在順勢而為中，不斷創新思變，是一個企業在激烈的市場競爭中揮斥方遒的內在動能，也是一個成功企業家把握市場競爭形勢、引領企業發展的內在修養。華瑞國際集團創始人康宜華，一個從南通海安縣城走出來的學霸理科男，精準把握經濟形勢的脈搏，順應經濟發展潮流，不斷思變創新，緊跟時代步伐。他帶領著華瑞國際集團，每一步都及鋒而試，將單一的服裝外貿企業發展成為一家大型投資控股跨國民營企業。
理念之變青年講師擲筆從商
1980年，康宜華以南通海安縣高考狀元的成績考入南京航空航天大學飛機制造工程專業。進入大學校園的康宜華，除了繼續發揮著“學霸”的風格，其在管理方面的才能也逐步被挖掘。
學習之餘，康宜華很喜歡社交活動，他經常與學長們交流。大二那年，康宜華加入中國共產黨，很快又被選為學生會主席。
“那時除了上課，也要配合老師做很多學生工作，常常天黑才到宿舍。”但學生會的忙碌，從未影響到他的學業，在校期間，康宜華的專業課成績幾乎門門都在90分以上。
學生會事務忙，學校的通宵教室早早被勤奮的同學們“佔領”，如何分秒必爭抓學習？夜深人靜，康宜華有時會到學校隔壁的明故宮走走，與南航一牆之隔的明故宮沿線，路燈通明。他靈機一動，“不能影響同學休息，就到燈下讀書好了。”當年的大街深夜安靜，並沒有多少車輛，康宜華常常通宵看書。
大學畢業後，作為優秀畢業生的康宜華被邀留校任教，作為學校的重點培養對象，先後到上海交通大學和北京航空航天大學進修企業、經濟管理和國際貿易專業。
在南航任教期間，康宜華很多課程都是為各大中型企業的老總們做管理培訓，但是他總覺得自己實際經驗不夠。康宜華認為，沒有經過自己的實踐，講課的內容都是“從書本到書本”，有時甚至講的內容自己都不是很明白，很沒意思。講課之餘，康宜華經常與聽課的企業家們溝通交流，積累了豐富的企業管理經驗，自己出來創業的想法在他心裡慢慢發酵。
1992年鄧小平南巡講話讓還在躊躇中的康宜華下定決心，他做出了一個讓所有人都驚訝的舉動：辭去了穩定體面的大學老師工作，正式下海。他先後到過海南、深圳，尋找創業機會，後來通過將江蘇的好面料賣到深圳，挖到了第一桶金。
倒賣面料讓康宜華收穫頗豐，但他也意識到，這並非長久之計。1993年，他回到南京，創辦企業，正式開啟了自己的創業夢想。
得益於學校任教期間在企業管理和國際貿易方面的知識積累，康宜華創業初期的主攻方向選擇服裝貿易，“那時候服裝貿易很好做，大進大出。”康宜華說。貿易生意穩定後，康宜華又投資建設自己的服裝廠，從單純的“倒賣”服裝，向工貿一體化方向發展。
格局之變翱翔國際融入全球
20世紀90年代中期，中國民營企業的服裝出口，面臨著一個巨大的障礙——配額限制。“當時，歐美等主要服裝進口國對本國商品有種貿易保護，也是對中國外貿公司的一大制約。中國的貨物想要出口到這些國家，就需要購買配額，而為了爭取到歐美客戶訂單，服裝外貿企業不得不高價購買配額。”
為了打破這種配額限制對企業發展的制約，康宜華及時轉變經營策略，定位日本工裝市場，作為華瑞的第一個主攻著力的方向。此後，華瑞在日本工裝市場迅速取得成功，更是離不開康宜華不斷思變的經營管理理念。
“華瑞一開始做日本的工裝市場，是由對方提供原料，國內工廠進行加工後再出口。”很快，康宜華便意識到，光依賴別人提供的原料進行加工，自己工廠的競爭力幾乎為零，只有自己進行產品研發，尤其是面料研發，才有可能在市場中佔據更多份額。
1995年，華瑞聯合國內面輔料生產廠商開發了一系列面輔料，並由此打開了一般貿易的大門，日本工裝業務量迅速擴大，當時的華瑞幾乎壟斷了日本的工裝市場。康宜華更被日本媒體稱為“工裝大王”。
康宜華驕傲地說：“現在日本的工裝面料還沿用了我們當初的命名，比如K1801和YM5800。”在面料研發的道路上，華瑞也是一路凱歌，專注於高檔針織面料的研發與生產，已經成為國際一線品牌針織服裝企業的原料供應商。
只做工裝並不能順應時代的潮流，企業發展還需要在產品品類上進行不斷的創新和轉型升級，康宜華帶領華瑞又把觸角從工裝市場延伸到了休閒裝領域。
2000年後，大都市時尚意識爆發，街頭滿是渴望將服裝穿出價值和夢想的年輕人。2003年，華瑞收購南京“工農兵”品牌，並逐步正式創立屬於自己的服裝品牌矩陣——SEA TO SKY、LAGOGO、Velwin、IDOLE、esc'elav，其中每個品牌的風格和定位又各有不同，滿足了不同消費群體的審美需求。目前，華瑞旗下已經擁有5個女裝品牌和老字號“工農兵”六大品牌陣營。
華瑞“走紅”海外，康宜華卻從未忘記“以貿易為先導，以實業為基礎”的重要性，此後幾年，華瑞的實業生產基地快速發展。工貿一體化奠定了華瑞高速發展的優勢地位，既有外貿業務能力，又有很強的加工能力，交期、質量、成本得到有效控制和保證，使華瑞比其他外貿公司更專業、更經得起市場考驗。
“思路不變原地轉，思路一變天地寬”，順勢而為的華瑞在發展的過程中，商業模式也隨之悄悄地發生轉變，從來料加工到一般貿易，再到現在的供應鏈管理模式：生產研發銷售和科技管理為一體。
日本工裝市場贏得開門紅後，在康宜華的帶領下，華瑞在國際市場不斷縱深。1996年，繼日本後，華瑞開始佈局歐美市場，進一步調整出口市場佈局和產品結構，1999年，華瑞公司成為江蘇首批擁有進出口自營權的民營企業。同時，康宜華著手組建國內貿易業務部門，開拓國內服裝市場。
為了服裝訂單生產的穩定和安全，2000年華瑞收購了柬埔寨金邊一家服裝廠進行直接管理，2003年越南服裝廠正式投產，初步實現了由國內向國內國外並舉的生產佈局。
從2000年開始，華瑞持續海外落子，英國、美國、德國……海外公司陸續成立。康宜華將企業的研發中心、營銷網絡與物流渠道建到了產品銷售的國際市場，規避了貿易壁壘、降低了生產成本，又通過對生產、研發、物流、配送、營銷各個環節的資源優化配置，有效地整合了國際國內兩個市場。而今，華瑞的貿易業務國外生產加工比例已佔到50%，並呈現不斷增加的態勢。
康宜華說，華瑞能夠在國際市場上搏擊長空，自在翱翔，很大程度上得益於在企業管理中融入當地文化，比如說了解當地的法律法規和文化習俗，從當地選拔企業管理人才等。這些措施有效解決了跨國設廠“水土不服”的通病，讓華瑞在國際市場站穩了腳跟，也為佈局全球打好了奠基石。
管理之變戰略佈局居安思危
1996年至2000年，是國內服裝產業快速增長的黃金時期，康宜華以敏銳的市場判斷力，迅速作出“通過產業梯度轉移，為產業結構調整拓展空間”的戰略決策，將原創設計與營銷總部集中在江蘇南京，將承擔加工製造的生產基地就近向安徽等地區轉移。
2001年，康宜華把工廠直接開進了安徽腹地，先後以自建、合資、併購等方式，在南京周邊地區相繼建立起數家服裝生產工廠。這就是華瑞目前大力推行的“1+N”模式。依照康宜華的設計，選擇安徽滁州、鳳陽等地的一些小集鎮、城鄉結合部設廠，若干個加工點形成集群效應，以此作為華瑞的生產基地。“1是主廠，N是服裝縫製加工小組。”這種微型廠跟一般概念的加工廠不盡相同——華瑞輸出管理、設備和人才，業務則由當地的農民在家門口承包經營。康宜華說：“生產的前道和後道都在華瑞的服裝工廠，產品不存在任何質量問題。”
目前，華瑞的“1+N”模式已經在安徽和河南兩地大力推行，為新農村建設做出了很大的貢獻，實現了政府、企業與農民“三贏”的局面。“打工村”的農民在家門口就能解決就業問題，可以兼顧家裡，華瑞很好地解決了用工問題，也為當地政府帶來稅收。
康宜華說，未來，華瑞還將繼續推行“1+N”模式，讓更多的農民受益。
近年來，中國傳統的服裝出口企業經歷了人民幣升值、勞動力成本提高、原材料漲價、出口退稅率調整和歐美經濟不景氣等“劫數”後，企業的利潤空間一再被壓縮。而華瑞出口的服裝產品中1/3是自主品牌，自主設計的產品佔50%。隨著“走出去”戰略繼續深入，華瑞在亞洲、歐洲、北美都有了自己的設計公司和物流公司，形成了國內海外營銷公司和生產基地的基本架構，企業發展穩步上升。
康宜華認為，任何時候都要“居安思危”。根據自己的經驗，康宜華總結出三個管理公式：（-1）×100=-10000：做正確的事，失之毫釐，謬以千里，成功首先來自正確的決策和判斷。7+（-3）>0+0：敢於做事，鼓勵持續創新，容許失敗。99+（-1）=0：善於做事，精益求精，至善至美。一件事情付出了99%的努力，如果有1%的疏忽，前面所有努力都會歸零。
這三個公式也是康宜華戰略觀、成敗觀、質量關的最佳詮釋，他堅信，企業發展中做好這三觀，任何行業都不會是夕陽產業。
不管是順勢而為，還是思變創新，康宜華的商業智慧源於他的不斷學習。“學習是不斷創新的源泉和動力”，在艱難的創業過程中，康宜華一直拿這句話激勵自己。學習新的行業知識、瞭解新的政策法規和經濟形勢、學習新的管理模式和其他企業的成功經驗，正是學與做相長，華瑞從當初那個單純的進出口外貿公司，逐步發展成為工貿一體化的企業。時至今日，更是成功轉型成為擁有自主品牌及零售渠道、同時為國際一流服裝品牌設計加工的跨國民營企業。
“服裝行業可以定義為傳統產業，但是思路不能傳統。”康宜華說。不斷創新和深耕細作，才能讓傳統產業變成“朝陽產業”，未來華瑞將圍繞“都市”這個主題，做好時尚、文化、科技、環保和創意，而他也會繼續堅守自己的人生信條“認真做人，紮實做事，順勢而為，不斷思變”，將華瑞繼續做大做強。
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