編者按：作為一家企業，想活下去，想活得好，擁有反脆弱的能力很重要。

疫情之下，比拼的是企業的應對力、學習力、變革力和領導力，沒有企業願意向這場意外妥協，誰的反應夠快，誰就在新形勢佔領一席之地。

為此《商界》推出“疫情之下，企業在行動”企業生存樣本調查特別報道，採訪了各行各業的企業家、初創公司創始人、創業者，得到了他們積極響應與支持，並在此後以連載的報道形式陸續刊載，希望給更多企業帶去不同的啟發。

連載報道

“疫情之下，企業在行動”企業生存樣本調查特別報道的第3期，專訪重慶江小白酒業董事長陶石泉先生，一起來看看他對於企業未來管理、發展上需要做出的改變。

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Q商界：疫情危機把廣大企業家打了個措手不及，但是在應對危機的過程中，不同企業的表現有很大的差異。咱們的企業危機意識如何，疫情之後是否會將危機管理工作劃入常規工作的一部分，有無相應的措施?A陶石泉：說到危機管理，對任何一家企業，危機管理都應該是常規工作的一部分。對江小白而言，我們有一個比較好的底氣是我們長期以來形成的企業文化中的“小白精神”，一直以來保持著比較警醒的狀態。即使沒有疫情的困難，我們也一直都處在大大小小的困難當中。

我們本身也是一個從小到大的過程，尤其是我們每一個人，都能意識到自身的小我狀態，積極的思考和行動，每一次困難來臨，我們把它當成一次意料當中的這樣那樣的困難和挑戰。所以，任何時候接受困難和挑戰是常態，一路順利反而是非常態的。

關於相應的舉措，從短期應對來講，對內部工作有三個舉措，主要是提升團隊認知能力和組織能力建設。

一是在合理安排的前提下，保持冷靜的樂觀主義。要去計算並分析疫情對短期的影響，比如對現金流、公司收入的影響，要往最壞的地方想，以此找到公司的安全邊際。但要保持樂觀主義，並把這種樂觀主義傳遞出去，公司內部的管理幹部要一級一級地傳遞樂觀主義。

要正面、冷靜地面對困難，要堅定堅決地做出科學合理的舉措。歷史經驗證明，沒有哪個困難能阻止中國經濟的發展，無論是2003年的非典、2008年的全球金融危機，還是去年的中美貿易摩擦。

每年都會有不同的困難，2011年至2012年，白酒行業遭遇三公消費限令的問題，雖然當時出現了規模不小的下滑，但江小白恰恰就是那時候開創出來的。所以，危機有時候能夠帶來一些機會，這是我想表達的樂觀主義。

二是看待問題要用相對論。遇到問題有時候要跟以前比一比，和九年前比，或者說和初心相比，我的心態就很好。江小白早期的小目標是用十年做一個十億左右的品牌。這個目標我們提前完成了。

前幾天我看了一篇文章覺得很有道理，當企業遇到困難，特別是大困難，一般人都會恐懼、焦慮，只有極少數的人會為之感到興奮，會覺得有點挑戰。其實這對企業而言不是一件壞事，而是一件好事，如果你把它克服了，就像竹子一樣又長出了一根節，竹子如果沒有一個個的節就會很脆弱；反之則會變得更加堅強，更能夠抵抗風吹雨打。

比如2018年非洲豬瘟，逆勢增長的正邦科技，2019年電動車行業的雅迪、通信設備行業的華為，這些企業都具備很強的反脆弱能力。

三是抓組織能力。尤其是我們“在線”的組織能力，就是能夠把組織迅速調動起來，做正確的事情。用科學具體的措施，第一關心全體員工客戶的防疫工作，生命安全第一位；第二，客戶的困難尤其是疫情過後的幫扶措施。第三是全員的心理防疫，併力所能及的幫助身邊的人疏導焦慮情緒。

其實，這些舉措也是我們內部一直在強調和打磨的，就像俗話說，功夫在平時。江小白一直堅持的是長期主義，樂觀主義，這樣我們才有更大的機會成為成功的企業，時代的企業。

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Q商界：疫情期間，很多傳統管理模式的公司都被迫轉型線上開展工作，不少企業家發現，較之以往辦公室辦公，轉至線上辦公，如何進行科學管理，高效開展工作成為了很重要的問題，您如何看待疫情期間以及未來疫情結束之後企業的管理架構，管理方式是否會有大的變化等問題。A陶石泉：關注過我們的人應該都瞭解，江小白從創立開始，就在開拓一些新的東西。新的用戶群體、新的產品類型、新的市場方式，著眼於增量市場，我們自己也不是百分之百地確保能幹成。同時，也做了很多較早的跟“雲時代”相關的摸索。

可以說，江小白的線上基因是與生俱來的。

比如2012年底，江小白就造了“約酒”這個該詞，在這之前，新華字典裡和人們的日常語境中是沒有“約酒”這個詞的。那時候，網絡語境中已經有了“約會”、“約飯”這些詞語，因為江小白的“同城約酒大會”將“約酒”這個詞從網上的發起，到線下的消費者活動，一下激發了人們對於飲酒社交的共情，就變成大家習以為常的口頭語了。

我們對社交媒體和用戶的互動以及新媒體的應用是比較早的。2015年以來，我們很早就開始做“渠道在線”“終端在線”，讓客戶和終端都實現在線化。這一次疫情以來，我們所有的業務體系本身是在線上的，也是因為有比較好的基礎，所以業務本身是在“雲”上的。

在雲管理和在線辦公方面，我們也比較早，大概在2016年左右就開始推行在線管理。尤其在2018年，全公司戰略是“系統先行”，花了很大的成本投入建設SAP系統，我們用百億級企業規模的需求來提前部署企業內部資源集成管理系統，到2019年，我們的SAP系統就投入使用了。（基於產銷一體化、供需平衡、數據統計分析、財務及業務一體化等需求，公司建立了以SAP系統為核心的業務流程操作平臺，實現了財務管理、銷售管理、HR、供應鏈管理、質量管理、生產管理業務流程的一體化ERP管控系統，以信息化建設帶動管理水平提升，並不斷提高產供銷一體化的運營能力和新業務模式的承載能力。

整個公司基本上全員都實現了在線化的管理，包括大部分經銷商也是在線管理。我們的訂單、首付款、流程、審批，以及業務流基本上都能夠實現在線化。

對於系統的理解，很多中小企業是不容易有體感的，一般是系統追著業務跑，很少會把系統做在前面。我們在這方面稍微有些提前，系統做在了業務的前面。

受這次疫情，我們的“雲約酒”“雲酒館”開始流行。還有“雲送酒”，三年前我們就做了，之前沒怎麼重視，但也算是早有準備。在疫情開始的第一天，我們就推動了“雲約酒”活動，希望提供給大家一種情感的溝通方法。

我們中國人喝酒是為了情感的表達和交流，為了營造更美好的情緒和情感。在“雲約酒”上要能產生太多和銷售相關，或者和經營相關的直接鏈接，還是比較難。當前，雲約酒其實是讓每個人的社交壓力得到情緒緩解，我也和常和朋友們“雲”喝一下。

基於這些帶有“雲”屬性的雲酒館、雲管理、雲營銷，以前多多少少都搞了，但是重視程度不夠，還做得不夠好，疫情期間剛好大家的重視能讓它們成長完善起來。

在2月的微酒直播時，有個網友評論說“江小白是個探路者”，我挺喜歡“探路者”這個詞，我也希望江小白永遠保持探索的精神。

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Q商界：疫情對於您的企業是否有衝擊？具體體現在哪些方面？您是如何進行“自救”的？

A陶石泉：每一家企業都是在一個又一個困難面前波浪式前進的，有時候甚至會出現危及企業存亡的困難。2019年我們剛剛應對完“商標事件”，這個巨大的不確定性，差點讓我們培育了8年的品牌知識產權不存在了，但我每天依舊能睡得著覺，吃得下飯，我認為除了生死，都是擦掛。因為這件事再差，也沒危及到我們的生死問題，大不了重頭再來，大不了耽誤幾年發展。

現在的疫情也是一樣，可能會影響兩三個月的銷售。

關於“自救”，所有的常規準備、部署都是其中的一部分，並不是在困難臨頭才需要“自救”。這裡補充幾點：

第一、要特別重視和幫助客戶去解決經營當中的一些困難。這段時間，客戶的貨物消化不是很好，資金壓力也比較大，最重要的是悲觀焦慮的情緒特別嚴重。我們會特別關注整個市場的“復原力”，一個企業只要能夠克服困難，復原力比較強，整個體系的組織能力、反脆弱能力就會比較強。

第二、我們制定了一個“新酒飲計劃”。所謂“新”，體現新的飲酒文化、新的消費習慣、新的消費人群，以及在產品端的創新。

舉個例子，去年我們推出了水果味的高粱酒，一年銷量過百萬箱。其實這種產品在國外非常普遍，不管是朗姆酒、威士忌還是伏特加、韓國燒酒，除了原味產品，它們都會推出一些水果味的風味型產品，這種產品尤其受到年輕用戶的喜歡。所以這是未來的增量部分，去滿足消費者對於新的味道、新的口感的需求。

第三、我們也希望從運營型公司往資產型公司轉變。我們會更重視生產的資產、基酒原酒的儲備資產、整個品牌的資產，也會嘗試性地去開發第二品牌、第三品牌。

當然我們不能冒進，要用更長久的時間週期，有耐心地打造產品，希望從一個單一產品、單一品牌的企業走向多產品、多品牌的一個運營平臺。

總之，作為一家企業，想活下去，想活得好，擁有反脆弱的能力很重要。希望疫情快一點過去，大家都能正常經營。

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Q商界：疫情對於酒類行業有哪些顯而易見的影響，長期來看，疫情結束之後會出現哪些變化？A陶石泉：疫情只是給市場按了一個暫停鍵，不是終止鍵。可能會影響幾個月的銷售，但疫情過後一定能夠恢復正常。長期來看，整個酒類消費市場一定是保持欣欣向榮的，因為酒類產品它能滿足人類的精神需求。

個人覺得主要有三點：

第一、應酬型酒局可能會變少，悅己化的酒局會變多。這次疫情發生在春節，本來上司領導、商務夥伴等是要聚在一起迎來送往的，但這部分的社交場景消失了，對大部分人而言，反而覺得鬆了一口氣，“今年可以不用應酬了”。這段時間跟家人或者朋友在一起，可能會讓我們更加珍視親情和友誼，未來消費的趨勢可能會因此產生一些微妙的變化。

第二、消費心態會發生變化：平凡的人、平常的心、簡單的生活。9年前我們就提出江小白的品牌文化是“我是江小白，生活很簡單”，與之相對的是日本第四消費時代的消費主張——不再用產品的品牌和價格去彰顯檔次，更多的是關注精神層面。消費心態的變化，對於很多中價位和性價比高的產品會是一個利好，可能很多人不再會非要追求高價位的“面子酒”。

第三、對酒行業的廠家和商家而言，在線化程度會得到提高。

疫情過後，行業會越來越好，因為我們嚮往美好的情感會被激發出來，人跟人之間的情感也會變得更好，而酒就是一個非常好的媒介。行業在未來幾年會是良性發展，相信我們在內的多數廠家、商家會保持樂觀精神，在疫情過後能夠冷靜、理性、樂觀地去面對和克服困難，重新迎來一個好的發展時期。

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Q商界：作為創始人、企業的掌舵人，疫情過後，會如何帶領企業進行新的創新和持續發展？A陶石泉：我們過去幾年一直在做產品品質的長期佈局和升級，在構建核心資產方面的能力提升是比較大的。目前，整個江記酒莊，清香高粱酒的原酒釀造產能達到5萬噸。去年還推出了味道戰略，從純飲、淡飲、混飲、手工精釀等幾個維度去構建產品的多樣化。

從2018年開始，我們希望通過3-5年的努力去實現企業從高速發展到成為一個好企業、一個好平臺的轉變。

首先，要繼續提升品質。如果決心要成為一個長期品牌或一個世界級的中國品牌，提升品質就是長期主義的起點。

很多事情我們要反過來想，比如疫情肯定會影響到第一季度甚至上半年的業務，但這也可能倒逼我們少賣一些產品，在生產不停的情況下，多儲備一些基酒，可以為未來的持續改善打下基礎。

2019年年底，我們儲備了5萬噸基酒，今年會爭取把儲備基酒量提升到10萬噸量級。這是面向未來十年，做一個有儲備有家底的資產型的企業，要確定和堅持的品質方面佈局之一。

第二個方面，在系統上做了佈局。無論一個企業的規模多大，最需要構建的都是包括管理體系、流程體系、組織能力在內的整個管理系統。

過去兩年，我們在保持穩定增長的前提下，雖不追求過高過快，也做了很多投入。過去兩年是我們的系統年，我們花費了兩年時間上線了SAP系統，管理能力得到了大幅提升。採供銷、生產等板塊都實現了系統化管理，為未來整個企業規模再上一個臺階打好了系統基礎。

正是因為我們幾年前就已經部署了移動辦公和雲管理，所以在疫情之下很自然地就開啟了雲辦公。我們所有員工和絕大部分經銷商的雲系統使用、在線化程度都跟得上節奏，這也是我們面向未來十年長期不變的能力提升方向。

第三個方面，組織能力的提升同樣重要。現在公司有幾千人，不能依靠個人的單打獨鬥和少數人的努力拼搏創造價值，而是要靠整個組織系統的提升。比如如何更好地選用人才？如何創造一個好的創業、奮鬥平臺？如何發揮每一個員工的積極性等等，都是我們值得研究和提升的地方。

近些年中國經濟飛速發展，這背後不單造成了GDP的增長和很多大企業的誕生，還孕育了富有東方智慧和中國文化底蘊的新管理思想以及組織體系，尤其是在組織體系方面有很多創新做法，對中國乃至全世界的企業而言都值得學習和探索。

第四個方面，長期來看，我們希望從運營型的企業轉變成資產型的平臺，這件事情任重道遠。

過去九年的發展我們抓住了一些紅利，反應比較快、工作效率比較高，通過一年做兩年的事、一個人做一個半人的事的拼命奔跑，取得了今天初步的發展。但是面向新的年代，尤其是要成為一個資產型的平臺，整個企業都需要轉型升級。

在生產資產方面，我們下了很大決心，在過去幾年做了很多佈局和部署，包括酒莊、高粱種植基地。

在渠道資產和客戶資產方面，我們非常重視客戶資產的保值增值。以小宇宙的心態面向整個渠道生態，用一些改變廠商關係的基礎理念給渠道客戶賦能。讓其不但要賺到錢，還要擁有在雲時代面向未來的能力。比如擁有在線化的能力、擁有客戶運營的能力等，未來十年我們還要繼續深入堅持去做。

在品牌資產方面，怎麼面向未來持續提升品牌資產，也是非常大的挑戰。

總之，面向未來是一個長期的過程，必須要有極大的耐心，以十年為一個尺度去部署。整體而言，公司的經營、運營都會長期處於“過得去不夠好”的狀態中，還有很多地方做得不到位，需要全力去改善、改進，甚至有時候要有改革精神，敢於大膽否定。

我和內部同事溝通時強調一件事情：在至少5年的時間裡，整個公司都要當成是一個投入期。用長期的眼光去看待問題，就會比較坦然。如果在一個投入期，想快速產生結果、快速做大規模、快速賺錢，這本來就不符合客觀規律和不現實的。所以我們要換一種思路，除了實力特別雄厚的酒企之外，絕大部分酒企和經銷商要把疫情當成另外一個投入期，在力所能及的前提下控制好公司的支出，爭取挺過難關，坦然等待下一個收穫期。

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Q商界：在疫情期間，老闆該如何調整這些情緒和現象，來適應外部不確定環境的影響？A陶石泉：正如上面提到的，還是要保持樂觀積極的心態和相對的眼光去看待這次疫情。我們只要把時間的尺度拉長一點，就不會那麼焦慮。品牌企業一定要有十年二十年甚至三五十年的定力，清醒冷靜地分析當前形勢和未來的走勢，在迷霧中儘量看清楚未來，選擇儘量做對的事情。

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Q商界：對於此次疫情我們能看到的是，傳統的線下生意正在被推著加速改革，線上和線下的關係絕對不是簡單的此消彼長的關係，未來可能會有“純線上”企業，但很難有“純線下”企業，關於這點，您有怎樣的看法和理解？A陶石泉：雲時代的本質是在線，在線這個問題，多數人理解為工具，其實它不是工具，它就是業務的本身，它不是聊天的“在線”，而是所有的生意未來就發生在線上。

像這次在疫情中脫穎而出的APP，叮咚買菜、釘釘、盒馬等，正在讓人們的日常行為向線上轉移。當我們日常的生活就發生在線上，它就已經變成了有意義的“本身”，而不是一個邊邊角角的工具。

傳統產業和經銷商群體理解起來稍微有一點挑戰，我們一定要慢慢養成“在線化意識”。

企業“雲時代”可以簡單拆分成“雲管理”“雲銷售”“雲營銷”。而從另一個理論框架看，在傳統商業時代和互聯網商業時代，再到今天大數據雲時代，這三個時代都是基於營銷、渠道、品牌、零售、全產業鏈五個方面的步驟，或者說五個維度的層次在發展。

我們傳統的酒廠，除了後臺的產品供應鏈生產之外，在經營前臺這一端，分別進入互聯網時代和大數據雲時代的階段是不一樣的。本質上來講，從易到難的階段去考慮營銷、渠道、品牌、零售、全產業鏈效率的提升。

規律和邏輯就是這五個方面，但一個比一個難。比如外界對我們江小白的理解，更多的人看到營銷的創新，但是對於渠道、品牌、零售、整個全產業鏈效率的提升，他們沒看到，而這些往往是一個企業的基本功，比前端能看到的東西更重要。

互聯網時代對比傳統的商業時代，產生了新營銷、新渠道、新品牌、新零售和新的產業鏈。在大數據、雲時代，我們還是可以用這五個維度去套：

1.營銷維度。所有品牌都面臨著營銷困惑，也可以理解為“廣告怎麼做”。在傳統時代，媒體、廣告大多集中在流量最大的電視臺、報紙。2000年前後互聯網時代一到，出現了新浪、搜狐、網易三大門戶網站，他們一出現，很多流量就從傳統媒體轉到了互聯網上。今天在大數據時代，最先發展起來的是“今日頭條”這樣的公司，原來的門戶網站就受到衝擊。我們跳出酒行業來看，看整個社會，整個技術進步，媒體是最早被改變的。

2.渠道維度。當前和傳統媒體、門戶信息網站、大數據信息推送並存一樣，渠道也同樣存在三種不同的渠道在並行。傳統的渠道一直都在，而且今天傳統的渠道在社會經濟當中仍是主流。但互聯網出現以後，有了電商渠道，本質上講是出現了新增的不同渠道。再看移動端、大數據時代，所謂的新渠道又變成了直播帶貨或者社區拼團。

3.品牌維度。互聯網一來，帶動了一堆新品牌崛起。我們自己總結，江小白也屬於互聯網時代帶給我們的紅利，如果沒有互聯網這個基礎設施，我們在傳統行業的現行格局下很難長出來，比我們更典型的還有類似於“三隻松鼠”這樣的電商品牌。

4.零售維度。在技術推動下，零售也出現了一些改變。我們會發現傳統零售，所有這些線下銷售點，到了互聯網時代，就變成了電商網店，電商既是渠道範疇也是零售範疇。今天講的新零售這個概念最近兩三年如火如荼地發展，但是在大數據、雲時代的零售，今天仍然處於初級階段，整個浪潮遠遠沒有結束。

5.產業鏈維度。產業鏈的改變影響是最大的，也是最難的。絕大部分企業今天仍屬於傳統的產業鏈，但在互聯網時代，也產生了一些互聯網的產業鏈。舉個例子，圍繞著淘寶商家產生的供應鏈體系，就是一個新產業鏈。做生產供應鏈、做品牌的、做銷售、做渠道的，分得很清楚。很多做生產、做設計的，不用參與全產業鏈，只需要做其中的一部分。這就是互聯網對傳統行業的改變。產業鏈被拆解為一個一個的效率點。

總之，傳統商業時代、互聯網時代，以及在大數據雲時代，這三個不同的時代，每一個企業基於營銷、渠道、品牌、零售和全產業鏈五個維度，都會運用技術和思維做提升和改變。

新零售的浪潮剛剛開始，遠遠沒有結束，所以大家也不要有技術上的恐慌。在消費品領域，我們絕大部分經營主體在雲時代的打法還沒有成型，都是剛剛開始，都有機會。

其實對雲時代的理解，今天的聰明人仍然是不多的，大部分是“聰”，但還不“明”。明明白白認知通透的還是很稀缺的，我們也是一樣，要和大家一起去探索，

針對這個問題，個人有幾點思考，和大家分享一下，歡迎有識人士與我共同探討。

第一，保持好奇心非常重要。

固化思維最可怕。小孩天生擁有好奇心，但是成年人很難再培養好奇心。經銷商群體在過去傳統商業時代取得了非常好的成績，而束縛我們的恰是這種既有的經驗。當我們是一張白紙的時候特別願意去學習，難的是我們擁有了一定經驗之後還繼續學習。這需要我們有好奇心，才能保持不斷的學習。

建議經銷商朋友們要意識到，你的競爭對手並不是同行，而是時代，是某個新物種。經銷商的本質是一個資金流、物流、信息流的解決方案的提供者，但如果用大數據拆解成點的眼光去看，這幾項能力都可能會被拆解。

1.資金流方面。現在有很多供應鏈金融的產生，通過互聯網很容易就能對接到供應鏈金融，經銷商的資金優勢在整個體系裡的競爭力未必能體現。尤其是一些中小經銷商，哪天跑出來一個供應鏈金融的公司就把你的資金能力替換掉了。

2.倉儲能力。大型物流配送企業，未來能提供更好的解決方案去承擔本地化的倉儲配送服務。現在中通、順豐都在這一塊做了很大的佈局，他們未來的倉庫都可以成為廠家的雲倉庫。

3.配送方面。不管是幹線物流的配送還是同城物流的配送，已經出現了一些更高效的“物種”。像美團、餓了麼，他們的配送效率非常高，單點對多點的能力比很多經銷商要強。比如：美團的同城配送加上B2B訂單系統，未來會取代很多經銷商的核心能力，因為比你更高效率。

4.信息流方面。處於整個社會的商品流通中，經銷商本質上就是中間商，有一部分是信息不對稱的生意。但是，未來基於信息不對稱的生意，基本上都是不存在。所以，基於信息不對稱所產生的生意根基是不牢靠的，未來會被大數據、被雲時代所迭代。

綜合來看，我們經銷商群體未來的挑戰不是來自於同行，而來自於更大層面——數字化基礎設施的進步、社會的分工、生產力的優化、效率的提升。

怎麼辦？解決之道就是我們要擁有好奇心，要去反思，我們原來所擁有的能力有沒有可能被別人擊垮。當下出現的新事物，比如社區拼團，我們先不要去判斷它行還是不行，而是先對它產生好奇，把它搞明白。

第二，我們要知無知，不要自我感覺良好。

知無知是我們真正認知的開始。今天，社會上普遍有一種氛圍就是，大家自我感覺良好，覺得自己很牛。經驗主義、權威主義盛行，老闆端著，總覺得自己都知道，實際上並不知道。我們在公司內部倡導的“小白精神”就是強調“知無知”。因為我覺得自己不牛逼，覺得自己無知，覺得我們不夠好。所以，我們願意去學習，促使自己變得更好。

第三，雲時代要嘗試去理解“在線”。

我經常問經銷商夥伴：所有買過你酒的人，你能找到他嗎？你是否真正關心過他們？如果能找到他，這就是“在線”。在你的手機裡面存著，在你的本子上記著，有用戶思維，這是你在線的前提條件。

疫情之下都不能賣貨了，這個時候如果我們“在線”，就可以做很多有價值的事情。現在是跟我們的用戶溝通建立感情的機會。這就是互聯網思維，而不是一上來就是賣酒賺錢。如果我們知道客戶叫什麼，並且還能找到他，那恭喜，我們能很快跳轉到當下的“雲時代”。

第四，在雲時代找一個自己的小定位。

前面我講了三個時代五個維度，就是15個層面，我們要從中找到自己的小的定位，有了小定位，你就能有效地拓展。

大家可以從一些小的方面去做，比如通過微信把酒賣好。過去幾年，很多品牌廠家非常積極地推動B2B的在線化，但是絕大部分經銷商是抗拒的，覺得我自己的客戶資源上線不安全。但是在雲時代，你要去擁抱變化。用數據化、在線化的方法管理你所有終端，就是一種好方法。

第五，調整心理狀態，互相包容。

至少在今年上半年，疫情對我們每個人的心態影響都會非常大。我個人覺得調整心態最好的方法，就是去盡力理解和接受那種“過得去，不夠好”的狀態，或者承認“過得去但不夠好”是一種常態。

大到我們國家社會、一個行業、一個公司，小到家庭、個人都或多或少有很多問題。哪個家庭不是磕磕絆絆？哪個家庭婆媳關係不會稍微有點緊張？過分追求完美、不去包容別人，不利於我們的學習和成長。

疫情結束後，最重要的是“思想的疫情”如何恢復，現在整個社會的情緒，普遍都比較焦慮，在接下來半年的時間裡，我們要包容別人，無論是家庭、公司還是整個行業。誰都不容易，心平氣和一點，不要去做悲觀者，我們要一起渡過難關。

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Q商界：這次疫情給您個人最大的衝擊是什麼？學到的最大一課是什麼？A陶石泉：最大的衝擊就是除了生死，其他都是小事。我覺得在疫情之後，社會文化可能會有一些微妙的變化，更多人可能會去思考：做一個平凡的人，有一顆平常的心其實挺好。人有時候覺得自己多偉大、多強大，都是一種假設，存在太多的不確定性。我們反倒應該去自省，我們該怎麼面對社會、面對大自然。比如很多人都會反思吃野味和過度消耗資源。

我作為創業者、經營者，還應該關心每一個人的情感世界。過去兩年，公司內部一直在推動一件事，拍攝內部紀錄片——《平凡的視界》。為什麼要做這件事情呢？我們作為一個酒類企業，應該去關心每一個人的情感。先不說這麼多的消費者、用戶，至少我們應該去關心企業內部每一個員工的情感世界。

我們管理者要向下看，去觀察每一個普通員工，包括釀酒師傅、銷售員等一線員工，去看看他們的工作和生活，去觀察他們最真實的習慣和思考，去看看他們的居住條件，去看看他們家裡的老人和小孩……

這次疫情對於我們整個社會、每一個人都是一場反思。我們都充滿了很多物質方面的追求，比如追求物質條件的極大豐富、達成銷售目標等等，但反過來看，我們有沒有去思考精神方面或情感世界的滿足感？有沒有從外部視角去看待自己？這是在這段時間我個人思考得比較多的事情。

• 作者：口述/ 陶石泉 整理/ 周春林

• 來源：銳公司（ID:shangjiezz）

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