编者按：作为一家企业，想活下去，想活得好，拥有反脆弱的能力很重要。

疫情之下，比拼的是企业的应对力、学习力、变革力和领导力，没有企业愿意向这场意外妥协，谁的反应够快，谁就在新形势占领一席之地。

为此《商界》推出“疫情之下，企业在行动”企业生存样本调查特别报道，采访了各行各业的企业家、初创公司创始人、创业者，得到了他们积极响应与支持，并在此后以连载的报道形式陆续刊载，希望给更多企业带去不同的启发。

连载报道

“疫情之下，企业在行动”企业生存样本调查特别报道的第3期，专访重庆江小白酒业董事长陶石泉先生，一起来看看他对于企业未来管理、发展上需要做出的改变。

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Q商界：疫情危机把广大企业家打了个措手不及，但是在应对危机的过程中，不同企业的表现有很大的差异。咱们的企业危机意识如何，疫情之后是否会将危机管理工作划入常规工作的一部分，有无相应的措施?A陶石泉：说到危机管理，对任何一家企业，危机管理都应该是常规工作的一部分。对江小白而言，我们有一个比较好的底气是我们长期以来形成的企业文化中的“小白精神”，一直以来保持着比较警醒的状态。即使没有疫情的困难，我们也一直都处在大大小小的困难当中。

我们本身也是一个从小到大的过程，尤其是我们每一个人，都能意识到自身的小我状态，积极的思考和行动，每一次困难来临，我们把它当成一次意料当中的这样那样的困难和挑战。所以，任何时候接受困难和挑战是常态，一路顺利反而是非常态的。

关于相应的举措，从短期应对来讲，对内部工作有三个举措，主要是提升团队认知能力和组织能力建设。

一是在合理安排的前提下，保持冷静的乐观主义。要去计算并分析疫情对短期的影响，比如对现金流、公司收入的影响，要往最坏的地方想，以此找到公司的安全边际。但要保持乐观主义，并把这种乐观主义传递出去，公司内部的管理干部要一级一级地传递乐观主义。

要正面、冷静地面对困难，要坚定坚决地做出科学合理的举措。历史经验证明，没有哪个困难能阻止中国经济的发展，无论是2003年的非典、2008年的全球金融危机，还是去年的中美贸易摩擦。

每年都会有不同的困难，2011年至2012年，白酒行业遭遇三公消费限令的问题，虽然当时出现了规模不小的下滑，但江小白恰恰就是那时候开创出来的。所以，危机有时候能够带来一些机会，这是我想表达的乐观主义。

二是看待问题要用相对论。遇到问题有时候要跟以前比一比，和九年前比，或者说和初心相比，我的心态就很好。江小白早期的小目标是用十年做一个十亿左右的品牌。这个目标我们提前完成了。

前几天我看了一篇文章觉得很有道理，当企业遇到困难，特别是大困难，一般人都会恐惧、焦虑，只有极少数的人会为之感到兴奋，会觉得有点挑战。其实这对企业而言不是一件坏事，而是一件好事，如果你把它克服了，就像竹子一样又长出了一根节，竹子如果没有一个个的节就会很脆弱；反之则会变得更加坚强，更能够抵抗风吹雨打。

比如2018年非洲猪瘟，逆势增长的正邦科技，2019年电动车行业的雅迪、通信设备行业的华为，这些企业都具备很强的反脆弱能力。

三是抓组织能力。尤其是我们“在线”的组织能力，就是能够把组织迅速调动起来，做正确的事情。用科学具体的措施，第一关心全体员工客户的防疫工作，生命安全第一位；第二，客户的困难尤其是疫情过后的帮扶措施。第三是全员的心理防疫，并力所能及的帮助身边的人疏导焦虑情绪。

其实，这些举措也是我们内部一直在强调和打磨的，就像俗话说，功夫在平时。江小白一直坚持的是长期主义，乐观主义，这样我们才有更大的机会成为成功的企业，时代的企业。

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Q商界：疫情期间，很多传统管理模式的公司都被迫转型线上开展工作，不少企业家发现，较之以往办公室办公，转至线上办公，如何进行科学管理，高效开展工作成为了很重要的问题，您如何看待疫情期间以及未来疫情结束之后企业的管理架构，管理方式是否会有大的变化等问题。A陶石泉：关注过我们的人应该都了解，江小白从创立开始，就在开拓一些新的东西。新的用户群体、新的产品类型、新的市场方式，着眼于增量市场，我们自己也不是百分之百地确保能干成。同时，也做了很多较早的跟“云时代”相关的摸索。

可以说，江小白的线上基因是与生俱来的。

比如2012年底，江小白就造了“约酒”这个该词，在这之前，新华字典里和人们的日常语境中是没有“约酒”这个词的。那时候，网络语境中已经有了“约会”、“约饭”这些词语，因为江小白的“同城约酒大会”将“约酒”这个词从网上的发起，到线下的消费者活动，一下激发了人们对于饮酒社交的共情，就变成大家习以为常的口头语了。

我们对社交媒体和用户的互动以及新媒体的应用是比较早的。2015年以来，我们很早就开始做“渠道在线”“终端在线”，让客户和终端都实现在线化。这一次疫情以来，我们所有的业务体系本身是在线上的，也是因为有比较好的基础，所以业务本身是在“云”上的。

在云管理和在线办公方面，我们也比较早，大概在2016年左右就开始推行在线管理。尤其在2018年，全公司战略是“系统先行”，花了很大的成本投入建设SAP系统，我们用百亿级企业规模的需求来提前部署企业内部资源集成管理系统，到2019年，我们的SAP系统就投入使用了。（基于产销一体化、供需平衡、数据统计分析、财务及业务一体化等需求，公司建立了以SAP系统为核心的业务流程操作平台，实现了财务管理、销售管理、HR、供应链管理、质量管理、生产管理业务流程的一体化ERP管控系统，以信息化建设带动管理水平提升，并不断提高产供销一体化的运营能力和新业务模式的承载能力。

整个公司基本上全员都实现了在线化的管理，包括大部分经销商也是在线管理。我们的订单、首付款、流程、审批，以及业务流基本上都能够实现在线化。

对于系统的理解，很多中小企业是不容易有体感的，一般是系统追着业务跑，很少会把系统做在前面。我们在这方面稍微有些提前，系统做在了业务的前面。

受这次疫情，我们的“云约酒”“云酒馆”开始流行。还有“云送酒”，三年前我们就做了，之前没怎么重视，但也算是早有准备。在疫情开始的第一天，我们就推动了“云约酒”活动，希望提供给大家一种情感的沟通方法。

我们中国人喝酒是为了情感的表达和交流，为了营造更美好的情绪和情感。在“云约酒”上要能产生太多和销售相关，或者和经营相关的直接链接，还是比较难。当前，云约酒其实是让每个人的社交压力得到情绪缓解，我也和常和朋友们“云”喝一下。

基于这些带有“云”属性的云酒馆、云管理、云营销，以前多多少少都搞了，但是重视程度不够，还做得不够好，疫情期间刚好大家的重视能让它们成长完善起来。

在2月的微酒直播时，有个网友评论说“江小白是个探路者”，我挺喜欢“探路者”这个词，我也希望江小白永远保持探索的精神。

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Q商界：疫情对于您的企业是否有冲击？具体体现在哪些方面？您是如何进行“自救”的？

A陶石泉：每一家企业都是在一个又一个困难面前波浪式前进的，有时候甚至会出现危及企业存亡的困难。2019年我们刚刚应对完“商标事件”，这个巨大的不确定性，差点让我们培育了8年的品牌知识产权不存在了，但我每天依旧能睡得着觉，吃得下饭，我认为除了生死，都是擦挂。因为这件事再差，也没危及到我们的生死问题，大不了重头再来，大不了耽误几年发展。

现在的疫情也是一样，可能会影响两三个月的销售。

关于“自救”，所有的常规准备、部署都是其中的一部分，并不是在困难临头才需要“自救”。这里补充几点：

第一、要特别重视和帮助客户去解决经营当中的一些困难。这段时间，客户的货物消化不是很好，资金压力也比较大，最重要的是悲观焦虑的情绪特别严重。我们会特别关注整个市场的“复原力”，一个企业只要能够克服困难，复原力比较强，整个体系的组织能力、反脆弱能力就会比较强。

第二、我们制定了一个“新酒饮计划”。所谓“新”，体现新的饮酒文化、新的消费习惯、新的消费人群，以及在产品端的创新。

举个例子，去年我们推出了水果味的高粱酒，一年销量过百万箱。其实这种产品在国外非常普遍，不管是朗姆酒、威士忌还是伏特加、韩国烧酒，除了原味产品，它们都会推出一些水果味的风味型产品，这种产品尤其受到年轻用户的喜欢。所以这是未来的增量部分，去满足消费者对于新的味道、新的口感的需求。

第三、我们也希望从运营型公司往资产型公司转变。我们会更重视生产的资产、基酒原酒的储备资产、整个品牌的资产，也会尝试性地去开发第二品牌、第三品牌。

当然我们不能冒进，要用更长久的时间周期，有耐心地打造产品，希望从一个单一产品、单一品牌的企业走向多产品、多品牌的一个运营平台。

总之，作为一家企业，想活下去，想活得好，拥有反脆弱的能力很重要。希望疫情快一点过去，大家都能正常经营。

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Q商界：疫情对于酒类行业有哪些显而易见的影响，长期来看，疫情结束之后会出现哪些变化？A陶石泉：疫情只是给市场按了一个暂停键，不是终止键。可能会影响几个月的销售，但疫情过后一定能够恢复正常。长期来看，整个酒类消费市场一定是保持欣欣向荣的，因为酒类产品它能满足人类的精神需求。

个人觉得主要有三点：

第一、应酬型酒局可能会变少，悦己化的酒局会变多。这次疫情发生在春节，本来上司领导、商务伙伴等是要聚在一起迎来送往的，但这部分的社交场景消失了，对大部分人而言，反而觉得松了一口气，“今年可以不用应酬了”。这段时间跟家人或者朋友在一起，可能会让我们更加珍视亲情和友谊，未来消费的趋势可能会因此产生一些微妙的变化。

第二、消费心态会发生变化：平凡的人、平常的心、简单的生活。9年前我们就提出江小白的品牌文化是“我是江小白，生活很简单”，与之相对的是日本第四消费时代的消费主张——不再用产品的品牌和价格去彰显档次，更多的是关注精神层面。消费心态的变化，对于很多中价位和性价比高的产品会是一个利好，可能很多人不再会非要追求高价位的“面子酒”。

第三、对酒行业的厂家和商家而言，在线化程度会得到提高。

疫情过后，行业会越来越好，因为我们向往美好的情感会被激发出来，人跟人之间的情感也会变得更好，而酒就是一个非常好的媒介。行业在未来几年会是良性发展，相信我们在内的多数厂家、商家会保持乐观精神，在疫情过后能够冷静、理性、乐观地去面对和克服困难，重新迎来一个好的发展时期。

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Q商界：作为创始人、企业的掌舵人，疫情过后，会如何带领企业进行新的创新和持续发展？A陶石泉：我们过去几年一直在做产品品质的长期布局和升级，在构建核心资产方面的能力提升是比较大的。目前，整个江记酒庄，清香高粱酒的原酒酿造产能达到5万吨。去年还推出了味道战略，从纯饮、淡饮、混饮、手工精酿等几个维度去构建产品的多样化。

从2018年开始，我们希望通过3-5年的努力去实现企业从高速发展到成为一个好企业、一个好平台的转变。

首先，要继续提升品质。如果决心要成为一个长期品牌或一个世界级的中国品牌，提升品质就是长期主义的起点。

很多事情我们要反过来想，比如疫情肯定会影响到第一季度甚至上半年的业务，但这也可能倒逼我们少卖一些产品，在生产不停的情况下，多储备一些基酒，可以为未来的持续改善打下基础。

2019年年底，我们储备了5万吨基酒，今年会争取把储备基酒量提升到10万吨量级。这是面向未来十年，做一个有储备有家底的资产型的企业，要确定和坚持的品质方面布局之一。

第二个方面，在系统上做了布局。无论一个企业的规模多大，最需要构建的都是包括管理体系、流程体系、组织能力在内的整个管理系统。

过去两年，我们在保持稳定增长的前提下，虽不追求过高过快，也做了很多投入。过去两年是我们的系统年，我们花费了两年时间上线了SAP系统，管理能力得到了大幅提升。采供销、生产等板块都实现了系统化管理，为未来整个企业规模再上一个台阶打好了系统基础。

正是因为我们几年前就已经部署了移动办公和云管理，所以在疫情之下很自然地就开启了云办公。我们所有员工和绝大部分经销商的云系统使用、在线化程度都跟得上节奏，这也是我们面向未来十年长期不变的能力提升方向。

第三个方面，组织能力的提升同样重要。现在公司有几千人，不能依靠个人的单打独斗和少数人的努力拼搏创造价值，而是要靠整个组织系统的提升。比如如何更好地选用人才？如何创造一个好的创业、奋斗平台？如何发挥每一个员工的积极性等等，都是我们值得研究和提升的地方。

近些年中国经济飞速发展，这背后不单造成了GDP的增长和很多大企业的诞生，还孕育了富有东方智慧和中国文化底蕴的新管理思想以及组织体系，尤其是在组织体系方面有很多创新做法，对中国乃至全世界的企业而言都值得学习和探索。

第四个方面，长期来看，我们希望从运营型的企业转变成资产型的平台，这件事情任重道远。

过去九年的发展我们抓住了一些红利，反应比较快、工作效率比较高，通过一年做两年的事、一个人做一个半人的事的拼命奔跑，取得了今天初步的发展。但是面向新的年代，尤其是要成为一个资产型的平台，整个企业都需要转型升级。

在生产资产方面，我们下了很大决心，在过去几年做了很多布局和部署，包括酒庄、高粱种植基地。

在渠道资产和客户资产方面，我们非常重视客户资产的保值增值。以小宇宙的心态面向整个渠道生态，用一些改变厂商关系的基础理念给渠道客户赋能。让其不但要赚到钱，还要拥有在云时代面向未来的能力。比如拥有在线化的能力、拥有客户运营的能力等，未来十年我们还要继续深入坚持去做。

在品牌资产方面，怎么面向未来持续提升品牌资产，也是非常大的挑战。

总之，面向未来是一个长期的过程，必须要有极大的耐心，以十年为一个尺度去部署。整体而言，公司的经营、运营都会长期处于“过得去不够好”的状态中，还有很多地方做得不到位，需要全力去改善、改进，甚至有时候要有改革精神，敢于大胆否定。

我和内部同事沟通时强调一件事情：在至少5年的时间里，整个公司都要当成是一个投入期。用长期的眼光去看待问题，就会比较坦然。如果在一个投入期，想快速产生结果、快速做大规模、快速赚钱，这本来就不符合客观规律和不现实的。所以我们要换一种思路，除了实力特别雄厚的酒企之外，绝大部分酒企和经销商要把疫情当成另外一个投入期，在力所能及的前提下控制好公司的支出，争取挺过难关，坦然等待下一个收获期。

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Q商界：在疫情期间，老板该如何调整这些情绪和现象，来适应外部不确定环境的影响？A陶石泉：正如上面提到的，还是要保持乐观积极的心态和相对的眼光去看待这次疫情。我们只要把时间的尺度拉长一点，就不会那么焦虑。品牌企业一定要有十年二十年甚至三五十年的定力，清醒冷静地分析当前形势和未来的走势，在迷雾中尽量看清楚未来，选择尽量做对的事情。

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Q商界：对于此次疫情我们能看到的是，传统的线下生意正在被推着加速改革，线上和线下的关系绝对不是简单的此消彼长的关系，未来可能会有“纯线上”企业，但很难有“纯线下”企业，关于这点，您有怎样的看法和理解？A陶石泉：云时代的本质是在线，在线这个问题，多数人理解为工具，其实它不是工具，它就是业务的本身，它不是聊天的“在线”，而是所有的生意未来就发生在线上。

像这次在疫情中脱颖而出的APP，叮咚买菜、钉钉、盒马等，正在让人们的日常行为向线上转移。当我们日常的生活就发生在线上，它就已经变成了有意义的“本身”，而不是一个边边角角的工具。

传统产业和经销商群体理解起来稍微有一点挑战，我们一定要慢慢养成“在线化意识”。

企业“云时代”可以简单拆分成“云管理”“云销售”“云营销”。而从另一个理论框架看，在传统商业时代和互联网商业时代，再到今天大数据云时代，这三个时代都是基于营销、渠道、品牌、零售、全产业链五个方面的步骤，或者说五个维度的层次在发展。

我们传统的酒厂，除了后台的产品供应链生产之外，在经营前台这一端，分别进入互联网时代和大数据云时代的阶段是不一样的。本质上来讲，从易到难的阶段去考虑营销、渠道、品牌、零售、全产业链效率的提升。

规律和逻辑就是这五个方面，但一个比一个难。比如外界对我们江小白的理解，更多的人看到营销的创新，但是对于渠道、品牌、零售、整个全产业链效率的提升，他们没看到，而这些往往是一个企业的基本功，比前端能看到的东西更重要。

互联网时代对比传统的商业时代，产生了新营销、新渠道、新品牌、新零售和新的产业链。在大数据、云时代，我们还是可以用这五个维度去套：

1.营销维度。所有品牌都面临着营销困惑，也可以理解为“广告怎么做”。在传统时代，媒体、广告大多集中在流量最大的电视台、报纸。2000年前后互联网时代一到，出现了新浪、搜狐、网易三大门户网站，他们一出现，很多流量就从传统媒体转到了互联网上。今天在大数据时代，最先发展起来的是“今日头条”这样的公司，原来的门户网站就受到冲击。我们跳出酒行业来看，看整个社会，整个技术进步，媒体是最早被改变的。

2.渠道维度。当前和传统媒体、门户信息网站、大数据信息推送并存一样，渠道也同样存在三种不同的渠道在并行。传统的渠道一直都在，而且今天传统的渠道在社会经济当中仍是主流。但互联网出现以后，有了电商渠道，本质上讲是出现了新增的不同渠道。再看移动端、大数据时代，所谓的新渠道又变成了直播带货或者社区拼团。

3.品牌维度。互联网一来，带动了一堆新品牌崛起。我们自己总结，江小白也属于互联网时代带给我们的红利，如果没有互联网这个基础设施，我们在传统行业的现行格局下很难长出来，比我们更典型的还有类似于“三只松鼠”这样的电商品牌。

4.零售维度。在技术推动下，零售也出现了一些改变。我们会发现传统零售，所有这些线下销售点，到了互联网时代，就变成了电商网店，电商既是渠道范畴也是零售范畴。今天讲的新零售这个概念最近两三年如火如荼地发展，但是在大数据、云时代的零售，今天仍然处于初级阶段，整个浪潮远远没有结束。

5.产业链维度。产业链的改变影响是最大的，也是最难的。绝大部分企业今天仍属于传统的产业链，但在互联网时代，也产生了一些互联网的产业链。举个例子，围绕着淘宝商家产生的供应链体系，就是一个新产业链。做生产供应链、做品牌的、做销售、做渠道的，分得很清楚。很多做生产、做设计的，不用参与全产业链，只需要做其中的一部分。这就是互联网对传统行业的改变。产业链被拆解为一个一个的效率点。

总之，传统商业时代、互联网时代，以及在大数据云时代，这三个不同的时代，每一个企业基于营销、渠道、品牌、零售和全产业链五个维度，都会运用技术和思维做提升和改变。

新零售的浪潮刚刚开始，远远没有结束，所以大家也不要有技术上的恐慌。在消费品领域，我们绝大部分经营主体在云时代的打法还没有成型，都是刚刚开始，都有机会。

其实对云时代的理解，今天的聪明人仍然是不多的，大部分是“聪”，但还不“明”。明明白白认知通透的还是很稀缺的，我们也是一样，要和大家一起去探索，

针对这个问题，个人有几点思考，和大家分享一下，欢迎有识人士与我共同探讨。

第一，保持好奇心非常重要。

固化思维最可怕。小孩天生拥有好奇心，但是成年人很难再培养好奇心。经销商群体在过去传统商业时代取得了非常好的成绩，而束缚我们的恰是这种既有的经验。当我们是一张白纸的时候特别愿意去学习，难的是我们拥有了一定经验之后还继续学习。这需要我们有好奇心，才能保持不断的学习。

建议经销商朋友们要意识到，你的竞争对手并不是同行，而是时代，是某个新物种。经销商的本质是一个资金流、物流、信息流的解决方案的提供者，但如果用大数据拆解成点的眼光去看，这几项能力都可能会被拆解。

1.资金流方面。现在有很多供应链金融的产生，通过互联网很容易就能对接到供应链金融，经销商的资金优势在整个体系里的竞争力未必能体现。尤其是一些中小经销商，哪天跑出来一个供应链金融的公司就把你的资金能力替换掉了。

2.仓储能力。大型物流配送企业，未来能提供更好的解决方案去承担本地化的仓储配送服务。现在中通、顺丰都在这一块做了很大的布局，他们未来的仓库都可以成为厂家的云仓库。

3.配送方面。不管是干线物流的配送还是同城物流的配送，已经出现了一些更高效的“物种”。像美团、饿了么，他们的配送效率非常高，单点对多点的能力比很多经销商要强。比如：美团的同城配送加上B2B订单系统，未来会取代很多经销商的核心能力，因为比你更高效率。

4.信息流方面。处于整个社会的商品流通中，经销商本质上就是中间商，有一部分是信息不对称的生意。但是，未来基于信息不对称的生意，基本上都是不存在。所以，基于信息不对称所产生的生意根基是不牢靠的，未来会被大数据、被云时代所迭代。

综合来看，我们经销商群体未来的挑战不是来自于同行，而来自于更大层面——数字化基础设施的进步、社会的分工、生产力的优化、效率的提升。

怎么办？解决之道就是我们要拥有好奇心，要去反思，我们原来所拥有的能力有没有可能被别人击垮。当下出现的新事物，比如社区拼团，我们先不要去判断它行还是不行，而是先对它产生好奇，把它搞明白。

第二，我们要知无知，不要自我感觉良好。

知无知是我们真正认知的开始。今天，社会上普遍有一种氛围就是，大家自我感觉良好，觉得自己很牛。经验主义、权威主义盛行，老板端着，总觉得自己都知道，实际上并不知道。我们在公司内部倡导的“小白精神”就是强调“知无知”。因为我觉得自己不牛逼，觉得自己无知，觉得我们不够好。所以，我们愿意去学习，促使自己变得更好。

第三，云时代要尝试去理解“在线”。

我经常问经销商伙伴：所有买过你酒的人，你能找到他吗？你是否真正关心过他们？如果能找到他，这就是“在线”。在你的手机里面存着，在你的本子上记着，有用户思维，这是你在线的前提条件。

疫情之下都不能卖货了，这个时候如果我们“在线”，就可以做很多有价值的事情。现在是跟我们的用户沟通建立感情的机会。这就是互联网思维，而不是一上来就是卖酒赚钱。如果我们知道客户叫什么，并且还能找到他，那恭喜，我们能很快跳转到当下的“云时代”。

第四，在云时代找一个自己的小定位。

前面我讲了三个时代五个维度，就是15个层面，我们要从中找到自己的小的定位，有了小定位，你就能有效地拓展。

大家可以从一些小的方面去做，比如通过微信把酒卖好。过去几年，很多品牌厂家非常积极地推动B2B的在线化，但是绝大部分经销商是抗拒的，觉得我自己的客户资源上线不安全。但是在云时代，你要去拥抱变化。用数据化、在线化的方法管理你所有终端，就是一种好方法。

第五，调整心理状态，互相包容。

至少在今年上半年，疫情对我们每个人的心态影响都会非常大。我个人觉得调整心态最好的方法，就是去尽力理解和接受那种“过得去，不够好”的状态，或者承认“过得去但不够好”是一种常态。

大到我们国家社会、一个行业、一个公司，小到家庭、个人都或多或少有很多问题。哪个家庭不是磕磕绊绊？哪个家庭婆媳关系不会稍微有点紧张？过分追求完美、不去包容别人，不利于我们的学习和成长。

疫情结束后，最重要的是“思想的疫情”如何恢复，现在整个社会的情绪，普遍都比较焦虑，在接下来半年的时间里，我们要包容别人，无论是家庭、公司还是整个行业。谁都不容易，心平气和一点，不要去做悲观者，我们要一起渡过难关。

8

Q商界：这次疫情给您个人最大的冲击是什么？学到的最大一课是什么？A陶石泉：最大的冲击就是除了生死，其他都是小事。我觉得在疫情之后，社会文化可能会有一些微妙的变化，更多人可能会去思考：做一个平凡的人，有一颗平常的心其实挺好。人有时候觉得自己多伟大、多强大，都是一种假设，存在太多的不确定性。我们反倒应该去自省，我们该怎么面对社会、面对大自然。比如很多人都会反思吃野味和过度消耗资源。

我作为创业者、经营者，还应该关心每一个人的情感世界。过去两年，公司内部一直在推动一件事，拍摄内部纪录片——《平凡的视界》。为什么要做这件事情呢？我们作为一个酒类企业，应该去关心每一个人的情感。先不说这么多的消费者、用户，至少我们应该去关心企业内部每一个员工的情感世界。

我们管理者要向下看，去观察每一个普通员工，包括酿酒师傅、销售员等一线员工，去看看他们的工作和生活，去观察他们最真实的习惯和思考，去看看他们的居住条件，去看看他们家里的老人和小孩……

这次疫情对于我们整个社会、每一个人都是一场反思。我们都充满了很多物质方面的追求，比如追求物质条件的极大丰富、达成销售目标等等，但反过来看，我们有没有去思考精神方面或情感世界的满足感？有没有从外部视角去看待自己？这是在这段时间我个人思考得比较多的事情。

• 作者：口述/ 陶石泉 整理/ 周春林

• 来源：锐公司（ID:shangjiezz）

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