現在，您已經有了一種方法，可以確保根據目的對目標和關鍵結果進行篩選，並根據您的目的提供信息，讓我們看一個更簡單的方法來實施OKRS。（一種方法： ）
回到基礎：為什麼我們再次使用OKR？我們使用任何產出量度來確保我們的工作，創造我們尋求的價值。目標和關鍵結果試圖定義成功的標準。通過定義成功的模樣，對於個人和團隊而言，您正在共享一張藏寶圖。使用藏寶圖，在正確的時間到達正確的位置的幾率通常大於隨機遊蕩的幾率。
同樣的道理：如果我們定義成功，我們很可能會取得成功。如果我們不定義成功，我們將一無所知。
基礎：目標是什麼？
在定義成功的定義的世界裡，有助於精確地定義定義本身。如果我們說我們的目標是“粉碎它”（在我們的領域中的幾個層次），我們很可能不知道我們是否真的“粉碎了它”。然而，如果我們說“在我們的領域中成為領導者”，那可能是我們可以用一些細節來定義的短語。
我們的目標描述通常少於五個，應該總結一下才能確定我們的成功。他們應該使用基於事實的語言來做到這一點，團隊的所有成員（從管理者到銷售人員再到會計和用戶體驗）都可以清楚地解釋這些事實。諸如“世界一流”和“最酷”之類的詞可能很主觀，因此值得懷疑。
目標通常包括一系列成功因素，例如衡量市場成功（“成為市場份額第一”或“成為行業標準”）或內部指標（“降低成本計劃”或“按時完成所有工程招聘） ”）。如果在評估期內達到目標，那麼這些已完成目標的集合就可以證明我們已經成功。一個簡單的測試是：“太棒了。所以，如果我們真的實現了這些目標，其他什麼也不做，我們會把本季度/年度季叫做一次勝利嗎？如果是的話，繼續前進。如果沒有，建立更多的特異性。
客觀製圖中的靈感。有些人認為目標需要鼓舞人心。另一些人則認為保持它的乾淨和直接是為了更好地為團隊描繪一幅圖畫。正如我們的一位首席執行官最近對我說的那樣：“我們發現，非宏偉的目標編寫比任何單個目標都更具鼓舞人心。”我已經看到了這兩種途徑都行之有效。無論採用哪種方法，都要確保沒有歧義的空間。
客觀結果和關鍵結果有什麼區別？
關鍵的結果是細節。關鍵的結果是我們可以將目標的期望陳述，與真實測量結果所需要的現實聯繫起來。關鍵的結果是理想的橡膠道路遇到了現實的道路。
簡單的詞典可以是我們的“我們將按照 關鍵結果X1，X2，X3 來衡量 目標X ”。在測試OKR組裝時，此“按...度量”一詞將派上用場。
OKRs-E公式（圖片來源：tita.com）
一個好的關鍵結果是具體的、可測量的、可實現的、相關的和時間約束的。雖然這個古老的縮寫詞智能目標設定是有價值的，我建議升級。因為所有可測量的目標都是定義為“基於時間的”，所以讓我們放棄“T”，而把有意義的“P”加起來。現在，有一個小元音改組，我們縮寫為：RAMPS，如果你從這篇文章中得到一個東西，就是這個首字母縮寫。如果你的關鍵結果符合首字母縮寫詞，如果他們進入真正定義成功的目標，那麼你就可以參加比賽了。
- 相關的 - Relevant。這聽起來似乎很明顯，但是我已經看到許多優秀的團隊提出了重要的OKR，但沒有那麼重要。例如，一個OKR可能是“通過100％使用新開發平臺來衡量，已成功過渡到敏捷開發方法論。”這可能是一項重要活動，但它真的會成為衡量成功的標準嗎？如果我們做了轉變，但最終卻使我們減速而不是加快步伐，我們是否真的在衡量正確的目標？在這裡，消極顯示也是有啟發性的：如果我們沒有達到這個目標，在測量期間我們還能成功嗎？
- 可實現的 - Achievable。關鍵結果必須至少是可實現的。沒有這種能力，團隊將被設定目標的過程，而不是動機所驅使。某些目標可能被確定為延伸目標，可能僅預期目標的70％作為“計劃”，但這些細節需要在OKR中明確列出。（在這種情況下，某些人將此“ A”稱為“抱負”。）
- 可測量的 - Measurable。正如下文“特定內容”中所討論的那樣，要取得“ 48％的市場份額”之類的結果，關鍵是我們必須確保要指出一份具體的報告。確保可以在適當的審查期內獲得此報告，否則，該KR實際上無法衡量。其他以客戶為中心的措施，例如“將發起人的淨得分從32提高到75以上”，聽起來很具體。但是，請不要忘記“外部季度調查所測得的”。要進行衡量，您需要設置時間限制。年度，季度，每月-增量取決於您。只要確保指定一個即可。
- 有目的的 - Purposeful。假設您是一家媒體公司。您的目標和主要結果是否符合您的目標？您是否確定“以第一季度1000萬美元的銷售額（關鍵結果）為衡量標準的“開放中國”（目標）”將使您忠於“始終支持言論自由”的價值觀？正是由於其中國市場目標似乎與某些高管們相沖突（根據一些高管們），他們的價值陳述“不要作惡”。
- 具體的 - Specific。用非特定關鍵結果衡量的目標將無法正常工作。說我們將以“擊敗競爭對手”來衡量，將成為“目標領域的領導者”是失敗的。如果不定義“毆打”和“競爭”，我們將不知道我們是否達到了目標。然而，根據XYZ行業發佈的報告，說我們必須“成為該領域的領導者，以我們贏得48％以上市場份額的能力來衡量”是成功的明確定義。
精益OKRs
那麼，是什麼使這些OKR變得“精簡”呢？“發展速度可以推動初創企業的OKRS更快地發展。但是我發現這兩個測試對於保持它在開發中的精益，而且在實施中都是有益的。
- 一頁測試。您整個團隊的目標和關鍵結果（最多四個季度）（即四個不同的審核期）都應放在一頁上。但是，這並非易事，因為您只關注少於五個目標，每個目標的主要結果少於五個，則可以創建一年的網格，並且該網格應適合一張電子表格，或者被剪切並粘貼到一張演示幻燈片中。
- 一日測試。對於大多數組織而言，假設您已經建立了明確的目標和價值觀陳述，那麼與執行團隊一起進行OKR的過程就不會超過一天。如果高管人員已經與團隊進行了準備工作，瞭解了基礎知識，並且可以訪問有關財務和時間表的公司指標，則可以在車間模型中完成此工作。當你的整個E執行團隊工作了整整一天，用上面和下面所列的技術來調整目標時，至少可以在一天之內完成一頁的草稿。從那裡開始，團隊反饋的快速迭代應該在幾天內形成最終結果。
這些概念當然說起來容易做起來難。他們要求準備工作必須具有明確的目的和價值觀，並達成共識。他們需要清楚地瞭解財務計劃，團隊發展方案，融資信息等。但是，如果您在探索中走的很遠，那麼我認為這些事情已經到位，或者至少可以實現。
OKR工作法（圖片來源：tita.com）
異常處理
當然，即使完成了這項工作，實施過程中也會有一些例外和技巧。
- 主觀測量。在“可度量性”中，有些度量將無法正確完成。如果你有兩位經理相處不好，這個測量結果是如何衡量的呢？如果你有人需要提高他們的“領導力”，這是怎麼衡量的呢？在一天結束的時候，有時主觀的（非數值的）措施是最好的選擇。比如“由執行團隊評價”或“由經理從團隊中至少收集到五人的反饋來衡量”是可以接受的。這些測量並不完美，可能會被濫用。然而，如果經理們正確地完成了他們的工作，這些是可以接受的。
- 壓低水位。我們要走多遠？我的經驗法則是隨著時間的推移從團隊範圍內的目標開始逐步推廣，直到成功為止。也就是說，隨著團隊接受OKR的使用，看到執行團隊不斷引用它們並衡量它們的成功，組織的不同部門應該為將這些方法推入（或拉入）自己的組織而感到興奮。我們的CEO僅在最高級別使用OKR，而其他人則是個人使用。在組織的小型團隊中，我們在團隊級別以及個人級別使用OKR。嚴格要求：始終從頂部開始。
- 沿途變化。OKR應視為活動文件。根據管理團隊的能力，使用級別的細節和紀律，我建議每季度審核一次OKR，並在年中考慮進行修改（如果絕對必要）。目標設定錯誤。這些應得到確認，分類和修改。
我發現保持精簡的工作有助於一些基本的約束工具。Tita的OKR目標執行框架很好的將精益OKR實施下來，您也可以試用體驗！
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