傑克韋爾奇，被管理學大師德魯克稱讚為“本世紀（20世紀）最優秀的公司領導”，從1981年上任到2001年交棒給繼任者傑夫伊梅爾特，20年時間他把GE從120億美元市值做到了4100億美元，成為互聯網時代之前市值最高的公司，他的整個職業生涯堪稱完美，但兩年前，GE被踢出已經連續上榜110年的道瓊斯工業指數。完全怪罪於技術週期或繼任者的魄力不太公平，那麼傳奇CEO傑克韋爾奇到底為這個世界留下了什麼？
【赤誠傑克】
大嚷大叫 粗聲粗氣 生氣勃勃
傑克韋爾奇出生於美國馬薩諸塞州薩蘭姆市一個普通的愛爾蘭裔美國家庭，父親是列車員，早出晚歸，沉默寡言，傑克韋爾奇一直由母親培養，受母親影響很大。
傑克韋爾奇的母親從不隱藏自己的情緒，也經常教導傑克直面現實：“不要欺騙你自己，事實它就是這樣”“你儘管去做就好了”，
一次高中冰球比賽中，傑克韋爾奇所在的隊比賽輸了，母親衝進更衣室張嘴就罵“你這個窩囊廢，如果你不知道失敗是什麼，你就永遠都不會知道怎樣才能成功。如果你真的不知道，你最好不要來參加比賽”
可以說，傑克韋爾奇畢生爭強好勝、喜歡積極衝突、直面挑戰、追求卓越、負向激勵、充滿激情和自信、直率甚至粗魯等，都深受母親影響。
這些性格也淋漓盡致地體現在他的職業習慣裡。
- 自信
傑克韋爾奇從小口吃，但母親說，“因為你太聰明瞭，沒有任何一個人的舌頭可以跟得上你這樣聰明的腦袋瓜”，他也相信自己，大腦比嘴快。
憑著這份自信步步高昇，1981年，以最年輕的身份獲得GE下一任CEO的候選資格，同事批評他年輕、莽撞、不成熟、不敏感，他在董事會要求的自我評價書裡寫到——
“雷吉先生（當時的CEO雷吉瓊斯），我們三個人同你仍存在很大的距離，但我相信，憑我的智力、閱歷、紀律性和領導力，我會趕上這些差距。”
“我在GE這20年來的全部經驗，加上我個人的成長曆程，將足夠滿足董事長位置對所謂成熟和敏感的需要”
- 官僚主義的天敵
上個世紀六七十年代，隨著公司規模的擴大，美國幾乎所有大企業都染上了官僚主義的病，已經100年曆史的GE也不例外，傑克韋爾奇很討厭這種氛圍，剛入職1年後差點因為工資的事離開，原因竟然是公司按照制度給他和另一個人漲了同樣的工資，而他覺得自己應該拿到更多，被差別對待。
抱著改變官僚作風的想法，他在入職10年後，就產生了要做CEO的野心，並在1973年的一份工作總結中寫明瞭自己的長期職業目標就是CEO，他要向這個體制挑戰，但他也懂得為了改變體制進行忍耐。
1981年就任CEO之後，他就著手向“官僚主義”開刀，把原來8個層次減到4個甚至3個，350個經營單位經過裁減合併成13個主要業務部門，加上數一數二戰略的執行，就任CEO5年內他趕走了11萬人，也因此被稱為“中子彈傑克”
- 積極的衝突
傑克韋爾奇沒耐心聽預先準備好的演講，也不喜歡看報告，他喜歡直接面對面的交談，而且喜歡挑戰對方的觀點，並認為，“關於商業問題的公開、真誠的辯論能帶來最好的決策” ，為此他專門將“行動學習”這種集思廣益刻意製造“積極衝突”的學習形式引入克羅頓維爾所有的培訓中，後來又把這種氛圍從培訓擴展到全公司。
- 不留情面的用人
傑克韋爾奇從來不隱藏自己的情緒，沒有耐心對待一個不盡責的下屬，每晉升一次，都會裁掉很多被他評價不稱職的人，並大力提拔年輕人，不停地通過招聘選拔為公司注入活力成為他退休後不厭其煩向別人推銷的核心理念之一。
【數一數二傑克】
GE在每一個它所進入的行業都數一數二，否則我們退出
傑克韋爾奇做管理之後就開始閱讀德魯克的書，就任CEO後第一時間拜訪了德魯克，在德魯克的提示下，傑克韋爾奇印證並明確了“數一數二”的戰略構想，在通用電氣所有的事業部當中，只保留行業第一或第二的，其他的全部退出。
這一戰略選擇讓GE在股票市場表現優異，市值從全球第10晉升到全球第一，GE員工也逐漸成批次收穫了大量分紅，但批評者認為，這一戰略也為以後GE的“墮落”埋下了禍根，因為過於重視短期的財務表現，沒有考慮更長週期的技術領域，導致GE錯過了整個互聯網時代，2018年，GE被踢出道瓊斯工業指數，目前市值不到1000億美元。
數一數二這種戰略還體現在GE的員工（活力曲線，只僱最優秀的人）、產品（六西格瑪零缺陷）、文化（追求卓越）等方面
【活力曲線傑克】
20%最好的，70%中間的，10%最差的，永遠。
活力曲線理論是傑克韋爾奇“數一數二”思想在人力資源領域的體現。他認為只有用最高薪酬僱用最好員工才能支撐企業持久卓越，發現和造就了不起的人，才能造就了不起的產品和服務，最好的員工也更希望與更好的員工一起工作，這一理念與喬布斯、馬斯克、佩奇等人一樣，只顧用最優秀的人。
他的方法就是績效考評時進行強制分佈，選出20%最好的，將50%的獎金獎勵給他們；70%中間的，獎勵其中一部分人50%；剩下10%開掉。只有這樣整個組織才是富有活力的。
考評標準就是4E+1P，有很強的精力（Energy），能夠激勵（Energize）別人實現共同目標，有決斷力（Edge），能堅持不懈地進行實施（Execute）並實現他們的承諾；P就是Passion，充滿激情地工作。
考評方法引入了傑克韋爾奇創立的GE價值觀卡，包含9條內容，形成橫軸，業績形成豎軸，四個象限分為ABC三類員工，後來被阿里巴巴發展為明星、老牛、野狗、小白兔。
但同時他也強調，誠信、坦誠在這一過程中至關重要，否則20%選出來的就只是拍馬屁的人，獎勵制度作為匹配手段也很重要，工資、股票期權、職務晉升等需要在評估前系統計劃測算好。
【克羅頓維爾傑克】
生產全球領袖的工廠
1983年，負責重建克羅頓維爾這一世界級管理開發中心的負責人，把重建方案提交給了GE董事會，其中最後一頁是這一學習中心的投資回報率，傑克韋爾奇隨手把這一頁劃掉了，並寫了一個“X”，意為“無限”，他希望在對人的投資和回報方面都永遠趨於無限。
傑克韋爾奇自我成長之路受益於“積極的衝突”“突破層級限制的交談”“直面挑戰”“以CEO的視角和決心反抗現有體制”等所以在克羅頓維爾，他總會向每期學員提問以下問題，讓他們集體討論——
“你們如何看待活力曲線中ABC三類員工特徵之間的區別？”
“你不喜歡GE職業生涯的哪些方面，你希望看到哪些方面發生變化？”
“如果被任命為CEO，在最開始的30天會做些什麼？目前有沒有關於自己上任後做些什麼的遠見？如何形成這些遠見？如何兜售這些遠見？準備為這些遠見建立起什麼樣的基礎？哪些現行做法將被你廢棄？”
“過去12個月裡你遇到的領導方面的兩難問題是什麼？你如何看待並解決的？”
這種集體討論與公司的戰略、價值觀相結合，成了GE通過學習型組織完成戰略、文化落地的良性機制。
後來他漸漸不滿足於這種僅限培訓現場的討論，要把這種討論和氛圍帶到全公司的工作現場中，為此制定了工作外露計劃（Work-Out），不到3年時間，全公司中已有20萬人參與，一箇中年工人曾這樣評價這種形式的討論——
“25年來，你們為我的雙手支付工資，而實際上，你們本來還可以擁有我的大腦——而且不用額外支付任何工資”
這一形式和計劃的推行讓更多人感受到了，GE公司幾乎所有正確的計劃、行動、方針、政策，追根溯源都與下屬企業、基層團隊、一線員工的意見、倡議有關，它幫助整個GE建立了一種文化，在這種文化裡，每個人都能發揮自己的功能、價值，每個人的想法都受到重視，企業管理者是在“領導”“服務”而不是控制，他們提供的是教練式的指導。
傑克韋爾奇用自己的實踐把導師德魯克關於正常運轉功能社會的理想，在GE實現了 ，締造了工業時代全球第一市值的公司，也培養了近140名世界500強的CEO，他們將克羅頓維爾所總結的GE哲學帶到了全世界。
而1986年加入通用電氣的關明生，將整個通用電氣成熟的企業文化和經營哲學在2001年帶入了剛成立不久的阿里巴巴，在中國大地上續寫著克羅頓維爾的傳奇。
【六西格瑪傑克】
止於至善
六西格瑪並不是傑克韋爾奇的“傑作”，這一源自工業時代“全面質量管理”思想的工具，是摩托羅拉公司首創，但在GE被傑克韋爾奇發揚光大。
工業時代，工業品的品質幾乎是企業的命脈，而通用電氣的醫療設備、飛機引擎等工業品關乎無數人的生命，不能有半點差池，六西格瑪就是6個平方差，本質上就要讓每一個出廠的產品“零缺陷”，但方式是以任何細微的工藝改進或bug為起點，重組或再造整個工業流程甚至企業流程，以質量和品質上的完美來降低成本，塑造企業競爭力。
這種“止於至善”的工具在工業時代以及當下所有制造業依然可以使用，但互聯網產品的“製造”過程只是智力資源的整合輸出（代碼為語言和工具），“止於至善”的過程更短暫，迭代或者再造流程的成本更低，而將新功能快速推向市場更容易獲得競爭力，所以“六西格瑪”在互聯網產品領域應用很少，也不適合。
但這種精益求精的產品精神，在任何形態的產品或服務中都是值得敬畏和效仿的。
【“傳奇”傑克的一生】
探求真實，建立互信
退休後的傑克韋爾奇，四處演講，不停寫自傳（有人調侃，《贏》《商業的本質》只不過是他重複寫的另外兩本自傳），晚年將其經營哲學概括為兩點——
探求真實，建立互信
這兩點是他性格的寫照，也是他在GE所有管理思想的高度凝練。
傑克韋爾奇職業習慣中的“積極衝突”“坦率直言”“寫便條”“突然視察或暗訪”“行動學習”“六西格瑪管理”要麼在探求真實，要麼在建立互信。
傑克韋爾奇的管理導師德魯克認為，企業的成果在外部，是由顧客決定的，與顧客之間建立持續的信任關係至關重要，而企業內部只有成本，最大的成本有兩種，一種是人與人之間的信任成本，一種是做出正確決策的信息成本。那麼探求真實、建立互信，就是在追求企業外部成果，降低企業內部成本。
德魯克曾發問，我們對外部環境的假設是什麼？我們的使命和宗旨是什麼？我們的競爭優勢是什麼？我們的事業究竟是什麼？我們的顧客是誰？顧客所認為的價值是什麼？等等
而瞭解環境、找尋使命、明晰戰略、明晰顧客及顧客價值（均為戰略思考的一部分），都是探求真實的過程。
戰略執行或卓有成效地管理過程，需要不斷地激發員工，凝聚共識，協同作戰，這一切是建立互信的過程和結果。
“探求真實就是就是要坦誠地告訴人們他們所處的境地，並詳細地告訴他們如何才能改善現狀。”
“探求真實就是直面公司的經營現狀和未來的挑戰”
“探求真實就是認真思考公司戰略、預算和其他流程背後的一些假定條件十分符合現實。每一次會議、交談都是探求真實的機遇”
從“數一數二”的戰略取捨，到激活組織的活力曲線革命，從六西格瑪管理到世界領袖工廠克羅頓維爾，傑克韋爾奇憑藉獨特而強大的領導力締造了工業時代公司增長的奇蹟，也為全球的企業家提供了鮮活而豐富的管理思想、方法、工具。
僅以此文紀念並致敬永遠的傑克韋爾奇！
永遠的傑克
參考書目：
《贏》 傑克韋爾奇
《傑克韋爾奇自傳》 傑克韋爾奇
《商業的本質》 傑克韋爾奇
巖點諮詢《有效管理者》主題
原創：劉帥 （steven-way）
巖點諮詢創始人，有效管理教練，致力於有效管理研究與實踐
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