導讀

是自家貨代苦逼,還是行業環境都不好？

同行業務量到底是什麼水平？

行業毛利率又是多少？

貨代產品怎麼打磨？

我的企業怎麼做強做大？

上面的問題你可能無數次問過自己，但苦於沒有信息，沒有思路，找不到答案。那麼“華東貨代行業深度調查”，將為你揭示以上答案。

前言：調查背景

近期，一方面整體進出口的大環境受到產業轉移、貿易戰、實體經濟低迷等的影響，另一方面新的貨代企業還在不斷的在成立，整個行業的競爭越來越激烈，造成生意難做，利潤下降，發展停滯等問題。

在過去的幾年海管家積累了幾十萬的用戶，和眾多的大中小物流企業建立了深度合作關係。中小貨代作為我們重要的客戶群體，我們持續關注著中小貨代的生存和發展狀況，定期的走訪各企業。

在走訪用戶深度交流中發現，大多數中小貨代經營現狀是疲於維持現狀難言發展，困擾老闆們最大的問題是怎麼打破困境做大做強。

為了找到發展的路徑，企業老闆們有的到東南亞進行市場考察，有的找身邊的同行朋友交流，但大多沒有多少進展，做了7-8年還是維持著幾個人的團隊。

同時，我們發現有一批貨代在當下也活的非常滋潤，有的老闆每年帶員工去海外旅遊；有的甚至買了一整層的商務樓；企業蒸蒸日上，老闆也能騰出時間到處旅遊和考察，活的十分瀟灑。

這些中小貨代老闆大多出身都沒有顯赫的背景，為什麼會形成這麼大的反差？

在深度接觸過程中，我們發現做的好的企業雖然在業務模式上各不相同，但是都有一些共同的特徵，他們都有自己的核心產品或者核心業務模式，老闆願意探索，花很多時間與各類人交流，管理上也有自己的一套方法等等。

為了準確瞭解中小貨代面臨的問題、挑戰，梳理出做大做強的思路，我們團隊近期走訪了近50家中小貨代企業，與每個企業的老闆做了深度的訪談，收集了大量的數據。

在此基礎上我們從業務狀況、收入、成本和管理、企業家畫像以及挑戰和應對等維度上進行了梳理和分析，編制了1.5萬字的中小貨代現狀報告和優秀企業案例。

我們的調查報告共分5篇，外加4個經典案例報告，我們還把相關數據整理成了詳細的數據白皮書，給廣大的貨代做參考。

大家可以拿行業各項指標（開票收入、毛利率、工資、成本、操作人效等）與自己公司的各項指標做對比，更客觀地認識自己企業的各項經營指標處於行業什麼樣的水平。

在整個過程中我們最大的感受是企業發展的好壞，取決於老闆的思路。

做的不好的企業原因在於老闆做企業沒有章法，體現在企業過了創業初期趨於穩定後，還是靠自己跑客戶拿單子或者招幾個銷售來試圖實現發展和跨越，

而做的好的企業老闆則明白企業不同的發展階段要抓不同的重點，逐步摸索出了自己的核心產品（或業務模式）和做深的方法論。帶幾個人見人就砍的方法只能佔一個小山頭，解決溫飽問題，如果想要佔大山頭，甚至統領一方，就要有打仗的章法。

基於多年的國際物流實操經驗，及經營海管家的過程中積累的做企業的心得體會，並結合本次調查，我們團隊提煉了中小貨代做大做強的方法論，已與幾十家貨代分享了我們的成果，受到了廣泛的認可和好評，接下來將以沙龍或者會議的形式與更多的同行做深度的分享，屆時我們也將邀請做的很成功的貨代老闆在會上分享自己的乾貨。

第一篇 概況和業務現狀

【調查區域】

本次貨代調研地區為蘇、錫、常地區的當地中小貨代，選取的貨代是隨機選擇的，具有一定的代表性。具體為，蘇州13，無錫9家，太倉7家，張家港6家，常州5家，常熟3家，崑山1家，上海1家。以上貨代基本都是貨源地，直接服務於外貿直客，更具有代表意義。

【成立年限】

從成立年限來看，調查的企業中成立5年內的企業接近一半，5-10年的大體四分之一，10年以上的企業大體四分之一，根據企查查在江蘇省範圍內按經營範圍查詢《國際貨運代理》可以搜索到10658家企業，成立年限分佈如下：

兩組數據的年限分佈大體相同，可以見到過去的5年是貨代公司成立的高峰期，近一年新企業成立的速度並沒有因為經濟下滑有明顯下降。

【人員規模】

最多的企業為50人，最少的企業為2人，平均人數為12人。人數在4-9人的佔總數的一半多，10人以上的佔三分之一，4人以下的企業佔總體的10%左右。因為此次調查選擇的範圍主要是中小企業，這個人數規模不代表全行業的平均水平，僅供參考。

【業務現狀】

1.客戶數量

調研的企業中客戶數量最多的企業為750家，最少的企業為6家。

2. 業務結構

業務結構有以下特點：

2.1 中小貨代的業務幾乎涵蓋了國際物流的所有領域，包括：海運進出口、空運進出口、陸運、報關、鐵路、保稅物流、內貿，特種箱、危險品、散貨、倉儲、快遞等，還有部分企業提供外貿代理以及企業註冊，制單等服務。貿易條款有CIF,FOB,EX-WORK、DDU,DDP。

2.2 海運和報關、陸運是標配服務，幾乎所的貨代都具有此項服務，也說明此類服務的同質化現象非常嚴重。其他業務根據貨代有所不同，都有上述的幾種業務並行的情況，呈現出業務種類雜的特色。

2.3 規模比較大的企業呈現出逐步聚焦的的趨勢，業務範圍集中在自己的核心產品或者核心業務模式上，有意的選擇自己擅長的領域，逐步排除特別雜的業務提高效率。

初創階段為了滿足客戶的需求，為了生存選擇繁雜的業務是不可避免，但如果成長到一定的程度，還是保持這種狀態，團隊的效率註定無法提升，企業的特點也不明顯，做大做強比較難，所以在發展中要逐步做到雜而不亂，有條理，主要業務要特色鮮明，越往後走要聚焦，不然特色不能形成，效率不能提高。

關於什麼是企業的核心競爭力的提問，回答重視服務的比例特別高，還有關係和人脈等。服務、關係是企業生存的門檻和原因，但作為核心競爭力高度不夠，沒有辦法把企業帶到更高的高度。說明多數企業在核心競爭力方面非常缺乏，也缺乏系統性和長期性的思考。

3. 業務增長

今年和去年同期相比增長幅度最高的企業為40%，最低為減少50%，但兩者都屬於特例，佔比極少。小幅增長的企業共有15家佔31%。

我們觀察到有兩個值得注意的點：

（1）通常原來經營良好的企業，繼續呈現著上升的勢頭，這些企業大多在核心產品或者業務模式上有明顯的差異化現象，特別是那些我們選為優秀案例的企業不一而同地呈現著欣欣向榮的勢頭，說明優秀企業的經營對大環境的影響的抵抗能力強。

（2）增加勢頭比較明顯的6家貨代成立時間均超過8年。表示持平的有9家20%。表示下降的21家,佔47%。下降的主要幾個原因是大客戶丟失，客戶訂單較少（貨主訂單減少主要有產業轉移，直客生意不好等），但貿易戰的影響並非主要的原因。下降的企業當中除了一家以外，成立年限全部在9年以下。

細觀上述的數據，呈現出一種現象，就是成立時間較長的企業各方面的積累比較好，也在過去的長時間的摸爬滾打當中老闆領悟到了產品和核心業務模式的重要性，核心產品和業務模式打造的比例會更高，增長性更好，而比較年輕的企業，還需要在市場中經歷更多的歷練。

第二篇：業務量、收入和毛利率

貨代行業和製造業一樣面臨產業的轉型和升級的挑戰。僅靠訂艙、報關、派車前幾年還可以依靠外貿的增量日子過的不錯。

隨著外貿增速下降，貨櫃量減少（外貿的高附加值產品增加，可能導致貨物體積的下降），新的公司湧進來，僅靠這入門級的三板斧不能賺取足夠的利潤。企業也需要隨著時代的變化進行升級和轉變。

本次調研的企業中，每月的業務量按票數最多的企業為800票/月（排除了報關、快遞、陸運為主要業務的企業的數據），最少的為25票，平均為211票。業務涵蓋海運、陸運、保稅等。300票以上為9家..

開票金額最多的企業為1億/年，最少的為100萬，平均為2100萬。2000萬以上的企業共15家，佔整體的38%。

毛利率最高的企業為30%，最低的為4%，平均毛利率是12.2%。毛利率高於20%為7家..

毛利率和公司的業務種類掛鉤緊密，毛利率15%以上的企業業務種類中，DDU,DDP, EX-WORK，或者海外指定貨等的比重較高，具有一定的操作難度，業務的透明性較低，同業競爭也不激烈。反之，毛利率低的企業的業務通常是比較透明的，如近洋線海運出口，或者單純的陸運和報關等。

這次調查企業的整體的毛利率水平是12.2%，而人均開票收入為175萬，可以知道貨代行業每人的毛利產出大約為21萬RMB, 人均工資成本加上社保和其他的管理費用以及稅金支出，企業所剩利潤並不多。

在訪談過程中，幾乎所有老闆都認為和前幾年相比操作的單票毛利下降很多，多數企業現在是一個維持狀態，不能完成持續的利潤的積累。

從以上數據可以看到貨代企業的現狀不容樂觀，企業需要隨著時代的變化進行升級和轉變。

凡是做的比較好的企業在人員規模、毛利率、單量、操作人效等方面的外向型指標都很好，而這些外延指標的背後是企業在產品和管理方面功力。

一方面要做到產品和服務的升級。從簡單的同質化比較嚴重的服務，升級到有特色或者專業性更高的服務。

產品方面，這些企業都花了幾年的時間打造了自己的核心物流產品或者業務模式。在產品特色比較明顯的情況下，銷售開展就具有可持續性，不用依託個別銷售能力特別強的銷售（比如老闆自己）。

另一方面需要通過精細化運營，提高企業的盈利能力，包括控人員規模，上先進的貨代操作管理系統來提高效率，防止漏收，成本控制等。

管理方面，這些企業絕大部分實現了系統化，通過貨代操作系統管理臺賬，訂單，客戶和供應商信息的共享，而通過更加先進的系統可以做到一鍵貨物追蹤和監控，操作異常預警，並且系統還可以幫助實時監控企業的採購價和合理與否，當超出合理範圍的時候給老闆提供預警。通過系統化管理不僅老闆可以擺脫繁雜的日常事務，提高公司整體的效率和精細化運營水平。

優秀中小貨代企業案例（一）

人生贏家是怎樣煉成的

項總簡直是人生的贏家，中型貨代老闆的典範，企業做到了50人的規模，在當地物流圈裡有不小的影響力，每年穩步增長，長江沿線已經開了5個分公司。

主業以外，投資和外貿也有建樹，家庭經營的也很好。每年海外考察和旅行5-6次，平時也不是很忙，公司能脫得開身。去年組織近百人的員工和家屬到東南亞旅遊，今年帶隊去長白山，員工穩定凝聚力強。

項總充滿活力、自信、淡定，與其他很多貨代老闆經常焦慮和迷茫形成了鮮明的對比。做企業，做人有章法，做的明白這是我跟她聊3個小時以後的感受。

打造全方位和全網絡服務能力的核心商業模式

項總原來在蘇州外市的保稅區企業裡面負責報關業務，2006年的時候自己創立企業，以保稅區的物流業務開始做起，因保稅區裡面的競爭相對外面少一些，加上願意動腦筋，踏實肯幹，業務逐步增長。

目前以保稅區業務為主，在其他5個地方成立了分公司，租用了2萬平方米的倉庫。公司形成了全方位（報關、貨代、倉儲、陸運），服務網絡全（上海和長江主要沿線港口分公司）為核心競爭力的經營模式。因此在別的公司那裡單個業務利潤不多的雞肋客戶，在她這裡通過提供整套供應鏈服務，綜合利潤就不少，而海外代理指定貨也因服務能力和網絡全而逐步增加。打造地域性物流業務平臺，逐步整合更多的資源，聯合更多的同行一起做大做強，是接下來企業發展的思路。

看的明白，想的清楚，做的有章法

與項總深聊的過程中不難明白為什麼她能做的這麼好。邏輯清晰，很有主見，思維開闊是她給我的印象。50多人的企業沒有專職的銷售，那麼100多家客戶是怎麼來的？

除了長期積累以外，項總有兼職的銷售合夥人。有些小貨代2-3個人規模，人效低，做的累，慢慢就不做了，項總就找這些貨代的老闆請他們做她的兼職銷售合夥人，企業提供操作等各方面的支持，利潤分成，通過這種方式客戶數量越積越多。

她認為在貨代利潤越來越少的情況下，小貨代不成長效率上不來，生存空間將越來越小，而形成規模的貨代，依賴全方位的服務能力和網絡優勢，通過提供更好的服務能獲取更多的供應鏈的綜合利潤。她把客戶定位放在中小製造企業上，認為大型製造企業賬期長，價格壓得很低，而對於中小製造企業來講，她的服務能力和其他的小貨代相比競爭優勢明顯。

50多人企業來說公司管理，怎麼保留核心人才是個重要的課題。她的員工多為外地人，外地人在本地沒有深厚的經濟基礎，所以做事用心願意拼，但如果不能安家流動性也比較大。

項總的法寶是人文關懷。公司裡面有個不成文的慣例，公司骨幹買房，項總借10萬元的無息貸款給他們，幫助他們成家立業，早先的時候她甚至追著一個主管買房，員工安了家，就可以安心給公司做事，也因感受到了公司的關懷凝聚力提高了，轉化為穩定、專業的服務能力。員工孩子評為三好學生、上了985、211的大學進行獎勵，入學，就醫等問題也熱心幫忙找關係，員工入職滿10年公司還發30克的金條以此表達感謝。在員工關懷方面項總髮揮了女性優勢，做的無微不至，她說帶著大家一起致富，才感覺踏實。有了這樣的基礎，她可以放心放權給員工，做到用心工作，活得瀟灑，自在。

長期來講一個企業做大做強取決於7大戰略能力，即產品、服務、銷售、資金、管理、文化和學習能力。

項總不是企業管理的科班出身，但從我的角度來看的時候，她把產品、銷售和管理做的有板有眼，而且特別接地氣和實用。產品（核心業務模式）方面，保稅區業務起家，逐步形成貫穿產業鏈上下游覆蓋長江沿線主要港口的服務能力。管理方面沒有花精力搞高大上的管理體系，而去做足實用接地氣的人文關懷，因為中型規模的企業來講這樣的做法效果更好。

好的老闆一定要把事業琢磨明白，打的要有章法。人都不是一開始就很牛逼，能力的形成是通過長期的學習和實踐過程中形成的，老闆的學習和落地能力決定企業能走多遠。《貨代行業從快速發展到了穩定發展期，企業老闆不能固步自封，一定要足夠開放》就如項總所說，開放的心態是學習的基礎，心打開，放低自我，才能看的明白，做的有章法。

第三篇：成本、管理和資金

【成本】

貨代企業管理成本的大頭是人員薪資和福利，其餘較大支出包括房租、接待費、交通費等成本。人均管理成本最高的企業為24萬/年，最低的為5、6萬/年，參加調查的企業的平均每年人均管理成本為116,000。員工人數較多的企業的人均管理成本普遍高於較小規模的企業。

企業人員成本

其原因是規模較大的企業需要更多資深和高端人員來參與企業的經營。其中人數最多的操作人員工資範圍為4000元/月到9000元/月之間（稅前），工資均值是5730元/月，多家企業表示年底大約還給員工發放1.5個月的獎金。通常工資水平和員工的工作年限和行業經驗呈正相關關係，員工的工作年限從1-2年到10幾年，分佈的比較均勻。

企業人員工資範圍

管理方面我們發現不管是經營好的企業或者是在困境中的企業，都沒有特別多的系統化的動作和措施，這個主要和企業的規模不大有關。在這個階段企業的管理要接地氣，做的比較好的企業通常在兩個方面抓的比較好。

一是員工的人文關懷方面。比如幫助員工解決像看病、入學等實際問題，或者搞旅遊等福利。

二是精細化運營，主要體現在通過上系統提高效率和有效的成本控制。

【系統情況】

共有22家企業正在使用貨代操作系統，佔整體的50%左右。其中絕大多數是小的貨代軟件廠商提供的老化的單機版系統，多年以前購買後基本不進行維護，功能多為臺賬管理和訂單管理為主。使用新型的SAAS軟件的企業很少。

在行業基礎數據越來越開放的情況下，中小企業可以通過把系統和數據融為一體的先進系統，提高操作和管理的效率，把員工（特別是老闆）從繁瑣的供應商價格管理和成本控制、操作異常處理和臺賬管理等方面解放出來，並能通過系統生態達到有效資源共享和業務拓展的目的。

【操作人效】

每個操作的人效來講，低的企業每月有20-30票/人，多的有高達100票/人。操作人效和諸多因素相關，規模較大的企業因單量大，每個操作的單量普遍比較大，而規模較小的企業因崗設人（比如進口、出口），經常出現人員工作量不飽和的情況。

另外，員工的穩定性也和人效高低有直接的關係，如果員工長期在一個企業工作，與客戶建立了穩固的關係，溝通效率等增加會幫助提高操作效率。另外，目前大多數非上海貨代員工經常加班的現象很少，部分發展較快的企業因業務增長較快存在經常加班的現象。

【資金狀況】

企業對客戶的賬期多為1-3個月之間，內貿業務的賬期遠比外貿長，達到3-6個月。在資金方面回答資金短缺影響公司發展的企業只有13%，大多數企業可以通過自身積累以及供應商的賬期可以解決資金的問題。

少數企業獲得了銀行的信貸額度，大約為80萬-300萬之間，大部分企業目前沒有和銀行接觸，也不太瞭解銀行的相關政策。國家近期為了鼓勵小微企業，在銀行的信貸和扶持方面加大了扶持力度，小微企業也可以獲得銀行的信貸額度，當然通常要求法人提供個人擔保，利率在4.75-8%之間，不同的銀行在貸款政策和利率方面有較大差異，有需求的企業老闆可以和多家銀行接觸比較，利率方面工商銀行的利率通常較低。

優秀中小貨代企業案例（二）

靠銷售起家，靠產品做大

凡是我們拜訪過的做的好的企業，高層都展現出開放、進取的面貌，袁總就是這樣的一個人。公司成立於2005年，經過多年的打拼目前在所在地區實力屬於前幾位，在揚州、無錫、上海設立了分公司，袁總對未來充滿信心。

訪談給我留下印象最深的就是這家企業的各項指標都很好。操作單量、營業收入、操作的人效、員工工資等。這是到目前為止幾十家訪談中，為數不多的員工有加班情況的LOCAL貨代，說明業務增增日上。

團隊強，銷售導向

公司2015年成立，目前有兩個合夥人帶領團隊，到3年前為止，公司主打的業務模式與其他的貨代沒有太大的區別，海運以CIF,DDU和DDP為主。從零開始逐步做大，主要依靠的是兩個合夥人的能力，特別是銷售方面。公司目前有6個銷售，人員穩定，由總經理直接帶隊。每月的指標細化，上午打電話，下午拜訪客戶，使用CRM的工具，每月都有指標，做到指哪打哪。依靠強悍有力的執行力，客戶開拓迎來爆發，兩年的時間新增客戶量達到令人瞠目的500家。銷售的工資和提成收入中位數達到了20萬/年。

擴張靠抓產品和管理

從零到成長再到一定的規模後，高層認識到上一個臺階要有自己的產品。2015年開始為了打造自己的產品做了很多嘗試，起步階段面臨了很多困難。2015年殺入海鐵聯運領域，當時也有很多其他的貨代殺了進去，雖然投入了很多精力，但第一年並沒有取得值得滿意的進展，面臨兩難的局面，企業選擇了堅持。

到了2017年開始海鐵聯運有了起色，去年真正的爆發了，貨量迅速增加，目前在所在市海鐵聯運業務量是遙遙領先，企業在客戶圈裡不僅有了服務好的口碑還多了特色。除了海鐵聯運業務以外，2016年開始公司招相應的人才，著重發展了海外代理業務，與海鐵聯運一樣海外代理也經過了一段時間的努力，逐步有了進展，目前海鐵聯運和海外代理業務成為了公司的兩個特色業務。

挑戰和未來

說到未來，袁總雄心勃勃，目標是成為華東地區知名的民營貨代，袁總認為企業的戰略規劃很重要，至少要有5年的戰略規劃，否則就像無頭蒼蠅一樣一通亂打，企業長不大。隨著隊伍的快速壯大，管理方面的挑戰也越來越大。公司啟動了系統建設，通過系統來實現信息共享，提高整體效率。此外，也將在長江沿線的各主要港口和城市逐步建立分支機構，而要做到這一點，人才的引進和培養顯得尤為重要，這將考驗著團隊的學習和操盤能力。

在我們看來，這是一個早期以銷售為核心競爭力起來的企業。依靠合夥人團隊在銷售方面的出色能力，完成了早期的成長和沉澱，而有趣的是到了企業的發展階段，團隊思路明確，及時做了必要的調整，開始打造核心產品和抓必要的管理方面。

企業通常發展通常分3個階段，生存、發展和做強做大，每個階段都有不同的打法。企業創立初期，為了解決收入問題老闆通常扮演第一銷售的角色，主抓市場開拓，能做什麼業務就做什麼業務，能抓什麼客戶就抓什麼客戶，這個時期稱之為野蠻生長階段，人員規模大約是4-5人或20人左右，在這個階段抓銷售是極其正確的，但問題是很多企業過了這個階段，還是沿用原來的打法，老闆繼續把大部分精力花在追客戶拿單子上，或者一味地通過多招銷售進行擴張。

而這個階段常常因產品的同質性比較嚴重，能力一般的銷售很難有和老闆一樣的成績，能力強的銷售通常很難招，哪怕是很幸運地招到了，等銷售翅膀硬了就要單飛。這也是生存階段的企業很難做大的最重要的原因。

而做的好的企業，到了這個階段老闆把自己大部分的精力轉到打造產品或者核心業務模式上，通過3-4年的時間打造出符合企業特性的產品。當企業有了同質化較低的產品的時候銷售也容易發揮作用，企業規模就容易做大。另外，企業在這個階段也要適當地抓管理，當然不用上什麼管理體系，抓管理要有乾貨，主要有三點:

1.有意培養1-2人的得力部下，負責已有業務的順利運營，給老闆騰出時間抓未來10年最重要的事情

2.上系統。好的系統是按照標準的SOP流程來做的，且有異常情況下的預警功能，幫助企業減少差錯率，做好精細化管理等方面有較大的促進作用。

3.人文關懷。人數不多的企業，好的人文關懷比所謂看起來科學的管理體系和理念要實用的多。貨代企業的好員工的穩定對客戶粘性，操作人效方面有很強的相關性。

企業有不同的發展階段，在這些階段要抓不同的點，才能越做越大。好比帶著10個人打架的時候最有效的是見人就砍，誰的氣勢盛誰就贏，但帶著大部隊打仗就要講究隊列、陣型。先射箭，再上騎兵衝一下，後有步兵清理層層推進。如果還是胡亂一通亂砍，就只能佔個小山頭，做不大。

未完待續......

來源 | 海管家

此文系作者個人觀點，不代表物流沙龍立場