■ 撰文 | 顏菊陽
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2017年到2018年上半年，社區生鮮零售幾乎成為最熱的“賽道”之一。資金在線下商超市場的流向，集中在社區生鮮領域。大機構、大體量資金、高估值進入。
按《商業觀察家》的不完全統計，超過20家頭部的社區生鮮零售企業在最近半年到1年內躋身社區生鮮賽道。投資額估計在百億資金以上。
還有，在2017年下半年到2018年上半年，陸續發力社區生鮮零售業態的大型商超連鎖亦起風成勢。其中包括家家悅生活超市、沃爾瑪中型超市惠選，大潤發盒小馬、物美品超市、步步高好爸爸生鮮、利群福記農場……亦包括生鮮電商企業走到線下的社區菜店，包括天天果園的City Farm（好菜集）、本來生活的“本來鮮”等。
市場都看到了生鮮的高頻、獲客等價值，看到了主力客群變化、消費分層所帶來的市場機遇，進而蜂擁而入，這是生鮮零售市場開始變得擁擠的原因。由此導致的效應是，生鮮零售企業的“要價”普遍都很高。多家頂級投資公司的相關負責人在今年上半年告訴《商業觀察家》，一些新生鮮（案子）已經“買不下手”。一些投資機構稱，對於新的社區生鮮標的已經很難選擇。
高估值下，生鮮零售投資行情未來會怎麼走？
基於此，在“2018中國生鮮零售大會”上，《商業觀察家》重點邀請了弘章資本創始合夥人翁怡諾、美團龍珠資本投資總監史鵬飛，兩家聚焦消費、零售的著名資本、機構代表，代表資本的視角，來透視和前瞻生鮮零售賽道後市走向。
（以下據參與圓桌論壇嘉賓口述整理）
《商業觀察家》：以資本的視角看社區生鮮零售，主要看什麼？競爭壁壘在哪？
翁怡諾：看生鮮零售的視角，我們會非常關注這樣幾個要點：
第一、叫“區域密集”。
這是我們特別核心的視角。我們相對比較喜歡地縣級城市區域零售商。因為競爭優勢也是由它決定的。
另外一塊叫深度供應鏈的效益。我們本質上賭的是供應鏈效率。所以希望公司區域裡面有絕對的供應鏈優勢。
第三塊、我們非常看中自有品牌的潛力和它的比例。像我們跟廚鮮生的吳總，我們都是覺得零售未來往後看其實在商品這一塊，需要花更大的精力。
兩者都要融合。除了流量以外，我們還會做商品。
所以，（資本看生鮮零售）是這幾個維度——密度、多業態經營、供應鏈優勢、自有品牌比例。
競爭依然不變，還是看區域零售商的視角。
但反過來，從業態角度來說，（生鮮零售）在不同的城市、不同階段，有不同業態的機會。
往後看的話，大賣場形態並不是沒有生命力，而是它快速往更低城市消費者需求發展，雖然客單不同，但是流量還是非常好的。消費升級的提升，我覺得業態上，因為中國很大，其實有足夠的腹地去承納更多的業態。目前在一線城市，新零售是主戰場，電商也是主戰場，小業態也是主戰場，這是對於生鮮的認知。
史鵬飛：我看生鮮，會從平臺的視角（出發）。從過往，美團是送餐最大的平臺。目前在中國，一個家庭是有“送餐到家”的場景，當然也有“在家做飯”的場景。其中，生鮮都是一個很關鍵的詞。生鮮對於“在家做飯”這個場景，是這個賽道重要的主題。
提到社區生鮮競爭的門檻，因為（社區生鮮）總體還是在零售大的行業裡面。其實很難用一句話來解釋行業的門檻，是一個點還是兩個點。
我們來看這個行業，從社區和家做一個定義。社區、家，中間首先位置在小區門口。第二、按照生鮮來講，所有零售業態應該以生鮮食品為非常重要的位置。這是第二個很關鍵的詞。
第三個，從行情來講，跟“一日三餐”、做飯相關的，它的社會功能就是解決“一日三餐”的功能。
所以，這幾個加起來，這個行業門檻其實是非常高的。
真正去看生鮮零售行業，我們可能有三點比較看重：
第一、我們很看重這個企業是不是“懂你的用戶”，也就是“小區裡面的用戶”。你服務的就是3000－5000戶。
第二、是他的“產品”——你怎麼針對這個小區裡面“一日三餐”餐桌的東西選擇你的產品。
第三、我們比較看重“服務的能力”。因為在小區裡面，每天面對的都是主要的客人，怎麼把他們的回頭率提高。
《商業觀察家》：我們看到這兩年資本大體量、高估值、確定性投入的幾乎都是社區生鮮零售業態。就後者來看，有哪些經營的難點？挑戰是什麼？
翁怡諾：從邏輯上推演，其實大家會發現，店越小，經營難度越大——因為它的變量越多。
無論是租金，甚至於路口修一下子，店就不好搞了。反過來說，大賣場反而邏輯性比較強。這麼多年演化下來，（大賣場）套路都比較清晰了。所以某種程度上來說，越往小店來走，都是“做減法”。
“減法”實際上比“加法”難很多。
因為我常年在零售看店，自己跟零售企業家交流也是非常多的。坦白講，很長一段時間，即便永輝做的非常好，但他的基因就是“做大”的基因。這個感覺就是，大賣場做一個小店。感覺不對。
比較難得的是，家家悅能夠做大店，同時又能夠做小店。這種多業態經營，從內部組織上是非常困難的。但反過來，（家家悅）他也走不出山東。
從邏輯上推導，越往小店走，他的經營壓力、選品等面對的分流壓力更大。往社區走，比如便利店也是在分流客戶，早餐店也在分流客戶。所以，（小店）在選址上，搶好位置的壓力會更大。
多因素之下，你的模型如何能夠確立？而且還有一個特徵，大家反思另外一個問題：為什麼中國很多的小業態跨區域很少有成功的？大賣場跨區域還有很多成功的？為什麼小店不成功？
其實還是跟消費者關注的需求有關。比如，山東的包子可以“走”到徐州。但是，（山東的）包子到不了南京——就是因為口味差異。這種跨區域經營的壁壘，對於小業態是很難逾越的一個點。你在一個城市開兩百家，卻不能在另一個城市開兩百家。
一個新業態能夠成立，跟時機有關係。如果這個市場已經被非常強大的競爭對手佔據，這個市場非常難打。
第二個是投資強度。大家不要以為：我有很好的技術，上來開5家店，去融資。這個太難了。你上來，要準備好能夠驗證模型的30家店的錢。光5家是不夠的。這裡面，資本也是一個門檻。
可參考性的是，我們看阿爾迪“打”一個城市，至少投資金額多少？是5000萬美金。換成人民幣大概在3個億左右。3個億是實現一個城市規模化、集約化的大致資金投入。阿爾迪的目標是200家店。
《商業觀察家》：社區生鮮零售市場，創業者還有機會嗎？
翁怡諾：有。但千萬不要“挑難啃的骨頭啃”。像上海這樣零售密度到如此程度，（創業者）是比較困難的。
在我的認知裡面，如果說在一線城市做零售是屬於命比較苦的，我是比較喜歡在一個相對“鬼”一點的地方——有足夠的時間磨我的供應鏈，磨我的業態，並快速形成壟斷優勢。
零售本質上就是平臺。平臺具有壟斷性。一定要把平臺流量壟斷了才可以。
某種情況下，大家應該把眼光放在更廣闊的區域裡。我覺得，二、三線城市，特別是二線，可能會更好一點。可能都是有比較好的創業者機會。
史鵬飛：社區生鮮從難點來講，因為原來都是偏大賣場，回到社區的話，商品組合是很大的難點。這一點看，有很多的企業還是有信心一點，就是現在有產品能跨過這個坎。
第二個、我們看重真正紮根社區服務的能力。這個目前看上去，行業裡面能掌握這種能力的非常少。而這個能力在我們看來，是未來真正能在社區裡高密度地紮根下來的很重要的方面。
回到我們做投資來講，最後從結果角度來看，就是說社區業態三四百平米其實很小，能真正把單店做到盈利，不多的。你要在城市裡面做到足夠的密度，同時做到門店的人力高效，還有需要儲備足夠的資本做這個事情。這個還是挺高門檻的事情。
《商業觀察家》：生鮮是萬億級的市場，無數的淘金者在裡面。但目前的商超連鎖、電商等總的份額加起來，大概就在千億規模。更大的消費份額還是在菜市場等渠道。這跟生鮮的非標、易損耗、依賴人力等可能有很大關係。
因此，有一種觀點說，誰能把“菜市場”真正意義落地、搬進社區，社區生鮮的遊戲就結束了。
所以，我們也可以看到，很多零售商都力圖把菜市場落地社區，通過供應鏈提升、合夥人制設立，做“家門口的菜市場”。
兩位對這種觀點怎麼看？
翁怡諾：我研究的視角是這樣的，無論菜市場還是超市，其實都是不同階段符合消費者需求的業態場景。如果菜市場還是像早年間的經營能力，或者只是租金的模式——把各種各樣的“攤位”引進來，我不看好。
我們看好的是——某個時段裡面，新零售是對於它的取代。
有“家門口的菜市場”這樣的思維方式，他其實想做更加靈活版本的“菜市場”，實際上是基於現在零售之上，又想做一個創新，比如說類似“市集”的概念。
話反過來說，跟社區容量有關。多大的社區，能夠容納下菜場這樣容量的概念？
我們看到海外就很多依然存在“市集”的玩法——把經營者的主動性都調動起來。
在我們今天看生鮮連鎖形態，我們相信生鮮是高度依賴人的產品，所以一定程度上的“合夥人制”，也是驅動現代零售的一種重要方式。生鮮傳奇在這些方面都做過很多新的嘗試。我覺得非常好。
但是話再反過來說，“合夥人制”是有利有弊。並不是“合夥人制”就是什麼都靈的。“合夥人制”是一個概念，並沒有一個模式是大家合作就好。大家想：如果（你有一個）水平低、沒有辦法提升的合夥人，會是你的災難。不是每個人都可以成為最好的合夥人。這裡面實際上有很多悖論。
這是一個度的問題。我們發現，無論餐飲也好，零售也好，經營的難點在“度”上——如何既要標準，同時又要保證激勵，以及“非標”帶來的優勢，這是企業經營非常難的點。
第一、我不會認為有“家門口的菜市場”。它並沒有給我解釋好，他落地的業態是什麼？
某種程度上，我相信零售本質是平臺，賺的是供應鏈的錢。零售商是死心塌地為消費者好的，能活到現在的零售商都是有這樣的心。“場景端”也一直有。“場景端”就是讓利，最後賺的就是供應鏈，就是規模。如果一種業態不能形成規模，不能夠對於這一盤生意產生多大影響，最終還是看好形成壟斷優勢的、規模的零售商。
《商業觀察家》：所謂“家門口的菜市場”，我們所理解的內涵，也是當下市場很多零售商力圖實現的，是通過供應鏈提升、合夥人制設立，做“家門口的菜市場”。
把菜市場和便利店結合，提供更豐富、更便利、更便宜、更新鮮的生鮮商品。背後不單單“合夥人制”，還有供應鏈提升等這樣的舉措。
怎麼看？他們有可能成功嗎？
史鵬飛：回到“家門口的菜市場”的定義，其實菜市場和社區生鮮是完全不同的兩個業態。它們所承擔的對於家庭或者社會功能來講是不一樣的。
一開始定義“社區生鮮”的功能是什麼？在大部分的城市來講，菜市場所承擔的更多是民生工程，解決消費者一頓飯，可能是兩到三道菜。社區生鮮，想解決“一日三餐”的問題。它們在出發點上不一樣。
如果把社區生鮮，等同於菜市場，這個定義本身有偏差的。
我們不太認可“把菜市場搬到家門口”的思路。我們看社區生鮮功能集合了“菜市場＋便利店”，再“＋部分標準化的餐飲”，是有很多場景融入進去之後，解決“一日三餐”的需求。
這個定義可能不太準確。最終來講，還是你的密度、你的規模，形成足夠大。這是最終在社區生鮮零售場景裡面活下來很重要的基礎。
《商業觀察家》：現在社區生鮮企業的估值都很高，兩位對後市發展有何判斷？
史鵬飛：現在這個行業，在新零售是很大的風口。我們資本圈都在“炒新零售”的概念。其實真的落下去，新零售能投的——社區生鮮真的是大而寬、長跑的賽道。
這個賽道估值方面相對比較貴的。這是客觀的現實。
但我們還是會很關注、很大投入這個賽道。
現在來看，中國解決7億多城鎮人口“一日三餐”的問題，這個市場至少是3萬億的市場。今天我們看，傳統的大賣場永輝、大潤發也好，做到全國商超的“老大”、“老二”，基本上生鮮佔200億。
如果把生鮮所有加起來，可能有1000億的生鮮。大量的生鮮，其實還是散落在農貿市場。
所以，回到“社區＋生鮮”業態來看，供給沒有變，需求也沒有變，老百姓還是想吃到“好但是不貴”的食材。供給上，賣雞蛋、賣菜、賣肉，還是這些東西。這幾年有消費升級，是很緩慢的過程。
社區生鮮是非常高，足以效益變革的業態。它的組織效益變革是非常高效的。相當於當年的大賣場，包括B2C也好，在家門口解決場景化的需求，從根本來講，對於整個生鮮流通領域是極大的提升。
這個業態可能跑贏所有大賣場。永輝幾千億左右的市值，裡面甚至也可以有500億美金大的市場。雖然估值到這個階段是貴了，但是如果挑到合適的長跑的公司，我們還是願意投資的。
翁怡諾：估值是怎麼產生？什麼是估值？簡單說，估值是博弈的結果。
曾經有朋友問我，我們企業要融資了，我怎麼來定價估值？
我說很簡單：你捫心自問，拍一個天價的數，找三個人聊一聊。如果這三個人走了，你就是談貴了。再談一個，這個數我覺得怎麼有點疼。你跟三個人講，如果這三個人直接簽約了，就是談便宜了。如果把這兩個加起來除以二談，就對了。
其實沒有一個估值方法。
很多人問我市盈率、市銷率。市銷率，你們有很多DCF，我告訴大家，談判的本質是博弈，是看雙方的優勢更傾向於哪一邊。
至於那些方法論有沒有用？有一點用處——是用於證明自己這一方觀點的工具而已。比如，現在算帳，我沒有利潤，PE就不能算，所以告訴大家我FPS算。就是說你總有一個邏輯。邏輯是自己找出來的。投資者自己寫報告也是懵的，也是騙合夥人用的。但是你要有邏輯，不能說它值這個錢，這個只是大合夥人講這個話，投資經理還是不敢這麼跟老闆說話的。
但反過來，真的就是博弈關係決定的——就是你身上有別人要的東西的時候。反正你們就磨磨，磨到最後大家一拍大腿就這麼辦了。這個就叫估值。這是真正的大實話。
估值沒有那麼複雜，就是博弈關係決定的。你碰到牛的投資人，就要遷就他，降點估值；你碰到牛的企業家，大家都是“老大”，跪著要拿點錢好不好，都是這樣的。
估值的本質是博弈。目前總體來說，一定是優秀的創業者，更在博弈中佔據好的位置。
資本在過去的三年裡面，是比較充裕的。相對來說，做投資人也多，門檻也低。（其實，投資是超級低門檻的生意。）幹了二十年，我覺得（投資）的門檻越來越低。不是越來越高。
話反過來說，明年有可能環境會變化。投資人終於可以有稍微站得直一點。因為整個資金量在減少。所以，今年半年內，能拿錢，趕緊拿錢，大家不要糾結估值上面的事情。這也是給大家的建議。整體看宏觀，往後是比較困難的。投資者不容易，創業者也不容易，談好能夠快速發展是核心的要點。
文章出自公號商業觀察家
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