最近最近范冰冰深陷“陰陽合同”的旋渦，不過作為吃瓜群眾，其中具體的真相如何，咱們也不得而知。

不過作為老闆，范冰冰對待員工的方式，一直還是為人稱道的。

范冰冰曬出和員工一起聚餐的照片，豐盛的美食已經讓人垂涎三尺，前面的妹紙也是美得不要不要的。

一家公司的文化，其實在團建聚餐上就可以看出來。

吃什麼，是公司的預算，肯不肯在員工身上花錢，讓員工吃得開心；

怎麼吃，是團隊的氛圍，吃得拘謹，團隊關係緊張；吃得放鬆，團隊關係融洽；

怎麼坐，是公司政治，講究座次，公司等級分明，不分座次，則更加平等和諧。

從範爺請員工吃的這餐飯來看，“我就是豪門”的範爺，不但對員工豪氣，還能跟員工打成一片。

而事實的確是這樣。

一個企業，怎樣才能讓員工有強大的凝聚力和戰鬥力？其實很簡單！

01、待遇留人，充實員工的錢包

無論在哪裡工作，員工的首要需求都是利益，離開了利益，談再多的情懷和理想都無異於畫餅充飢。

從2007年成立工作室以來，範爺給錢，從來都不含糊。

①鉅額年終獎。

又到年末，年終獎可能是很多人心中不能呼吸的痛。但範爺的員工，年終獎永遠都是驚喜。

範爺給員工的年終獎，一年比一年多。近兩年則是：總計6-7位數的紅包，外加出國遊機票+奢侈品+電腦+手機……

也就是說，現金紅包至少也是10萬元了。很多員工年薪還達不到這個數字~年終獎都如此之高，基本工資就更不用說了。

但是，絕大多數的中小企業，還處於生存線上掙扎，不可能像范冰冰一樣財大氣粗，一揮手就6位數字的年終獎。

那麼，中小企業如何制定年度激勵模式？

不同企業的年終獎發放方式都有一定的區別。影響的主要因素不外乎以下三點：

• 1、老闆個人的格局。
• 2、企業的經濟效益。
• 3、公司治理與管理機制。

事實上，獎金的發放方案，不應該在將近年終時才考慮，在年初制定公司計劃的時候，就應該訂立好年終發放獎金時的考評指標、評價方法、發放規則等等相應的各項制度。

現在常用的年終獎模式存在的幾個主要缺陷：

1、基本達不到員工對年度收入的期望。

2、激勵性非常差。

3、屬於雞肋型的福利性成本。

4、由於經常性的分配不公平帶來諸多的內耗。

5、員工春節後流失的主因之一。

如何既能調動員工積極性，給員工發更多的年終獎，又能不增加企業的經營成本？

推薦IOP模式-內部合夥人分紅。

員工到年底不再拿幾千元的雙薪，而是可以拿到數以萬、十萬計的合夥人分紅。

合夥人，是一種讓員工既出錢更要出力，卻不改變公司股權結構，一起經營公司，分享公司利潤成果的模式。

在某種程度來說，合夥人是以協議作為約束的對賭模式，雖然員工不持有實股權，但是卻擁有分紅權，在某種程度上，激發了員工的鬥志，讓其以老闆的角度去思考，去經營企業。

員工出錢了，才會把心投進去，出力了才會創造企業想要的結果。

IOP與股權激勵有何區別？

• 1、合夥人不佔有公司股權、股份。
• 2、合夥人分享的不是公司利潤，而是增值收益（可以是利潤，也可以是毛利潤等）。
• 3、合夥人不是終身制，也不只是在職制，而是年輪制，即1-2年一輪，輪期一至即可自行終止。

即當一個員工擁有了公司期權，或者是分紅權的時候，就變成了不同層次的合夥人。

因為他們會分享企業的成功，而且只有企業成功了，他們的股權、期權、分紅權才會帶來效益。

企業越成功，事業經理人的回報也越大，這樣形成良性循環。為了自己的利益，事業經理人一定會努力工作。

否則，不管你付多高的薪水都很難留住傑出的員工，總有人願意出更高的價碼來挖人，所以必須給經理人戴上“金手銬”。

當然不是強制他們戴，而是他們自覺自願地戴，爭先恐後地戴。讓員工看到希望，不是給他畫大餅。

想留住核心人才，老闆必須要讓員工和企業的未來綁定！

利益趨同，行為才能統一！