在HRBP的工作中，我們總會遇到在團隊中影響力不夠，甚至很多時候，業務團隊總以“你沒有權力干涉”而牴觸你的工作，今天我們就來說一說，權力是什麼？權力來自於哪裡？組織中的權力模型是怎樣的？
一、權力是什麼？
權力是指個人、團隊或者組織影響其他人、團隊或組織的能力，是人與人之間的一種特殊影響力，是一些人對另一些人造成他所希望和預定影響的能力，或者是一個人或許多人的行為使另一個人或其他許多人的行為發生改變的一種關係。
權力不是改變某個人的態度或者行為的舉動，它只是有可以這樣做的可能性。
權力不是一種主觀感受，你可能覺得自己是有權力的，或者認為自己可以影響他人，但是除非你真正影響他人的能力，否則這不是權力。
權力的最基本前提是一個人（或群體）相信依賴其他人（或群體）來獲得某種價值資源。
當A通過控制B想要的事務而擁有對B的權力，這一關係就形成了。
你可能通過控制一份期望工作的分配、有用信息、重要資源甚至是與你有關的特權，從而擁有對其他人的權利。
然而，權力要求對依賴的感知，因此人們可以通過勸說他人相信自己擁有某種價值來獲得權力，而不需要真正控制的那種資源。這樣，但別人相信你能控制他們想要的資源時，你就擁有了權力。也就是說，如果你想要業務團隊真正接納你，你就要展示出自己的專業性和靠譜度，讓他們放心的把工作交給你。
組織中的權力來源
史蒂文·L·麥克沙恩、瑪麗·安·馮·格里諾認為：
1、外部賦予的：
大多數權力來源在於權力所有者的正式職位或非正式的角色，權力可以分為法定性的、獎賞性的和強制性的。也就是說，某人或是被組織正式地授予權力，或是被同事非正式地授予。
1）法定性權力
法定性權力是組織成員共同達成的一個協議，認可特定角色的人們可以要去別人做出特定行為，這一權力來自於正式的職位描述和非正式的指揮規則。法定性權力適用範圍擴展到員工，而不僅僅是領導。
例如，當員工的工作需要使用客戶信息時，組織可能會賦予其權力去接收由上司保管的客戶檔案。
法定性權力不僅來自職位描述，它還來自於共同協議，這一協議由那些願意服從於權威的人同意達成。你的上司使你超時工作的權力一部分源於你對上司權應的認可。
因此，法定性權力運行在一個“中立區”，即人們願意接受別人權威的範圍。中立區的規模（即法定性權力的大小）隨著權力所有者被信任以及數出公平決定的程度而增加。一些人還會比其他人更順從權威，特別是那些重視一致性和傳統的人。
組織文化也會影響權力。在強權力距離感文化中的人們(如那些接受不平等權力分配的人們)，相較於在弱權力距離感文化中的人們，也傾向於對權威有更高的順從度。
比如，一個3M公司的科學家在上司告知他停止某一項目後，可能還會繼續進行這一項目。這是由於3M公司的文化宣揚這種企業家精神，這種精神中就包括不時地忽略上司的權威。
2）獎賞性權力
獎賞性權力來源於控制別人重視的獎勵的分配、免除負面制裁(如負強化)的個人能力。經理們擁有正式的權威，這使他們有對組織獎賞分配的權力，組織獎賞包括薪金、晉升、休假，假期時間安排和工作分配等。
同樣，員工進過360度反饋系統的應用也擁有對上司的獎賞性權力。由於員工反饋評價對主管的晉升和其他獎勵都會有影響，因此在採用360度反饋後，主管往往對員工的行為不一樣了。
3）強制性權力
強制性權力是應用懲罰的能力。加拿大皇家騎警隊的官員以及其他高級主管，運用強制性權力對那些可能已經將有關不法行為的消息散播出去的員工進行鎮壓或將其免職。而員工也有強制性權力，從嘲遲到排斥，確保同事們都符合團隊規範。
2、內生的：
絕大部分的權力來自於所在的職位，但是也有些權力來源於權力所有者自身的個性，即某人把權力基礎帶到組織中，主要有專家性和參照性。這些權力來源是直接或間接幫助受依賴者達成他的目標的資源。
例如，當別人需要你的專業知識來實現他們的目標時，你的專業知識就是一種權力來源。
1）專家性權力
專家性權力則源自個體自身。它是個體或作業單元絕大部分的權力，影響其他個體。隨著社會由工業向知識經濟轉變，員工正在獲得更多的專家性權力。
在觀察人們對權威人物有何反應時，專業知識和技能的權力是最是而易見的。
在一些經典研究中，研究員假扮成一位內科醫生打電話給值班護，吩附她為一位住院病人配製某一特定劑量的藥物，沒有一位護士認識致電者，而且醫院規定禁止通過電話接受治療指令。
此外，那個藥物是不被批准配製的，而且配藥要求是每日最大用量的兩倍。然而，所22位接電話的護士都遵循那位“醫生”的囑咐，直到研究員叫他們停下來。
2）參照性權力
當其他人認同、喜歡或者尊敬某人時，那個人就有了參照性權力(referent power).與專家性權力類似、參照性權力司樣來源於個體自身。它大多由人際關係構成，而且發展線慢。
參照性權力通常和領導魅力有關。專家們對個人魅力含義的解釋各有不同，但是通常會將其描述為一種人際吸引、這種吸引力使得跟隨者認為魅力擁有者具有不同尋常的能力。
一些專家形容人人魅力是擁有者的種特殊“天賦”或特質。也有其他的說法是，它主要來源於旁觀者的看法。然而，所有人都同意，
個人魅力能夠引發他人對自身的高度信任、尊重和忠誠。要想擁有在團隊中的影響力，首先就要建立起個人魅力。3）信息與權力——擁有了資源就擁有了權力
信息就是權力。在某種形式上，人們通過控制(利用法定性權力)別人的信息流而擁有信息權力。員工最終依賴於他們的信息管理者發佈其工作所需的信息。
而且，由於操控信息流的人有權決定哪些信息分配給哪些人，他們也控制了員工的感知狀況。這是由於他們對某種觀點的看法比其他看法更有好感，從而發佈某看法的信息更名。
這種控制信息流的權力是法定性權力的一種形式，也是官僚主義強的公司中最常見的。
另一種信息權力的產生，是在一個人或作業單元擁有或被認為擁有管理環境不確定性的能力時。作為專家性權力的衍生物，這種能力備受重視，這是因為如果組織能在可預測的環境中管理，組織會更有效。
存在3種應對不確定性的一般策略：
(1) 預防。最有效的策略是防止環境變化的發生。例如，財務專家通過避免組織出現資金短缺或債務違約而獲得權力。
(2) 預測。次級有效的策略是預測環境的變化或變異，就此而言，趨勢市場專家和其他營銷專家從預測消費者的偏好變化中獲得權力。
(3) 吸收。人們或作業單元還能通過減輕或消除環境變遷時形成的影響中獲得權力，例如，當機器損壞、生產進程中斷時，維修人員進行救援的能力。
這三種策略中，預防是最為重要的，切換到BP的工作中，也就是說，在配合業務團隊的工作中，我們學會防微杜漸，能夠有效預測變化、沉穩自如應對突發狀況，這也是一種能力，更是一種影響力的建立方式。
三、組織中的權力模型
依賴是權力關係中的關鍵因素，但是更明確地來說，權力各方是相互依賴的。
A在權力關係中佔據支配地位，但是個人B也掌握著一些抗衡勢力——一種足夠的權力，能使個人A保持在交換關係中以及確保個人A明智地運用他或她的支配權力。
例如，主管領導通過操控夏季的工作保障和晉升機會而擁有抗衡勢力，這些技能和知識會使生產如火如荼，並使顧客滿意，而這些都不是主管領導能夠獨立完成的。
最後，權力關係取決於一個信任的最低水平，信任是一個期望水平，即期望更有權力一方會兌現承諾交出資源。
例如，當你相信你的僱主會在每一工資結算期末發放薪金給你，即使是在極端信任的情況下，如果缺乏對更有權力者的最低信任水平，那麼這一關係也不成立。
權力不僅僅涉及依賴和相互依賴，還涉及到其他因素。如上文所說的，權力來源於五個方面：法定性、獎賞性、強制性、專家性和參照性。這個模型也顯示出上述這些來源只有在特定條件下才能形成權力。
權力的四種權變因素包括員工或部門的可替代性、中心性、自主性和可見性。
1）可替代性
可替代性涉及替代物的可獲得性，在某人壟斷某一寶貴資源權力時，權力是最強的。相反的，當關鍵資源的可替代來源數量增加時，權力就會被削弱。
如果你在組織中對這一重要事項具有專業技能，而公司其他人沒有時，你的權力就會更大。可替代性不僅與其他提供資源的來源有關，還與資源可替代物本身有關。
誰擁有資源，就擁有了權力。資源非常重要，因為你一旦擁有了資源，維護權力就成了一個自我強化的過程。大企業的CEO擁有更多的資源，因此他們可以高價聘請優秀的顧問，而這些顧問提出的措施也就會有利於僱用了他們的CEO。
2）中心性
中心性是指權力所有者和其他人互相依賴的程度和性質，如果你的中心性很強，那麼組織中的大部分人會因為你的缺席而受到不利影響，而且很快就會被影響到。
3）自主性
作出判斷時，即不用參考特定規則或獲得某人的批准而做決定，是組織中另一種重要權力的偶然性。
例如，基層主管可能看上去，他們對員工擁有法定性、獎賞性、強制性權力，但是這些權力通常受特定規則的限制。自由裁決權的缺乏使這些主管的權力比職位所註明的更強。但是，作為BP，如果你可以為他申請到一些特殊的行事權，擁有更大的自主權限，對他們來說，也是一種信任感的來源。
4）可見性
那些操縱寶貴資源或知識的人，只有在別人知道那些權力來源時，才會有權力，換句話說，當資源時可見的時，才會有權力。
一種增加可見性的途徑是擔任一份以人為本的職位，負責經常需要和高層領導的互動的項目。你可以通過表現如字面意思的可見來獲得可見性，比如，一些人有技巧的使自己處在更可見的辦公室，例如那些靠近電梯或員工咖啡館室的位置。
人們經常用公共象徵作為微妙的提示來使別人知道他們擁有權力來源，許多專業人士會在辦公室牆上展示他們的教育文憑和獎勵，提醒別人他們的專業技能。
醫療專家穿著白大褂，脖子上戴著聽診器就象徵著他們在醫院體系中的法定性和專家性權力。
以上就是組織中權力的來源和組織中的權力模型，在HRBP工作中，我們可以追溯權力的來源，提高自己的影響力，更好地靠近業務團隊，來更好的開展自己的工作～
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