1． 財務共享服務中心概述
共享服務中心，其原理是將公司（或集團）範圍內的共用的職能/功能集中起來，高質量、低成本地向各個業務單元/部門提供標準化的服務。共享服務中心所集中的通常是諸如財務、信息系統、人力資源、法律、採購、研發等職能，通過這種方式，既可以發揮規模效應、節約成本，同時也有助於保證這些職能的質量和一致性。
財務共享服務中心（Finance Shared Service Center）是近年來出現並流行起來的會計和報告業務管理方式。它的是將不同國家、地點的實體的會計業務拿到一個SSC(共享服務中心)來記帳和報告，這樣做的好處是保證了會計記錄和報告的規範、結構統一、而且由於不需要在每個公司和辦事處都設會計，節省了系統和人工成本。
作為一種新的財務管理模式，財務共享服務正在許多跨國公司和國內大型集團公司中興起與推廣。
財務共享服務中心是企業集中式管理模式在財務管理上的最新應用，其目的在於通過一種有效的運作模式來解決大型集團公司財務職能建設中的重複投入和效率低下的弊端 。
財務共享服務中心適用範圍：
2. 財務共享服務是財務管理發展的一種趨勢
隨著中國經濟強有力的增長，在華的跨國企業、地區總部在逐年增加，中國企業的國際競爭力也日益凸顯。而這些企業的內控、管理以及運營的優化則成為了冰山一角，逐漸浮出水面，由此應運而生的IT、HR、尤其是財務共享服務中心開始悄然風行……摩托羅拉、諾基亞、GE、ABB、麥當勞等諸多在華企業都已經建立了共享服務中心。有預測顯示，到2010年，歐美等發達國家和地區將有90%的公司建立共享服務中心。 在各類共享服務中心中，目前國際上最流行的就是財務共享服務中心。所謂財務共享服務中心，即將企業各種財務流程集中在一個特定的地點和平臺來完成，通常包括財務應付、應收、總賬、固定資產等等的處理。這種模式在提高效率、控制成本、加強內控、信息共享、提升客戶滿意度以及資源管理等方面，都會帶來明顯的收效。
2.1集團企業財務管理業務模式分析：
2.2大型集團企業面臨的問題：
l 成本不斷增加
l 分子公司的增加導致管控難度增加
l 企業全球化發展，股東知情權受到挑戰
l 經營風險和財務風險不斷增加
2.3財務共享服務中心的特點：
l 提供低成本、高效率、一致可靠的服務
l 解脫業務單位，釋放資源
l 控制公司戰略執行中的風險，提高公司核心競爭力
2.4為什麼需要共享服務？
財務共享服務中心模式能使財務人員從大量、簡單的交易業務處理事務中解放出來，更多的精力投入到決策支持和管理控制的工作中，實現“財務轉型――向價值創造演變”的目標。
3. 如何建設與推進財務共享服務
作為一種新型的管理模式,共享服務的本質是由信息網絡技術推動的運營管理模式的變革與創新。在財務領域,它是基於統一的系統平臺、ERP系統、統一的、會計核算方法、操作流程等來實現的。建立共享服務既是機遇也是挑戰,任何新生事物都面臨巨大的挑戰,財務共享服務也不例外。財務共享是基於提高工作效率及成本效益兩方面考慮而實施的,要成功地實施共享服務,如下因素非常關鍵:
(一)實施共享服務成功的最重要因素是有效的管理創新和思維方式的改變,這需要高層管理人員、基層經理和工作人員強有力的支持。
(二)共享服務在技術上要有統一的系統支持。企業的財務信息系統是實現財務共享服務的基礎和保障，因此，系統平臺的統一搭建和整合是實現共享服務的第一步。統一的ERP系統是保證共享服務平臺順利搭建的關鍵因素。建立一個好的平臺很重要，需要有一個統一的IT標準和一個流程標準,這樣整合可以更快。
(三)財務共享服務中心作為一個獨立的運營實體,需要有一個非常好的商業模型,即使是內部的一個事業部門,也需要一個內部結算體系。因此,共享服務中心需要向服務對象提供一個能為他們所接受的低成本服務,同時又需要在低成本之上建立合理的價格體系。
管理是門藝術。任何先進的管理方法都要和自己公司的實際情況結合起來,變成適合自己的方法,才能發揮其最大效用。對財務共享服務中心這種模式,企業也應取其精華,去其糟粕,最大限度地利用這種模式獲得增值。
3.1建立財務共享服務中心必須充分考慮的關鍵因素
建立財務共享服務中心必須從地點、流程、機構人員、政策法規、技術、服務六個方面綜合考慮：
1、 地點：
需要從以下四個因素出發，對所有候選城市進行評估：
l 成本:人員成本、通信成本、辦公場所等固定成本
l 環境:政府環境、發展能力、城市競爭能力
l 人力資源:人員技能、人員知識水平、人員流動性、教育和培訓有效性、生存成本
l 基礎設施:IT、通信設備可靠性、國際便利度、基礎設施質量
2、 流程：
l 應具有明確的共享服務管理策略：區域共享、專業共享、全方位共享
l 流程的劃分原則：考慮同質性，兼顧特殊性
l 財務共享服務中心的流程設計涵蓋了會計核算流程和共享服務中心運營管理通用流程的相關內容
1、 機構人員：
l 對財務共享服務中心涵蓋的職能範圍進行內部組織設計，包括架構、關鍵崗位、職責、績效考核等
l 財務共享服務中心本身的架構設計通常以職能作為主線，以流程、產品和地域作為補充
l 考慮現有財務組織的調整和銜接
l 考慮人員角色和職能的轉變
l 考慮培訓計劃
財務流程在共享服務中心與業務單元之間的劃分：
1、 政策法規：
l 財稅法規的要求
l 資金、外匯等其它法規的要求
l 各地的差異性條款
l 如何應對相關審查
2、 技術：
l 系統支持遠程網絡訪問
l 系統架構支持組織調整和擴張
l 系統滿足集權式集團管控的功能需求
l 系統支持端到端的業務流程，而不僅僅是業務功能
l 流程自動化，儘可能地消除手工作業
l 系統的部署能滿足全球化經營，即全球只要有網絡的地方即可訪問
l 支持自助門戶和交互中心，能方便與客戶、供應商、員工和合作夥伴進行業務協作
在財務共享服務模式下，只有通過IT平臺來強化內部控制、降低風險、提高效率，才能實現“協同商務、集中管理”。所以必須建立一個財務共享服務的IT信息平臺，做到事前提示、事中控制、事後評價；可以在平臺上建立財務模板，儘可能取消人工作業，讓業務數據自動生成有用的財務信息；可以運用系統標準執行減少偏差及各業務單元可能的暗箱操作，降低各種隱含風險；可以通過設置讓系統自動提示例外和預警；可以利用系統的開放性建立各數據共享接口和平臺，滿足各方不同需求；可以通過系統定期生成不同會計準則要求的報表及特殊報表等。
3、 服務：
通過簽定服務水平協議（SLA）規範共享服務中心、業務部門、當地財務部門的職能，實現標準化、高效率的服務，內容包括：
l 服務的時間、地點、對象
l 服務的內容
l 服務的響應和處理速度
l 例外情況的處置
l 服務的等級和價格
l 失誤百分比
l 服務的反饋、評價、改進機制
3.2財務共享服務中心建設的必要條件
財務共享服務中心模式雖然具有許多優勢，但這種模式並不適合於所有的企業，其有效運行需要強大的信息系統、管理模式和員工素質作為技術支撐。
第一，信息系統支撐。財務共享服務中心模式下，遠程財務流程需要建立強大的網絡系統，需要強大的企業信息系統作為IT平臺。IT技術的發展，特別是“企業資源規劃系統”(ERP System)的出現，推動了“財務共享服務”概念在企業界的實踐和推廣。利用ERP系統和其他信息技術“，財務共享服務”模式可以跨越地理距離的障礙，向其服務對象提供內容廣泛的、持續的、反應迅速的服務。
在財務共享服務模式下，只有通過IT平臺來強化內部控制、降低風險、提高效率，才能實現“協同商務、集中管理”。所以必須建立一個財務共享服務的IT信息平臺，讓分子公司把數據導入系統，做到事前提示、事中控制、事後評價；可以在平臺上建立財務模板，儘可能取消人工作業，讓業務數據自動生成有用的財務信息；可以運用系統標準執行減少偏差及各業務單元可能的暗箱操作，降低各種隱含風險；可以通過設置讓系統自動提示例外和預警；可以利用系統的開放性建立各數據共享接口和平臺，滿足各方不同需求；可以通過系統定期生成不同會計準則要求的報表及特殊報表等。
在滿足信息化的環境下，財務人員可以更好地使財務直接用於支持戰略決策的增值分析，為公司戰略發展提供及時正確的導向，根據市場快速調整業務策略、經營戰術等。所以共享服務的模式是在信息技術支持下的管理變革，只有利用現代的IT技術，才能使企業集團的財務共享服務真正落到實處。
第二，管理模式變革。財務共享服務模式，不是財務部門發起的，而是隨著企業、集團公司的管理變革而產生的。當企業規模擴大、業務類型和管理層級不斷增加時，企業分子公司的多套財務機構會使企業財務人員與管理費用快速膨脹、財務流程效率降低、重複設備投資規模加大、內控風險上升，多個獨立、粗放而臃腫的財務“小流程”使總部統一協調財務變得越來越困難，增加盈利的代價就是加大風險。當這些現實嚴重毀損著企業的核心價值時，傳統的財務管理模式已經成為制約企業發展的瓶頸。這時，企業必須站在戰略的高度上，進行自身的管理變革，在變革中尋求突破。
第三，財務組織變革。在共享服務模式裡面，必須進行財務組織結構的深度變革。管理變革以後，要求財務部門高效多維度提供信息滿足企業管理與發展的需求，而傳統的分權式或集權式財務架構無法完全滿足這些需求。分權管理的優勢是客戶導向、商業智能，弊端是分支機構在一線有比較大的管理部門，流程與制度繁雜，很多工作難以實現標準化；集權的優勢是經濟規模化、流程標準化，弊端是反應遲鈍、不靈活、與業務分離。而財務共享服務是將共性的、重複的、標準化的業務放在共享服務中心，它同時汲取了分權和集權的優勢，摒除各自的弊端，使財務共享中心成為企業的財務集成芯片，日常業務集中處理，總體職能向廣闊和縱深發展，讓財務在共享管理中直接體現出價值增值。通過財務共享方案的實施促使財務人員轉型，使財務人員由記賬轉向財務建議、財務管理，為各個部門、各項業務提供財務支持，對市場變化作出反應，只有把工作重心轉到高價值的決策支持上來，才能更好實現財務職能，滿足企業戰略、組織的需要。
第四，財務制度與政策統一。如果沒有一個統一的制度政策，即使進行組織架構改革，仍然會出現問題。所以必須要有統一規範的財務作業標準與流程，通過有效整合後，把制度政策配套起來切入到系統中去，保證前端業務部門按照制度和政策去運營，並根據外部環境和內部管理的需要不斷完善與改進。
第五，人力資源配置。由於整個流程的規模統一性要求所有員工對流程對一定基礎的瞭解，所以在財務共享服務中心建立初期應大規模對各地員工進行培訓。同時，財務共享服務中心模式下，遠程交流使得其對員工的溝通技術及能力提出了較高的要求。
3.3財務共享服務中心實施方法
財務共享服務中心的實施需要經過三個階段：整體評估設計、試點實施、推廣實施。
需要注意以下關鍵實施內容：
n 高層領導的支持
l 最高管理層對建立共享中心的支持非常重要，因為共享中心的建立會涉及到許多相關分支機構和部門組織人員變動、流程的調整和制度的變化等
n 溝通，溝通，再溝通
l 因為共享中心的實施涉及到業務部門、供應商和財務部門，因此需要實施組織機構和各部門之間的有效溝通
l 新的流程設計和變革計劃需要溝通，同時需要將溝通計劃進行推廣
n 培訓
l 對共享中心的人員、財務部門、LOB(業務線）的人員進行培訓
n 設計共享服務中心新的流程和組織架構
l 老的模式下的流程和組織不能支撐新的運作模式
l 需要詳細的運作流程
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