設計績效考核體系
一個企業如果沒有完善的績效考核體系，員工價值差別就體現不出來，企業內部的公平性就無從體現，這會使員工失去動力，更談不上取得成績後獲得成就感。而能否建立起高效合理的績效考核體系，是考察企業管理者能力的一個重要標杆。
考核體系不只是工作評價的依據，還是企業戰略的風向標，應該具有超強的導向作用。那麼，在設計績效考核體系時，要遵循哪些原則呢？
1：客觀性原則
在設計績效考核體系時，要以事實為依據，充分結合企業所處的發展階段、所在的行業、經營狀況、盈利模式以及企業的戰略目標等實情來設定績效考核指標。
2：公開性原則
在設計績效考核體系時，管理者應進行公開的信息調查、瞭解員工的想法和需求，認真聽取員工的意見，還應該讓骨幹員工作為績效體系的設計代表參與進來，以充分體現出公開透明的績效管理氛圍。
3：針對性原則
在設計績效考核體系，設定績效考核指標時，應考慮不同部門、不同崗位的具體特點，設定具有針對性的考核指標，切不可用一套考核指標去考核所有的部門和崗位。
4：溝通性原則
所謂溝通性原則，指的是在整個績效考核體系的設計過程中，管理者應與員工積極溝通，這不只是包括設計前的意見聽取、集思廣益，還包括設計後的試行階段，及時詢問員工對績效考核體系的看法和感受。另外，還應鼓勵員工在發現問題或有不同意見的時候，第一時間進行溝通，確保績效考核體系能夠得到大多數員工的認同，這樣對員工才能起到更好的激勵作用。
5：發展性原則
在設計績效考核體系時，管理者不能帶著“為了考核而考核”的思想，而忽視績效反饋、績效面談、績效輔導等一系列的績效考核內容。要知道，績效考核不只是為了給制定薪酬提供依據，它還有更深層次的目的，那就是通過績效考核發現員工在工作中的問題與不足，繼而指導員工改正不足，從而提高個人能力和個人業績，最終提高企業的效益。
6：簡單性原則
所謂簡單性原則，就是在設計績效考核體系時，應保持簡單執行的原則，切勿將績效考核弄得複雜，人為地增加績效考核實施的難度。例如，在設定績效考核指標時，一定要確保指標少而精，每一個指標都是關係到員工能力的重點考核內容。對於非重點考核內容，不應該納入到考核指標中去，或者將多個非重點考核內容合併起來，作為一個考核指標，並給出一個客觀的權重。這樣才能讓績效考核變得簡單、有效，充分發揮出激勵效果。
明確了績效考核體系的設計原則後，管理者在設計績效考核體系時，還需遵循以下四個步驟：
第一步崗位分析
在企業的戰略目的指導下進行崗位分析，對各個部門、各個崗位的具體工作內容、工作性質以及完成該崗位工作應具備的條件等進行研究和分析，從而瞭解被考評者在該崗位工作所應達到的目標所採取的工作方式等，初步確定出績效考評指標。
第二步確定權重
在針對各個部門、崗位確定了績效考核指標之後，應進一步將各個指標的重要性通過權重來體現出來。下表是某公司銷售部的幾個關鍵指標的權重，僅供參考：
某公司銷售部關鍵績效指標權重（1：指標權重（%）、2：指標描述）
銷售額50%
銷售額是多少？是否完成了預先設定的月度目標、季度目標
回款率20%
銷售出去的產品是否收回了貨款，收回貨款佔銷售額的比例是多少
銷售成本控制10%
銷售的過程離不開成本投入，比如，差旅費、宣傳促銷的費用等，具體費用是多少，所佔銷售額的比例是多少
老客戶回頭率10%
銷售額主要來自於老客戶嗎？從老客戶那裡獲得的銷售額佔總銷售額的比重是多少？這關係到老客戶的維護水平問題
新客戶增加比率10%
從新客戶那裡獲得的銷售額佔總銷售額的比重是多少？這關係到新客戶的開拓問題
也許能夠反映銷售部門的指標還有別的，但只要能把最關鍵的幾個指標找出來，並給他們分配合理的權重，那麼，績效考核就很容易反映出員工真實的能力、水平。
第三步試行檢驗
在設置績效考核的關鍵指標之後，企業可以進行試行，以檢驗這些指標是否科學合理。具體辦法很簡單，就是試用三個月，調查員工在這三個月內對績效考核的滿意度，聽取員工對這套績效考核指標的意見和建議。
第四步調整完善
為了使選擇確定後的指標體系更加趨於合理，管理者應在調查瞭解員工意見的基礎上，對績效考核指標進行調整和完善，確保得到儘可能多的員工的認同，尤其是一些優秀骨幹員工的認同。如此，就可以將其制度化，然後正式施行。
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