業發展的產品，這是我們全力以赴要去完成的。

8.機器人會是我退休前矢志不渝的事業

主持人：剛剛上個月推出的五款機器人可能也只是一個開始，就是你後面對行業的一個設想，還會有更宏大的一個圈。

傅盛：當然，我們得把這五款機器人做好。其實五款產品裡面，有兩款是我們投資公司做的。我們下個月還會發布一些產品。我們是生態化打法。我們不僅自己做，我們也投資。我們願意與合作伙伴一起推動這個行業的發展。

所以，機器人會是我們一個矢志不渝的追求吧。我想在我退休之前，如果還能做一件事，那就是機器人。其他的，雖然也很火，也很熱，但不是你的菜。這件事能做好，對我的成就感，對整個社會也會有意義。

主持人：所以說可能在接下來的幾十年裡，我們應該不大會看到獵豹的一個巨大的轉身了，可能已知會沿著機器人這條路往前推。

傅盛:對，不會了，因為如果我再有30年退休，如果我想退休的時候，這個行業肯定還在高速發展。今天，我們只是看到了一點點的開始。所以我說，我們根本不是為了蹭熱點，我也不是為了去diss我們的同行，我是覺得這個行業機會很大。

當然現在問題真的還是很多的。我們都處在一個懵懂期。只有認清自己，而不是沉迷在一個自我的狂歡當中，才能真正幫助這個行業一步一步地往前走。

我們對行業的艱難狀況也有非常大的心理準備。我們把海外資產賣掉換取現金，現在大概有六七億美金的現金儲備，不算太多，但比一般的創業公司可能要好一點。所以，可以持續的不斷地投入。

我們做了安卓工具，機器人也是一個人工智能的工具，也符合我們整個的發展路徑。看上去是機器人或軟件，但其實它們都是工具型產品。它們也不是個金融產品，或者說線下推廣就能完成的商業模式，也符合我們的特點。

主持人：其實你是想把它當成一場馬拉松去跑，去走的。

傅盛：是的，梁寧寫了一篇文章，她說核心就是要有生態，否則你只有底層技術是沒有人用你的。你就算搞出一款CPU，沒人用，這個事情怎麼可能持續呢？

反過來說，應該怎麼來建立起生態呢？核心就是要有用戶。獲得用戶的核心是什麼？就是要有好的產品。只有有好的產品，才有足夠多的用戶，才有機會去構建生態。雖然它從底層是需要技術一步一步去構建，但很多事情你得反過來做，你得找到這個產品，找到用戶。

例如，iPhone發佈的時候，沒有一個部件是自己生產的，除了iOS是自己寫的，連上面每個應用都不是自己寫的。但蘋果現在生產CPU，生產裡面的關鍵性部件，還讓智能手機真正普及了起來。所以我覺得我們的核心是找到這個產品，讓用戶喜歡，同時去參與這個生態的構建。

所謂自主創新，其實是這樣一步一步走出來的。

9.決定命運的不是性格，而是目標和方法論

主持人：我們注意到您個人還挺喜歡跑馬拉松的，也參加了一些比賽，一些需要毅力的活動。大家都知道您有一個特別典型的案例就是您瘦身成功，也是一個特別需要毅力的事情，您覺得這樣有一些特質，是您特別重要的一個性格特點嗎?或者說這就是您整個創業路上的一點特質嗎？

傅盛：大多數人都會在別人做出一點成就時說，這是他性格上的優勢。性格決定命運，其實我覺得這句話比較害人。我覺得，性格並不決定命運，只有目標跟自己的方法論才決定命運。每一種性格的人都可以成功，我也可以告訴你，我並不是一開始就很有毅力的人。

我舉個例子。如果我有足夠的毅力，我高考就不會考那麼不好了。我在中學時代是沒有樹立自己的方法和目標，完全憑聰明，翻翻書就寫的那種。老師佈置的作業，我不愛寫，每天就貪玩，我根本不算一個有毅力的人。我是一個很懶的人。

我也談不上多麼熱愛馬拉松，當跑的時候，每一步都想停下來。我沒有體會跑的時候那種愉悅的感覺，但跑完以後有愉悅感，因為你的精力會好一點，狀態也會更好一點，然後你突破自己後會有成就感，但突破的這個過程很痛苦，我能夠通關的核心是我有目標了。

尤其創業，開始讓我有目標了。所以，跑步瘦身都是我想清楚了我要樹立目標。我那麼胖，精力又不夠，我就沒辦法完成創業這麼艱苦的任務。我到現在還一週六天工作。要堅持下來，就必須給自己建立一個目標。

還有一點就是方法論。想想，你減肥真的是靠毅力嗎?你也很難做到如鋼鐵般的意志。我在所有地方都會擺上體重秤，隨時稱重，不讓自己犯大錯。你肯定會犯小錯，然後不斷糾正自己。每次要跑步時也會經常不願意跑，早晨起來的時候，困得要死。在跑和不跑之間猶豫半小時，這是很真實的狀態。所以，我報馬拉松賽就是給自己定個目標，還經常發朋友圈，給自己一些反向壓力。

我覺得，這是一個創業者真正要用心的事情。不是簡單地談毅力、勇氣，其實是靠目標和方法論。

包括我提到人工智能。如果我只靠勇氣，早死了。有勇氣的背後是你有自己的理性分析。所謂的毅力是你有目標，給自己不斷地糾錯，自我改造。

10.談情懷容易誤導創業者，創業是一個超複雜系統

主持人：看似是情懷，是這些感性的東西，但背後是理性的思考，是腳踏實地的行動。

傅盛：對，情懷這個詞其實我不是特別喜歡。我覺得情懷這個詞容易誤導行業從業者。雖然一開始靠情懷，其實創業就像做一道數學題。你要嚴格的遵照公式和方法，要特別嚴格地對應起來。所以人要在這兩種狀態中來回切換。對於創業者而言，我覺得更重要的是要切換到方法，要切換到目標，然後跳出來的時候，再看所謂自己的初心，來回這樣切換思考。

只靠一個點，只靠所謂情懷本身，很難。因為創業是一個超級複雜的系統，構建一家公司也是一個複雜系統。複雜系統的一個核心表現就是它不是有輸入就一定有輸出。不是一一對應。你要做很多大量艱苦的工作，可能它才有一些變化，而一旦你一個點沒做好，就可能全盤崩了。

所以有時候創業路上你要得到所謂公正的評價，這是不可能的。

11.所謂要改變世界，必先改變自己

主持人：你不太在乎別人對你的評價是吧？

傅盛：沒辦法在乎，其實有時候你已經非常非常努力，但市場對你的評價並不好。這是一個很正常的事情。我覺得，太在乎別人評價的時候，就是所謂被綁架了，所以一定要從自我的內心出發。

主持人：所以你覺得你是一個特別的內心堅定的人嗎？篤定自己的那條路，不太管別人的看法？

傅盛：我是鍛煉出來的。我們從小就被教育要去怎樣怎樣。我第一份工作在廈門，為什麼在廈門呢？我當時是準備到北京找工作，我爸媽在廈門，所以就為他們跑到廈門，覺得要孝順，然後在廈華電子這樣一個國企待了一年。就是你說怎麼會很篤定呢？

但在那個過程中，人是一個可以自我進化的動物。我是後來才慢慢開始養成篤定。通過不斷地挫折，不斷地改變，慢慢總結出一些規律，比如，與眾不同這樣的思考點。

我在真正創業之前，我不認為我是一個與眾不同的人。我認為自己是一個非常普通的人，和大家一樣。就想找一份好工作，踏踏實實幹，後來只是覺得人生不應該這樣，所以就去北京。去北京也不是說就看準了互聯網，是考研又沒考上，投簡歷投到了一家互聯網公司。但進互聯網以後就發生了很大的變化，好像跟別的行業是完全不一樣的。所以那個時候就開始琢磨這個事情了。

主持人：那我們的訪談基本上也快到尾聲了，剛才咱們從運動也聊到了創業，也聊到了創業的經歷和想法，那最後也想請您給鏡頭前的創業者們說幾句話，你會說些什麼？

傅盛：親愛的創業者，我覺得大家都在做一件非常了不起的事情，也是很艱難的事情，在這個路上也是非常孤獨的。只要不斷加強自我進化，相信我們每個人都是可以改變的，尤其是創業者自己。

所謂要改變世界，必先改變自己。我希望大家能夠一起給自己更高的要求，樹立更高的目標，不斷去自我進化。而創業的過程就是一個你和你創辦的公司一起成長的過程。大家一起共同成長，也是創業真正最有意思的事情。

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《人民日報》專訪傅盛：做機器人很難，有爭議是好事（上）

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