互聯網思維的大潮中有一朵不起眼的浪花，就是無限迭代，之所以說不起眼，是因為很多人都認為這是毋庸置疑的，是區別於傳統思維的必然結果，即產品是需要無限迭代的，甚至是越密集越好的，事實果真如此嗎？

圖片源自互聯網

首先，我們知道，產品的本源來自用戶的需求，有溝通的需求就有了QQ、手機、微信；有打車的需求就有了滴滴、UBER；點外賣的需求就有了餓了嗎、美團外賣等等；同時，隨著社會、科技和環境的變化，用戶的需求也是在不斷變化的，因此對應的產品就需要針對用戶的需求變化做出相應的調整，從而產生了對產品的迭代。

其次，對比傳統IT行業，互聯網產品的特點不是一次性把用戶的需求分析清楚，而且在初代版本只實現部分用戶需求，然後在根據用戶的使用反饋，進一步完善和迭代產品，這種做法的好處有，第一，能在最短的時間內生產出可用的產品，在第一時間佔領市場；第二，在迭代的過程中可以通過真實的用戶反饋不斷校正對需求的理解，這比設計者坐在電腦前冥思苦想的分析要準確的多，比傳統IT的那些所謂市場調查、問卷分析等方法也靠譜的多得多。

以上兩點，確實是互聯網思維的精華，有些人就根據這些精華，推導得到以下結論：一次性完成用戶需求是不可能的，必然要一步步的迭代產品，同時，因為用戶的需求隨著內外部變化也不斷變化的，所以，產品是要不停迭代，而且無窮無盡！

這種簡單的推導看似合理，但是不是過於粗暴了呢？我們考慮以下幾個問題，是不是任何產品的需求都是在時刻變化呢？用戶需求的變化週期最長會有多長時間呢？真的不能一次性準確獲取用戶需求嗎？

舉個例子，比如匠人精神，且不說什麼壽司之神，就說日本那些大大小小的存活幾十甚至上百年的拉麵館，口味從來都沒有變化過，他們為什麼不隨著社會科技的變化而更新迭代呢？為什麼在沒有創新的情況下，我們還趨之若鶩呢？很簡單，面對這些匠人，我們享受的並不是改變，而是一塵不變，換句話說，當產品達到了一定高度之後，我們為什麼還要變呢？我們的需求反而是不變！

再說迭代週期，互聯網產品普遍是一週一更新，傳統行業呢？也得一週一更新嗎？以軍備為例，美國著名的B52轟炸機，從1952年首飛，經過了A、B、C、D、E、F、G、H等至少8次大的改進，但到70年代後就幾乎不再改進（直到最近幾年），在這種情況，B52預計將服役到2050年，那它的迭代週期又是多長時間呢？

至於一次性準確獲取用戶需求的問題就更簡單了，需求本身就分為明確的需求和模糊的需求，如果張三在電梯明確說要放個屁，給多少錢都行，那麼我們還有必須那麼執著嗎？

當然，最大的問題還不是上述這些，而是成本與收益，用戶的需求不斷變化不假，但我們真的能一一滿足嗎？即便我們能一一滿足，我們要付出多少成本呢？付出的這些成本，真的能從用戶身上收回嗎？如果不能，為什麼要變化呢？

當很多人接觸到互聯網思維後真的會很震撼，但在震撼的同時，千萬別迷信，千萬別不假思索的接受，千萬別無條件的執行。

在產品是需要無限迭代的思維引導下，很多人會犯這樣那樣的錯誤，比如一定要有自己的產品研發團隊，每週都要有更新，甚至為了更新而更新而完全不考慮是不是真的有對應的用戶需求，或者用戶的反饋是否是真的有效的等等。

最後

解釋一下寫這篇文章的原因，曾經遇到一位創業者，他的業務模式很簡單，所以我建議他用外包，一年最多2-3次迭代，產品方面有40萬左右預算足矣，可這位創業者卻跟我大談互聯網思維，非要組建一支完整的產品研發團隊（至少也要小100萬的預算），事實證明，這一年來，他的產品確實在飛速迭代，每週一小更，每個月一大更，團隊累的半死，功能羅列了一大堆，但用戶和收入卻沒什麼顯著的提升。

這樣的例子其實很多，這類人對互聯網一知半解，聽慣了那些互聯網大號的鼓吹，只知手段方法，卻不知其所以然，這樣的朋友，還是不要創業了，還是老老實實打份工，頤養天年吧！