國內體育用品眾多品牌中，敢於叫板耐克、阿迪達斯等洋品牌的，恐怕非風頭正盛的匹克莫屬！
匹克掌門人許景南說，為什麼匹克效率會比耐克和阿迪高？因為要先學習他，在靠近他逼近他，最後才能超越他。
匹克，拉板車起家，發跡於泉州的製鞋代工小廠
匹克董事長許景南
匹克集團董事長、創始人許景南，生於1955年，祖籍福建泉州。
泉州許姓老闆多，是泉商群體的一個獨特現象。“許姓”在泉州的人口規模上雖排在第10位，可從古至今，無論在泉州還是在福建都一直聲名顯赫。
“參天之木，必有其根；懷山之水，必有其源”；分佈於泉州各地的許氏宗親中，尤以晉江龍湖石龜許氏為盛，世茂集團許榮茂、寶龍集團許健康，恆安集團許連捷、達利集團許世輝，還有匹克集團許景南，以及旅菲華商許明良等，皆來自這一脈。
晉江龍湖鎮石龜許氏家廟大門
祭祖民俗，在閩南以及潮汕等地區尤為盛行。一年一度的晉江龍湖石龜許氏家廟春祭，儀式流程有60多項。石龜許氏自晉江許氏一世祖許愛開基以來，迄今已一千多年，早在宋代八世祖時，就建有祖祠，目前泉州區域傳衍下來的許愛子孫後人多達40多萬，移居港澳臺以及海外各地的更是不計其數。
尊宗敬祖、敦親睦族，祭祖是增進宗親情誼、弘揚家風家訓的一個重要規儀活動，也是宗親之間同進事業的力量源泉。
石龜許氏宗祠，稱為“家廟”，“家廟”、 “宗祠”和“祖祠”，均屬於祠堂，但彼此還是有一定區別之處。我們知道，宗祠制度產生於周代的“周禮”，而在漢代之前，只有官爵者才能建立家廟。儘管宋代朱熹提倡建立家族祠堂，改為家廟，但民間流傳至今，還是對“家廟”稱制嚴格規定了一些條件：比如，宗族祖輩有較大官爵，又比如宗支繁衍，向外分傳支脈。
石龜開基始祖是唐中和間的左侍御史許愛，故而家廟大堂上有塊大匾額，書寫“侍御傳芳”四個大字。許愛有句為官箴言“為善必昌，積德乃旺”，被石龜許氏後人奉為家風家訓。
許景南等參加石龜許氏家廟春祭盛典
許景南的父親許國源，是個歸國華僑。早年，許國源跟隨父親遠赴印尼下南洋，在他9歲時，父親去世，作為家族唯一男丁，被大伯帶回家鄉泉州東海鄉汀洲村（今屬於泉州市豐澤區東海街道）。
許景南在泉州七中讀完高中，就走出社會謀生。泉州東海，靠江靠海，許景南販過魚，也幹過“拉板車”的苦力活。許景南說他是靠“拉板車”起家，主要是指他組建過幫別人拉貨拉建材的“板車隊”。上世紀七八十年代的泉州，拉人靠“三輪車”，跑運輸的多靠“板車”，這與泉州古城有關，到處是小巷，而且彎彎繞繞，“三輪車”、 “板車”方便且經濟。
白手起家的成功者故事中，總是善於發現機會，抓住機遇才能翻轉人生。靠拉板車拉出人脈、拉出商機的，匹克創始人許景南是此中一位成功佼佼者。上市公司中，同樣經歷的還有“西隴化工”創始人，來自汕頭西隴村黃氏三兄弟的黃偉鵬，創業之前也是拉板車的，只不過黃偉鵬與許景南兩人境遇不一樣，從屬的行業也不同。早年，黃偉鵬靠拉板車認識了生產“公元”膠捲汕頭感光化學廠的工程師，自此進入試劑化學創業之路；而許景南靠拉板車，接觸了鞋業，自此走上泉州“鞋王”之路。
許景南與著名經濟學家林毅夫
匹克創辦於1989年，這一年，第一雙“匹克”牌運動鞋上市。而在此之前，匹克集團的前身“豐登製鞋”，系一家為外資品牌做代工的鞋業小廠。
上世紀80年代末到90年代，從泉州、晉江到莆田的福建中內部沿海一帶，製鞋業迅速崛起，並形成了龐大的產業集群。也正因為如此，製鞋業在福建GDP曾佔據不小比重，福建也成為中國三大鞋業基地。福建鞋企發展歷史，與晉江民營經濟與產業發展的軌跡密切相關。早於上世紀80年代初，晉江陳埭鎮就成為福建省第一個億元鎮，被福建老領 導 項 南譽為“鄉鎮企業一枝花”，而其起步行業中，製鞋是一大傳統產業。
鄉鎮企業的“異軍突起”，也令晉江及周邊區域成為中國鞋產品生產最集中的區域，可隨著洋運動品牌湧入中國，不少鞋企轉入“代工”之路，以莆田地域鞋企為甚，紛紛為耐克、阿迪達斯等國外品牌加工出口。莆田號稱中國“鞋城”，但自主品牌不多，反觀晉江、泉州，卻湧現出匹克、安踏、361'、特步、愛樂、喜得龍、貴人鳥、鴻星爾克等知名品牌，為什麼呢？泉州、晉江運動鞋業的成長曆程是與品牌發展戰略一道同行。從OEM貼牌生產，到自創品牌，與國際運動鞋巨頭競爭，匹克許景南、安踏的丁和木、丁志忠父子等家族企業領頭人的“品牌之路”，一路走得十分艱辛，卻也相當堅定。
肖恩·巴蒂爾
1993年，許景南帶領匹克導入CIS系統，匹克商標也同期在全球68個國家註冊，堅決走“品牌國際化”道路。而在1991年，因贊助“八一”男籃，匹克在國人心目中的形象樹立起來。此後的2002年，籃球“戰神”劉玉棟加盟匹克形象代言人，第二年，匹克作為CBA戰略合作伙伴，而在2005年~2008年間，匹克又成為歐洲籃球頂級聯賽的戰略合作伙伴。2006年，匹克有延請NBA火箭隊肖恩·巴蒂爾，以及傑森·基德、賈維爾·麥基等十餘位NBA球星代言人。
作為家族企業掌門人，許景南意識到，如果偏安一隅，品牌不“走出去”，很快就會被淘汰的。也正因為長期注重品牌戰略，匹克在短時間在市場上嶄露頭角，並快速實現騰飛。2017年6月，匹克一舉奪下了“中國商標金獎”的桂冠。
匹克“生態圈”與品牌之路
許景南創業初期的留影
無傳承不家族！從家族企業傳承的角度入手，去看一個企業的成長曆程與發展遠景，可能更直觀、也更具意義。
家和萬事興、百善孝為先、積善有餘慶、忠厚傳家久。家風是一個家庭、家族的傳統風尚，也是立業做人的行為準則，家風正，必會有福佑！ 許景南的父母，都是高壽老人，其二個兒子許志華、許志達，包括許景南的侄兒許志謙、許志超等名字，都是老父親許國源起的名。
做生意，許景南敢闖敢拼，且又是十分謹慎的人。他說做企業家必須會過“三關”：“ 第一個就是淡季關，第二是還款關，第三是年關。這三關過不了，就不配當企業家。”
匹克體育總經理許志華
匹克集團旗下“匹克體育”，系2009年在香港上市，2016年11月私有化，正式從港交所退市，目前正積極籌措迴歸A股市場。而匹克能走上資本市場之路，與二代的成長有關。
許景南的長子許志華、次子許志達，兩人相差2歲，一個今年39歲，一個37歲。2001年，從四川大學應用電子信息科學與技術專業畢業後，許志華正式加入匹克集團。二兒子許志達比哥哥更早，2000年，匹克正面臨變革之際，可許景南卻感覺力不從心，一個重要因素就是人才匱乏，還在上大學的二兒子許志達，就被父親從學校拉回家族企業——匹克。大兒子許志華，畢業後原本去華為上班，可在父親召喚下，也加入匹克；於是，匹克進入了“父子兵”時代。
從“匹克體育”的股權及高管層架構上看，家族化特徵明顯。掌門人許景南及太太吳提高，兩個兒子許志華、許志達，以及許志達的太太吳冰蕊均在企業管理層，其中，吳提高既是吳冰蕊的婆婆，也是家姑。另外，控股股東“永聲發展”（38.16%股權）、“嶺輝集團”（11.59%股權）、“頂峰集團”（11.43%股權）其最終控制人分別為許景南、吳提高夫婦、許志達、許志華。
匹克集團總經理許志達
代際傳承，是一個家族企業追求基業長青的戰略性議題。匹克家族企業傳承，目前是“分工不分家”的傳承模式，同時也是“上陣父子兵”治理狀態。“不分家”是家和文化的延續，家族內部和氣生財、以和為貴、和和美美，“和”是家族企業傳承的筋骨。“分工”是家族企業治理的細化，很多不分家的家族二代接力階段，在企業運營上多選擇家族成員分工協作機制。
從某種角度而言，家族分工式經營，其實也是為引入職業經理人，並轉變為管理職業化，提供了一個前提條件。當然，“分工不分家”的基礎是基於家族成員的信任特性，另外，公司化、股權上市後的社會化等現代企業制度的建立，使得家族企業產權比以往時期相對清晰，也利於所有權、控制權、管理權分立，大大便利了家族二代“分工不分家”的接班傳承。
匹克創始之初，主要是一代企業領導人許景南一人披荊斬棘、單打獨鬥，到了2000年之後，事實上進入二代接力階段，不光是“父子三人行”，還表現在家族其他成員的參與，比如吳冰蕊等加入。人多力量大，同一時期，諸如品牌國際化，企業上市與退市，發展電商，特別是與國內外體育賽事合作等，幾乎是相輔相成、互為促進的過程，因此，家族內部治理是家族企業傳承及發展的核心要素。
匹克體育總經理許志華
如今，家族二代多愛併購，問題是通過併購可實現企業的持續增長嗎?
近一段時間以來，大批企業陷入債務危機，不少甚至已無法自拔，債務出現違約、併購項目未能達到盈利預期等現象更是比比皆是。為何會出現債務“爆雷”、“大崩盤”，除了金融治理、去槓槓等政策環境外，更主要的是出自併購環節上，不少企業僅是為了擴大規模，而非真正將併購當成企業轉型的戰略對策。
就家族企業而言，併購無疑是一種相對激進的企業戰略，也極可能是一種破壞性的挑戰，不少企業啟動併購決策時，並不都是考慮與家族企業目標是否一致，僅當做一種風險投資。
今年5月28日，匹克體育正式與穆勒家族簽署協議，將全面收購國際知名戶外運動品牌——奧索卡。事實上，自2016年11月退市以來，匹克在併購市場上動作不斷，比如旗下子公司“泉州達發置業投資”，通過拍賣成功入主紡織服飾品牌“旗牌王”。緊接著又收購有20多年曆史的“奧索卡”，“ 奧索卡”系瑞士戶外運動愛好者Hans Schallenberger在中國成立的，其母公司是瑞士的利維高集團。而在收購“旗牌王”幾乎同一時段，匹克旗下企業又收購了一家童裝品牌“嗒嘀嗒”。
“旗牌王”門店
“旗牌王”是泉州本土知名服裝品牌，曾獲中國500最具價值品牌，2016年繼晉江“喜得龍”之後應聲倒下，進入破產清算程序。
不得不說，當今國內運動品牌市場競爭已日益加劇，尋求轉型與突破已成行業共識，不少企業主動或者被迫選擇多品牌、多元化道路，其中，來自泉商群體的安踏，算是目前多品牌策略中最成功的一家。不過，與安踏相比，匹克的併購動作是業務的多元化，而非專注於鞋業，其併購的“旗牌王”、“ 奧索卡” 、“嗒嘀嗒”，主要還是休閒服飾，雖與匹克品牌的定位並不衝突，但也是小步“跨界”。
從企業戰略定位上看，匹克是要打造一個匹克體育產業生態圈，實施多品牌戰略，可視為一種相匹配的戰略佈局，但要將新併購項目與原本已佈局的體育產業資源整合在一起，面臨轉型的難度或挑戰不小，關鍵是如何尋求與探索該生態圈中穩定的盈利模式，而這種穩定的盈利模式必須處於一種比較理想化的狀況。
一生只做好一個品牌，是許景南家族父子兩代人在傳承管理上的核心內容，也是打造百年企業最響亮的口號。品牌（Brand）一詞，源於古挪威文字（Brandr），主要意思就是“烙印”，就家族企業而言，品牌塑造更來源於企業文化傳承，帶有家族文化傳承的“烙印”。
品牌國際化戰略，一直是匹克許景南父子二代人傳承發展計劃，目標也很清晰，就是把匹克升級為體育產業集團。要打造品牌國際化，不僅需要品牌營銷，更需要精細的品牌管理，無論如何，全球著名的體育運動品牌NIKE、Adidas等，無論是行銷還是品牌運作，均可以作為匹克的對標，尤其是國際巨頭耐克，更是輕資產重營銷的品牌建設一個典型代表。
而與國際知名品牌巨頭相比，也好安踏，匹克也一樣，其經營資產似乎已變得越來越重，都很想深入地涉足到產業鏈的每一個環節，“負重”而行不是一定不好，可有一點，壓力和挑戰更大是肯定的。喬布斯和過去的蘋果，以“至簡至美”獲得巨大的成功，不光是設計上，包括品牌運作、盈利模式等，都是追求簡單主義，NIKE、Adidas等亦是如此。
/ 一波說 •傳承在中國（62）/
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