第一次年終盤點，發在了舊曆新年之後。站在時間這個節骨眼，目前經歷的一切已略現曙光之態。這是這個公號的第2656篇文章，我們已經打了51935489個照面了。這也是我們寫年終盤點的第六年。惟願大跌之後奮起的陽光，終將打在我們每一個讀者的臉上。
新冠病毒打亂了2020年開頭的節奏，疫情已經導致數萬人患病，數千人死亡，並在全球擴散。全國各地採取封城管制，春節假期延長，公司復工延後。不過，中國政府通過增加公共開支、減稅及提供低息貸款來促進經濟，中國央行也已經採取措施放鬆貨幣政策，我們需要在防疫和恢復生產之間找到平衡。
病毒終將在短期被制服，經濟機器即將再度快速運轉。下一個十年，我們面臨的真正挑戰是人口紅利消退，和向高端製造業轉型，經濟增長的數量目標不斷被淡化，追求高質量增長已成為政策的主基調。過去十年，中國經濟（GDP）的增長中樞從10%降到6%，多位經濟學家預測，下一個十年的潛在平均增速在5%左右。
世界歷史證明，“製造業高級化”是大國升級的唯一路徑，只有它能同時滿足經濟增長、結構性去槓桿和擴大內需三大目標。我們看到5G、商業航天、生物技術、芯片、物聯網、無人駕駛、人工智能……這些領域孕育的新機會，比以往任何時候都更閃耀著現實的光芒。前路無人陪伴，但變化已悄然開始。
正是因為創業者們不甘現狀，縱身躍出舒適區，打破自我和行業的邊界，才推動了產業革新和社會進步的速度。今天的中國正是因為這一波又一波的新經濟先鋒，才站在了世界經濟舞臺的中央。
過去12年來，經緯中國一直堅持聚焦中國，子彈不斷，投資不斷。這一點，我們沒有在任何一刻猶豫搖擺過，哪怕在這次新冠危機中的任何一個時間點。這樣的堅定，表明我們在未來，依然會繼續保持行業領先的節奏加碼以中國為市場，新經濟領域優秀創業者的投資。
從2019年到2020年1月，經緯的新投+已有項目再加碼事件數量為167起，經緯系公司整體交易事件數量為383起，涉及金額超700億人民幣。退出項目數量達到28個（M＆A / 股權轉讓退出 / 重組 /IPO ），其中包括中國互聯網券商領軍者富途、美容微整社區及交易平臺新氧、新經濟服務第一股36氪、音頻行業第一股荔枝FM相繼登陸納斯達克（2020年）、新能源科技公司榮百鋰電登陸科創板；長亭科技、瑞奇外科、蝴蝶互動等公司被戰略收購。
從疫情發生至今，經緯的新投+經緯系公司融資事件數量合計為46起。新投項目分佈在醫療、新技術+先進製造、大消費、B2B/交易平臺、文娛社交、 教育、金融科技領域。此外，33家經緯系公司已經完成/正在推進下一輪融資。
刨除滴滴出行、小鵬汽車、理想汽車、車好多集團、KLOOK客路旅行、太美醫療科技、容百鋰電、富途證券、新氧、震坤行、VIPKID、銷售易、e代理等1億美金以上的鉅額融資項目，以2019年為例，經緯每投資1美元的等值貨幣，可以撬動14倍的後期市場資金跟投（如果算上鉅額融資，這個數字是38倍）。
從經緯新投事件的資金走向來看，這一年經緯的新投項目主要分佈在：B2B/交易平臺、大消費、新技術+先進製造、醫療、教育、企業與ToB服務及其他。
經緯系公司的後續融資，也代表了一些市場的反映，在383起經緯系公司交易事件的基礎之上，我們統計了2019年3000萬美金以上融資的經緯系公司情況，數據如下：
2019年，經緯系公司累計為超過300億人次提供了服務 / 產品，在全球直接提供或者流轉撮合了9700萬個全職 / 兼職崗位。2020年我們依然看好上述幾大行業的創業機會。
2020年初新冠疫情發生期間，在這幾個行業領域中，我們注意到有些流量數據發生了比較顯著的變化。由於民眾積極防護，用戶線上行為更加活躍，從獲取資訊、購買食品和防護用品，到在家娛樂或是工作學習，全網使用時長都大幅上漲。
相比於去年，新聞資訊行業的用戶規模增幅達17%，在線視頻行業也上漲了同樣多，日均使用時長超過1.5小時。在政府呼籲不出門不聚會的情況下，生鮮電商成為很多人買菜的首選，送貨上門和無接觸配送大受歡迎。
疫情期間，在我們協助創業公司與銀行匹配對接的創接匯中，70%的創業公司都在嘗試轉變特殊時期的工作、生產、培訓與銷售方式，並且獲得了一定的成效。
以下我們選取了一些公司，時間維度為2019年中至2020年1月18日。這些公司在去年整體比較偏謹慎的融資環境與市場環境裡，要麼完成了逆市融資，要麼完成了收入或者是新業務的上揚。
以下的訪談均完成在疫情之前，所以並沒有囊括他們在疫情期間的新的表現。站在今天商業生活逐漸穩步迴歸常態的時間點看來，雖然下述公司還是會面臨各自的挑戰，但他們此前的一些成績依然讓我們覺得鼓舞人心。
另，以下經緯系公司排序為採訪時間的先後順序，還有一些公司雖然經驗總結也很不錯，但因為篇幅，將在今後的稿件中陸續放出。
星際榮耀
如何持續創造中國商業航天的“首次”？
2019年，星際榮耀實現了中國民營航天的多個第一：雙曲線一號運載火箭成功發射，是中國民營商業運載火箭首次入軌發射成功，也是截至目前除美國外唯一火箭發射入軌的民營公司，並實現了“一箭雙星”，被列入2019中國八大科技成果。
商業航天公司要成功，總結起來是三個密集：資本密集，人才密集和管理密集。
●資本密集是採取了小步快跑策略，快速多輪推進融資，打平估值曲線。在不斷融資當中也可以把估值解釋得更清楚。
●千萬不要忽略“盈利”二字。2020年，星際榮耀規劃了多發固體運載火箭的入軌商業發射任務，這對形成商業模式的閉環能力和穩定的正向現金流有非常積極的意義。同時我們也加快了技術成果轉化獲得收益的步伐。
●人才密集指的是技術人員和技術能力。大創新往往自上而下。公司高層思考問題一定要有前瞻性，要知道現在產品什麼樣，未來產品應該是什麼樣，怎麼樣從現在走到未來？保持對新技術的敏銳性，合理地銜接先進技術和航天應用。
●以微創新提高基層積極性。問題是員工自己提出來的，改進的方向也是他們自己提出來的，大家執行起來有很強的動力。
●管理密集指的是具備相配套的航天管理能力。航天事業是一個很偉大的事業，但也是一個很剛性的行業，要麼成，要麼敗。要減少這種遺憾，就得嚴肅認真地對待平時的工作，做到穩妥可靠，萬無一失。
理想汽車
重行業中的新品如何打破首月交付紀錄？
理想汽車2019年8月完成5.3億美元C輪融資，11月正式投產，12月開啟理想ONE批量交付，截至12月31日生產了1530輛、交付超過1000輛，創造了一個全新汽車企業的紀錄。
● 2019年理想汽車在業務層面的OKR是完成理想ONE的高質量交付；組織層面是用最高的人效比實現業務計劃。新能源汽車行業通常新車首月交付量為數十輛左右的規模，而理想ONE在2019年12月單月交付的1000輛車，要求跑通交付流程，是整個公司系統能力的體現。
● 對於理想汽車來說，戰略上，用戶與需求、競爭與定價、技術與創新，這決定了“什麼讓我們活”；質量上，設計與研發質量、零件與製造質量、智能與服務質量，決定了“什麼讓我們死”；車輛相關成本、銷售與管理費用、研發費用決定了“什麼讓我們好”。
●戰略就是三句話和兩個結果：三句話就是在什麼市場、在什麼時間點、和誰競爭；兩個結果就是：要麼贏，要麼死。戰略第一重要的是用戶需求。對於初創企業來說，選定的用戶群必須是增長用戶群，沒有任何一個初創企業可以通過做一個負增長的用戶群而壯大。
● 衡量產品標準的三個關鍵詞裡面，最核心的是價值；要信任用戶和自信，堅信以光明正大和透明的方式呈現給用戶。與用戶交流，不需要任何潛規則和小聰明。產品要堅持更安全、更便捷、更透明的核心價值，雖然早期不如抖小聰明來得快，但是隨著時間的推移，用戶必然會感知到。
● 管理層最關注的是團隊成長的速度怎麼樣。效率是一個企業核心的本質。人效比是一個很好的衡量的方式，理想汽車的需求是人效做到行業第一，因為效率是我們真正的本事。
小鵬汽車
在一個很重的行業
如何做到新品牌單車型C端銷量第一？
2019年11月，小鵬汽車宣佈成功簽署總金額4億美金的C輪融資。2019年全年，小鵬G3的累計銷量為16609輛，累計交付14191輛，為造車新勢力單車型C端銷量第一；第二代智能汽車——超長續航智能音樂轎跑小鵬P7，將於2020年第二季度開啟交付。
● 汽車行業有很多壁壘：規模化、品牌化、品質化，包括對於品質、經營和效果的通盤思考。每月穩定交付的同時要保證品控，同時品牌與研發也需要有整體的規劃。
● 對於新的智能汽車品牌來說，需要時間來建立消費者信賴。小鵬的長板有三個：新的定位，做有品質、有調性的中端品牌車；新的銷售方式，把銷售、品牌、交付三者結合得有規模，同時又實現更大商業價值；新的運營邏輯，包括各種功能升級、安全性提升、性能提升、新的趣味性功能……
● 一個差異化是選擇把智能甚至未來的自動駕駛做到最好，在這塊的自研，小鵬汽車在單款車上投入成本是最大的。戰爭是兵力的布排，在堅信的領域我們選擇投入重資源。
● 戰略上我們認為未來智能汽車的商業模式會從前模式進入到後模式，不僅僅是維修/保養等車後服務，也包括基於智能/軟件的模式升級，這塊的探索很有價值。
震坤行
如何逆勢獲得MRO領域最大規模融資？
2019年，工業超市震坤行完成1.6億美元D輪股權融資，是迄今中國MRO領域最大一筆單輪融資。震坤行通過自營供應鏈搭建覆蓋全國的服務網絡，提供一站式工業用品解決方案，經營200萬種工廠使用輔料和易耗品（MRO），服務超過15000家中大型企業客戶。
●融資順利與否有非常多的影響因素：外部在於市場環境，包括市場整體的資金充裕程度和你所處的賽道是否熱門；內部在於公司的業績。業績好，是公司能獲得融資最關鍵的前提。
●MRO是一個供大於求的萬億級市場。行業現狀是傳統渠道已經在就近服務終端客戶，因此找貨需求不強。即便如此，MRO採購只佔傳統企業採購不到10%的金額，但企業要為此投入精力花費超過60%——所以新型供給方不是解決“有沒有”，而是解決“好不好”。好不好，一看商品層的“多快好省”；二看服務層的“體驗升級”。
●震坤行的發展戰略是聚焦於MRO領域，提供一站式和數字化服務，包括客戶策略和運營策略：先敲定頭部客戶然後再逐漸覆蓋中小客戶，從銷售拉動逐漸成長為供應驅動。有了戰略的定力和節奏的把握，剩下最關鍵的事就是團隊，因為創業到最後就是拼團隊。
●去年，MRO領域比較熱。一方面，宏觀經濟正在由高速粗放式增長往高質量、中低速穩健增長轉變，各行業降本增效成為了主旋律；另一方面，科技與互聯網對傳統產業的持續滲透落地，加速各行各業的信息透明、供需匹配和效率提升。基於此，因為客戶類型定位精準、聚焦價值創造，震坤行2019年的收入接近翻番增長。
●這也就帶來另外一個話題——未來是不是單靠這種模式能夠一勞永逸？我覺得也不一定。這個行業正在由提供實物產品逐漸過渡到服務和軟件方面，才能實現真正意義的領先。因此，我們一定要變成數字化引導的公司，超越交易層，變成有IT能力支撐的服務企業。這也是我們的發展節奏——從交易到服務，再到數字化。
太美醫療科技
如何逆勢獲得科技醫療領域最大規模融資？
2019年，太美醫療科技完成了15億元人民幣的投資，是2019年中國科技醫療領域最大規模的融資之一。太美醫療科技為藥品全生命週期提供技術解決方案，是創新醫藥研發的堅實支柱，支撐了中國1/3的註冊臨床研究和1/5不良反應申報工作。業務範圍包括醫藥研發、藥物警戒、醫藥營銷和市場準入等領域。
●大家都說2019年資本市場環境不好，但我覺得更多是資金向頭部公司集中。想要融資，創始人要證明自己有潛質成為行業巨頭，也要有充足的證據來證明公司具備相應的能力。包括公司財務上要有變現的機會，收入保持快速增長，毛利率要保持在比較高的水平。我們今年之所以能融到這個量級的資金，很大程度上是因為在我們非常關注這幾個數字，也恰恰是這幾點讓太美的科技屬性得到了財務數字的驗證。
●優秀公司往往是在寒冬中超越對手，建立起堅不可摧的競爭壁壘。2019年，太美從藥物研發和藥物警戒市場出發，分別進行了橫向和縱向的延伸和擴展。橫向來看，太美擴展到醫藥營銷技術解決方案等領域，這意味著潛在市場的進一步擴大。縱向來看，我們從只提供軟件到提供更多增值服務，滿足客戶需求的整體能力在加強。
●橫向與縱向的延展提升了財務數據，擴大了收入規模，對太美的競爭力和潛在市場體量來說，都非常正向，提高了公司的競爭壁壘。
KK集團
線下零售如何逆勢突圍？
如何縮短管理半徑、提升坪效和人效？
KK集團下轄進口品集合店KK館、新一代生活方式主力店KKV及面向年輕客群的純彩妝集合店THE COLORIST調色師。門店總數達到數百間，覆蓋70餘個城市，2019年新開店數量同比去年增長260%，並保持著超高的門店收入與坪效。KKV最高門店收入可達400~500萬/月；THE COLORIST調色師單店日均入店人流量在1.4萬人次，坪效1.2 萬。
● 總的來說，零售是個苦活兒累活兒精細活兒，現在沒有幾個億的資金，無法啟動一個真正大賽道的零售渠道平臺。面對變化要看清不變的事情，零售領域不變的永遠是降本增效，是完善用戶的體驗等等。
● 人口拐點還有十年紅利期，90/00後一代是新主力。95後消費個性00後消費潮流，00後一代是零售領域非常有潛力的新客群。
● 跳出產品看產品，堅持平臺思路，平臺屬性決定生命週期，決定長期價值。精選品質+“新、奇、特”的產品，產品IP化、定製化、國潮化，重新定義傳統品類。KK集團和所有零售品牌合作都是零進場費。我們只要更穩定和更低成本的優質貨源，都是在反傳統渠道的潛規則。基於此，我們也能進一步讓利給消費者，消費者得到好的產品和價格，對我們的品牌粘性和復購率等也更強更高，這形成了KK集團的“飛輪效應”。
● 線下零售集合店，產品和價格最為重要；第二位是空間感，解決消費者是否願意進店消費；第三位第四位是陳列、燈光等等。
● 重新理解效率和數據驅動：品牌背後的支撐是KK集團的品牌資源數據庫、四級篩選模式以及供應鏈大中臺，商品SKU保持“優中選優”的動態熱更新；商品管理數據化，4C人員管理體系、空間管理數據庫化，不斷提升人效。
● 中臺戰略，給新品牌孵化提供快速支撐，形成了後臺-中臺-前臺的體系，取前臺業務並集合成交集，避免重複造車輪。
KLOOK客路旅行
如何做好全球化團隊的高效協同？
2019年，KLOOK的團隊人數分佈在全球29個國家與地區；用戶覆蓋全球近200個國家和地區，每月訪客數超過3000萬。過去五年，KLOOK和數萬家商戶為用戶上線並對接了全球400個目的地超過10萬種的精選活動服務；2019年，KLOOK完成了4.25億美金的D與D+輪融資。
●全球的黑天鵝事件對於部分旅遊企業可能是滅頂式打擊。KLOOK的全球基因（全球客源+全球資源的結合），讓我們持續保持著高速增長。面對高速變化的世界和經濟環境，要求企業勇於打破穩定態，尋求內部突破，例如轉變成更靈動的組織結構、拓展第二曲線等等。
●業務上來說，2019年在深耕亞太的同時，拓展歐洲市場；服務品類上亞洲各個城市的當地美食與交通服務也進入高速發展期。互聯網下半場只是分發流量解決信息差遠遠不夠，我們會著力於向上走、向下扎。“向上走”是和供應鏈建立緊密聯繫，服務消費者的需求及真實感受。“向下扎”是指更紮實的技術升級和基礎設施，例如通過API和獨家資源擴大“即時確認”的比例，幫助中小供應商通過KLOOK商戶解決方案升級效率。2020年KLOOK還將在新加坡開設技術研發中心，系統性提升運營效率，開發更全面的中後臺體系。
●有人形容我們是最成功的服務出海公司，其實“一直在海上”反而更貼切。2019年我們也完成了供應端的結構調整，加強了當地本土團隊的配置，更深度和商戶互動。隨著業務和團隊逐漸國際化，我們始終貫徹“全球-本地”策略，確保平衡和自由度，各區域團隊深度運營本地的同時，又能靈活跨區協作和獲得中心支持。
●2019年市場非常有挑戰，2020年市場不確定性更大，這才是考驗企業底層是否紮實的時候。對於企業最重要的長久不變，仍然是“健康的現金流”和“可盈利性”，包括運營成本、投融資體系、單體盈利模型等，“可盈利性”的基礎是額外關注PMF（Product Market Fit），專注行業的需求，用心打造產品，建立長期信任的合作關係。2020~2022我們將更注重可持續性、效率和細節。發掘和促進增長的“關鍵點”，同時驅動多元業務發展。
沛嘉
初創公司如何後發制人構建產品體系？
2019年，國內領先的心腦血管介入平臺企業沛嘉完成1億美元C輪融資，是近年來國內介入乃至醫療器械領域融資金額最高的項目之一。
對於醫療企業來說，創業企業的生存能力分為3個大部分：
●前瞻的眼光——堅持創新，找到臨床熱點。我們為臨床需求提供解決方案，所以要找到行業熱點，但臨床熱點有很多，每個醫生都會告訴你他需要做什麼、需求有多迫切，所以創始人要判斷潛在的市場在哪裡，是不是能夠足夠支撐公司的發展，這需要獨特的眼光。
●發掘潛在的巨大的市場。沛嘉是結構性心臟病和神經介入的平臺，從產品來說，由心臟瓣膜和神經介入兩部分組成。
主動脈瓣狹窄是老年人最常見且最嚴重的心臟瓣膜病之一。此前，外科主動脈瓣置換術是唯一有效的治療方式，但創傷大風險高，大量患者放棄治療。經導管主動脈瓣置換術（TAVR）是一種安全有效的療法，對病人的傷害大量減小。2002年第一例植入後，市場至今增長非常快。2018年，全球TAVR市場規模為37.5億美元，但中國市場僅約2.8億元。2030年前後，或將達到百億級市場規模。
TAVR市場並非先來後到的市場，只要能開發出來具有長期療效，讓醫生滿意的產品，就會成為最有競爭力的公司。沛嘉醫療秉承品質和創新的追求目標，在介入主動脈瓣領域讓臨床醫生能夠用到最新最好的產品。
神經介入是我們的另一項業務，主要是治療腦溢血和腦出血。我們是國內目前唯一一家同時致力於出血、缺血及通路類產品研發、生產及銷售的公司，不僅為臨床醫生提供完整的解決方案，也讓更多患者能夠用上質量過硬，性價比高的國產醫療器械。
●完整和豐富的產品體系。我們是目前醫療市場上唯一一家有兩個完整的平臺，而且產品的佈局是最豐富和最全面的。尤其是在心腦同治的趨勢下，和其他競爭對手相比，我們有完全互補、同時又完全配套的兩個平臺。
●作為創業者，我們非常幸運有機會進入一個行業，既能拯救生命又能創造價值。但是醫療器械產業是一個需要付出長期努力的事業，只有堅定為臨床需求不斷創新的信念，才能獲得成功。我們一定會守住這個信念。
樸誠乳業
殺入紅海市場的新銳品牌
如何做到年零售額破10億？
樸誠乳業創建了高端酸奶品牌“簡愛”， 以極致純淨的獨特定位切入高知家庭市場，從原奶到零售終端打造全鏈條的服務能力。產品滲透一二線城市的100萬+家庭，4年間實現連續翻倍增長，月零售額過億……
● 快消品最核心的是渠道和產品，想把規模做大就得延展產品品類，延伸渠道網點，產業鏈工廠+牧場一體化，是行業後期的大機會。
● 產品設計上快消品無法守成，定位核心優勢並始終保持走在前列。創業初期要圍繞核心人群，簡愛核心用戶是85後高知媽媽。在產品設計上，創始人要反覆思考的是：第一真理時刻——把產品放在貨架上的時候，是否引起了消費者的注意力？第二真理時刻——買了以後下次還買不買？這是最終考驗的核心。
● 初創公司一定要在小市場裡佔大份額，而不是去大市場裡去佔小份額。產品主推一代，上市一代，儲備一代；找到能支撐快速成長的渠道，供應鏈是形成核心競爭優勢的地方。
● 產品做好後，渠道上要拉出去練一練。從單店到單個渠道再到單個城市，一定要搞清楚產品定位、成本和盈利模型。定價減去成本再減去交易成本是剩餘價值。要把一家店的模式，做到讓任何經銷商都可以賺錢。直銷城市要摸清楚利潤模式，組織架構，投多少資金，每年資金回報率是多少。最後，競爭要設計好整體價值鏈，謹慎地把每分錢花好。
縱觀發展良好的經緯系公司會發現，他們大多擁有清晰的戰略，沒有用戰術的勤快掩蓋戰略的懶惰；創始人有意識地通過自己的方式提升組織管理能力，除了業務，對人與資金這兩模塊都有足夠的重視；在市場打法上，有自己乾脆的一面，並有檢驗結果的有效方式，同時都在關注包括增長、現金流與利潤三個維度此消彼長的綜合提升。
車好多集團
如何開闢新戰線多元化發展
構建業務閉環？
2019年上半年，瓜子嚴選營收同比增長207%，毛豆營收同比增長238%，瓜子養車訂單量6月與1月相比增長165%，車好多集團整體財務模型更趨健康，第四季度實現集團整體盈利。截至目前已經瓜子已經在全國範圍內開設了瓜子二手車嚴選直賣店、毛豆新車店、瓜子養車店等線下門店渠道。
●以多元化構造業務閉環。“沒有中間商賺差價”的定位是打開市場的一個抓手，因為當時用戶最大的痛點就是價格不透明，現在則到了探索更豐富的方式給買家和賣家創造更多價值。
●標準化的推行亦很重要。在二手車領域，我們從2017年開始嘗試嚴選模式，將二手車消費和服務標準化。現在嚴選直賣店已經超越傳統髒亂差的線下市場，憑藉嚴格的車況檢測、精準的定價和完善的保障服務成為二手車消費者的購車優先選擇。
●商業模式組合要想清楚。如C2B車速拍業務經過長期發展，整體非常成熟，在不斷優化的過程中。二手車是典型的雙邊市場，一端車源和服務的豐富，必然拉動另一端交易的增長。現在，瓜子嚴選、C2B車速拍以及瓜子全國購（及開放平臺），通過服務和SKU的差異化，可以最大限度滿足雙邊用戶需求，形成了非常穩健的二手車業務三位一體“金字塔”。
● 如何嘗試切入另一塊萬億市場？毛豆新車成立兩年多時間，2019年實現了銷量環比月均23.6%的增長，也和瓜子在流量、用戶、技術、服務等領域形成了相互協同。
●基於已有業務和新業務，需要鎖定汽車交易環節的各個利潤節點。就車好多而言，主要包括養車、金融、保險、物流、交付等底層能力。多業務的協同能力很考驗整體運營能力，但這些是多元化和效率的最大化的根基。
除了以上公司，以下的公司隨機採訪，則植根於他們在疫情期間的善意。因為採訪的維度，所以並非生態裡所有的經緯系公司或者億萬學院的公司我們都覆蓋到。對於遺漏的善意，我們在此表示歉意。
這個不完全統計的表單中，各家公司捐款捐物、提供服務，希望在這次的公共衛生事件中盡到綿薄之力，讓我們在這個特殊的時點也倍感溫暖。
此外，自疫情發生後，經緯以及幾位合夥人個人拿出共計600萬元人民幣，作為啟動資金，成立了“關愛一線醫護人員”基金計劃。
目前，"關愛計劃"的一部分基金給到了武漢定點醫院參與一線抗疫應急處置的醫護、醫技及後勤保障人員作為補助；一部分與經緯系公司共同設計保險類產品，給湖北地區定點醫院的醫護人員設計定製保險並免費贈送，為在工作過程中感染的醫護人員提供必要的保障；同時億萬學院也為有需求的醫院，採購了防護服、護目鏡、口罩等物資。我們同樣也為默默為疫情區無私工作的志願者們提供了防護物資、保險以及補助基金。也要感謝一些企業和個人，他們正陸續加入這個計劃，併為這個計劃需要的物資採購、保險設計以及物流提供支持。
以下循例是經緯年度報告的常規部分。投資團隊會基於2019年與約7900名創業者打交道以及今年經緯系公司新投與跟投的表現，有如下賽道經驗：
B2B/交易平臺
1）B2B平臺會向後端供應鏈逐漸整合，以後依然是誰能壓縮流通層級，就能以更優化的毛利結構，銷售更多的商品以及滲透到更深的村鎮。所以，C2M可能是2020年一個比較熱的關鍵詞。此外，這裡面也可能會出現平臺級的機會——把流通環節或者生產環節組織起來對接給流量平臺，以幫助流量平臺獲得更高的變現效率。
2）供應鏈改造是一個長期持續有機會的領域。整個供應鏈環節可以分為產供銷三端，產和供的機會還有很多。創業者要對成本利潤模型足夠敏感，所有的商業模型本質上都是成本利潤模型和現金流轉路徑。單純的商業模式創新壁壘很薄，要構建自己的槓桿，要通過“商業模式+技術”或者“商業模式+資本”構建自己的壁壘。
3）今天平臺的商業邏輯已經不再只是“流量入口”，此間的公司都在謀求建立壁壘，提高用戶轉換難度。對於平臺的流量級業務，需要考慮如何掃清用戶使用的壁壘；同時通過運營能力的提升，將流量級業務引向微虧或者努力持平；需要注意的是，在融資環境不理想的整體大環境下，平臺內部也需要有貨幣化率較高的變現業務，並處理好二者之間的關係。關於平臺類公司，都愛提及的閉環，需要審視的問題是創業者所謂的閉環是否真正成立，對行業提供了什麼價值，對已有業務是否足夠發揮協同效應，是否滿足了商戶與客戶的需求等。
4）總體而言，平臺級業務對團隊配置的要求依然是非常高的。
新技術+先進製造
1）先進製造業由專業型向通用型過渡，去年出現了一批為通用型場景提供服務的公司。未來，具備通用可能性的AIoT的工業級運用產品會出現很大的機會和市場空間。對這類公司來說，有兩個能力至關重要：第一是要有能力成功做出一個通用型產品；第二是要構建一個清晰的市場路徑圖。
2）我們持續看好中國電動車行業及其背後供應鏈體系的整體升級。中國電動車企的快速發展，以及特斯拉中國超級工廠，將拉動整個行業的發展。未來，在電動汽車行業，中國有機會擁有最強的供應鏈。
3）整體來看，中國商業航天領域正處於政策逐步放開的萌芽階段，近三年發展迅猛。從世界範圍來看，各國積極佈局小衛星計劃，上游的衛星製造和發射服務作為基礎設施，低成本和高可靠是必要條件；下游應用方面，遙感或成率先突破口。此前經緯已經佈局了4家致力於探索太空的商業公司，覆蓋上游的衛星製造/發射以及下游的衛星運營/應用等多個環節。我們長期看好商業航天的發展，並會在這一領域持續佈局。
4）當下，對於新技術和先進製造公司，將產品落地，具備明確的落地應用，並實現商業化這三點至關重要，自我造血將成為2020年的大趨勢。
大消費 / ToC平臺
1）2020年，新的人群會繼續出現。隨著人群的細分，需求也會細分。在細分需求裡，核心要抓住兩個機會：能抓住用戶心智的品牌（產品）和能觸達用戶的流量（渠道）。
2）消費行業正逐漸從單純賣商品過渡到“消費+”。未來，消費+的公司會存在很多機會，比如消費+服務，消費+技術，消費+供應鏈改造……這才是消費公司差異化以及建造更高壁壘的方式。
3）消費公司入門易畢業難，雖然創業門檻低，但做大的門檻很高，要找到持續驅動數據增長背後的因子。其次，單純的規模永遠不是壁壘，供應鏈改造、用戶心智的佔領、差異化的服務才是壁壘，精耕細作才能緩稱王。
4）同時也要注意疫情期間對團隊的培養，有格局的公司會考慮兩個方面：一是疫情恢復期報復性反彈的客戶需求，以及是否具有佈局疫情結束後，整合市場或者該賽道其他公司的可能性。
醫療
1）經過連續7年的高增長，醫療行業融資總額在2019年面臨回調；但單筆融資額持續增長，這意味著資源向更少量的頭部企業集中。
2）醫保收緊對公司創新提出了更高的要求，此間的機會在於創新藥、醫療器械中診斷、耗材、大設備等多數細分賽道的國產化趨勢方興未艾，能切實改變生產力或生產關係醫療服務類公司仍有很多機會。
3）未來市場對創始人的綜合能力提出了更高的要求，包括技術創新實力、融資能力、現金流控制、戰略決策、執行能力以及打造團隊的能力。
金融科技
1） 金融可以拆分為4 大板塊：財富管理類、保險類、數據和風控類（ToB業務）、信貸類。隨著中國人越來越富有，對於財富管理和資產配置的需求逐漸增加，財富管理類公司將會迎來很多機會。同理，保險也是一個比較熱門的賽道。基於這兩者的發展，為他們提供數據、風控、企業服務等支持的ToB服務公司也在逐漸興起。
2）對於金融行業的創業公司，絕對不要做任何踩紅線的事情，合規為王，在發展過程中慢就是快；此外，要有非常強的政府公關能力，想要做大做強一定要儘快解決和牌照相關的事情。
3）未來，技術驅動將再次成為金融創業的核心。隨著5G、雲、大數據等前沿技術的不斷更新和發展，它們將會成為金融科技的基礎，帶來新的創業機會。
企業與ToB服務
1）ToB領域2020年會更加註重現金流、商業模式健康度以及長期競爭壁壘，B2B供應鏈、安全和新技術棧產品、ToB新服務方面出現新的優秀公司的機會仍然很多。
2）ToB產品供應越來越豐富，創始人需要特別關注產品差異度，從團隊背景和產品驗證長期是否能做到行業領先，單位經濟模型是否能跑通。
3）未來將進入拼效率、拼客戶滿意度的常態競爭環境，從被資本市場指揮發展過渡到業務指揮資本市場。隨著許多ToB公司收入和人員規模將進一步提升，能否保持效率、客戶滿意度持續上升，產品持續進步，非常考驗組織能力，價值觀和企業文化。
教育
1）2020年，培訓的在線化浪潮會繼續縱深，滲透率進一步提升；AI後端驅動的人機互動學習方式會開始嶄露頭角；教育最大的細分市場K12，線上班課激烈競爭態勢會延續，一對一模式的UE模型會逐漸變好；幼兒啟蒙市場會成為各家教育公司投入重兵的新戰場。
2）我們依然關注幼兒教育、國際教育、線下雙師模式及AI驅動的人機互動課模式。
3）教育行業始終是以客戶為中心的行業，無論是教師授課還是人機互動課的模式，核心點始終是要交付符合學員與家長預期的產品，這是公司立足的根本；創始人要關注UE模型健康程度，不要再燒錢佔有市場；要始終保持對新學習形式和新技術的敏感度，拉昇供給效率與質量。
4）在線教育在這段時期的增長都較為迅猛，也需要注意疫情過後的留存率等關鍵指標。
2019年是經緯系統建立投後團隊的第五年，在這一年當中90+的投後同事為經緯系公司累計提供了頻次4200+的服務，橫跨法務、財務/數據、招聘、資本、醫療、GR/PR等不同方面。一方面，各部門基於五年的經驗建立了圍繞創始人需求系統建立的服務模式，並不斷迭代升級；另一方面，投資投後團隊的聯動、內外部資源的聯動提供了更為高效、全維度和長生命週期的服務供給。這些投後動作的實施不只是簡單的資源撮合，也不只是簡單的“標品”，其中不乏極為棘手或者是長週期的複雜項目。以下是基於經緯投後團隊在2019年的深度服務實踐與市場分析後得出的六條觀察：
● 對於公司而言，當下最重要的還是現金流，從市場數據看目前完成一輪融資平均需要6~9個月，創始人需要給自己預留足夠的安全緩衝期，這個數字最好大於18個月。
● 整個融資市場需要注意的是，觀望情緒依然會加重。公司在面臨Q1/Q2數據下滑挑戰的同時，要做好融資窗口會擴大到Q3甚至Q4的風險。對於投資機構來說，嚴重虧損（月度虧損在收入50%以上）或者低於6個月現金流都會成為投資交易的實質性障礙。
●如公司遇到虧損，無論增長是否達到預期都建議迅速調整經營模型，優先轉正現金流，最好轉正損益，經營調整動作務必大於融資動作。
●從這次爆發的疫情來看，對於公司運營提出了新的要求，是否對於不可抗力的風險，有較快的響應能力。
● 創業者要對自己的商業模式有清醒的認識，發掘最有效、最適合自己平臺的宣傳方式，讓監管部門和媒體儘可能充分地理解自己。運營過程中都有可能會碰到監管的灰色地帶，但這對創業者來說也是一個機會，可以試著把與監管部門潛在的對抗關係變成合作關係，積極探尋雙方利益的交叉點。
● 對於一家創業公司來說，核心團隊是一切的根本。艱難時刻，人心向背是一家公司最有價值的部分，許多今天我們看起來非常成熟的商業體也往往是在天冷之時重塑了團隊，打下了走向未來的基礎。如果你不得不調整，需要細緻的準備，真誠地面對員工的情感，提前做好預警模擬危機發生的各種可能性。也要相信外部專業團隊的作用，同時也要善意地面對輿論環境，哪怕是對你不利的輿論環境。
2010年是世界金融危機剛剛開始的第二年，債務危機還沒有完全解決，地緣政治風波不斷。 但就是這個十年的開端，我們迎來了移動互聯網的發展，流量紅利孕育了嶄新的商業模型，也造就了完全不同的獨角獸公司。
如今，我們要迎來新的十年了。困難依然不少，世界經濟也依然兇險，疫情還有可能暫時讓過去十年建立的全球化運作方式，遭遇一定程度的打擊與停擺。世界最大的兩個經濟體，也依然處在角力之中。更不用說沒有解決的債務危機、生產要素價格的增長帶來的通貨膨脹壓力、股市的低迷、投資者避險情緒的與日俱增等等。
但是就如在文章開頭所述，我們依然在這樣的危機中看到了嶄新的技術帶來的曙光。回看商業社會的發展，又有哪一次的進階不是在危機中孕育新的轉機，通過技術的更迭完成商業模式的改進，從而再次到達商業文明的新高度的呢？
雖然這之間從來不是直線賽道，雖然這中間永遠充滿了抑與揚，低與高，起與落。
作為一個投資機構，我們需要更加敬畏市場，以及更加細緻與充滿想象力地去看待新技術、新趨勢有可能帶來的影響。有一些技術的出現也許一開始還看不到它的摧枯拉朽之勢，但假以時日它一定會露出鋒芒，這些都是我們需要提前去預判的。比如上一個十年的移動支付最終對到店業務的影響一樣；比如我們對基因測序的重新認識，最終帶來對慢性病攻堅的新思路與新成果一樣……
今天我們重新站在了一個新時代的開端，就商業來說，這毫無疑問又將是一個殘酷的時代。公司的生死將因為突如其來的疫情，變得更為叵測。宏觀大環境下，我們也正走在一個無法借鑑任何一個國家市場模式的大國經濟轉型之路：站在中等收入的十字入口，既要主動擴大消費需求，又要帶動製造業的高級化轉型。
因此，我們需要以更多元地眼光去看待技術、場景與市場互為紐帶，就如同我們不再狹隘地去看待微觀世界裡增長、現金流與利潤互為紐帶一樣；迭代與創新如此之快，以至於我們如果沒有以更長遠的眼光去看待護城河與現金流，就無法贏得一絲漫長時光裡的歲月靜好。
即便充滿了艱難，我們也要充滿信心。並比以往更有信心。如果我們都同意這是一個商業與技術變革時代的開端，那麼我們要做的就是擁有信心，同時做好儲備，等待時機，以便贏得最後的勝利。
勝利永遠屬於那些把每一天都看成第一天，並且把自己的使命定義為 "it's all about the long term"的人。在當下，我們比以往任何一個時間點都更需要——能在不確定、恐懼、焦慮中——擁有宏大格局與定力的人。
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