前言

儘管我最初是在日企裡面工作，甚至離開後還和日企圈子保持一定的聯繫，但是也許我孤陋寡聞，或是一直對阿米巴經營沒有什麼興趣，也並沒有聽到圈子裡面的人過多的議論這個東西。也許是幹工業工程或是工廠管理的層次還夠不上企業經營的階段，反正相當長一段時間，無非就是精益生產、豐田式生產、六西格瑪、TQM、TPM、PMC、MRP這樣一些術語。

現在回憶起來，最早接觸阿米巴應該是在2001年左右，那是一家日企供應商，在深圳沙井，隔壁就是歐姆龍的一家分廠。因為這家供應商的質量問題，又趕在新品上線的關口，日本那邊一個品質本部的本部長和兩位頭髮花白的下屬對這家供應商進行了一次為期好幾日的“體制監查”（其實就是全方位的查廠和指導），我運氣很好的做了跟班，目的是和他們學習體制監查的知識，當時筆記都記了半本。無意間知道這間企業的每個部門都是實行獨立核算的經營制度，比如：組裝車間向五金車間購買零件，五金車間又向模具車間購買模具，品質部是不產生營業額的，所以全公司來分擔它的成本費用。據說他們是請日本專家幫忙做的，多年後想起來，恐怕就是在做阿米巴經營。

後來走上公司領導的崗位，三年前吧，在當時總經理的辦公室聊工作，他順手把案頭上的一本稻盛和夫的《阿米巴經營》送給了我。這是我第二次比較正式接觸阿米巴這個名詞，當然，這需要把平時被動的鑽進耳朵的除外。

對了，以前有一位做品質經理的同事，他的案頭擺著兩片陶瓷線路板，兩片板輕輕敲擊，有金屬質感的聲音和手感，讓見慣了纖維板的我頗感神奇。這是他從他以前的公司——京瓷帶出來的紀念品，請他送我一片，硬是捨不得給。那時，聽他說的是引以為傲的產品，一次也沒有提到過阿米巴。

最近兩年，阿米巴經營的宣傳和輿論越來越熱烈，使得我也抽時間開始閱讀相關的資料。其實這樣的工具風潮我不是沒有經歷過，早些年的TOC(約束理論)，更早的六西格瑪，都是一陣風一陣風的，我一直審慎的習慣使得我對突然流行的概念很警惕。

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正文

早些年在日企的從業經歷，再加上對日本歷史文化和政治的興趣性研究，最後再加上製造業快接近二十年的工作經驗，我想從我自己的視角來解讀一下阿米巴經營，一家之言，褒貶由人吧。

首先，阿米巴經營是一次對財務管理用來指導企業管理部分的糾正或是打補丁。財務作為一門高度標準化的專業，它是一個需要一個對任何行業都具有意義的“交集”，它確實做到了這個“交集”，其代價就是忽視了行業的特殊性，流程的特殊性和企業自身的特殊性。有句話怎麼說的，人如果多了最大的共識就是沒有共識，財務作為企業的管理的最大共識，相對於一間企業的複雜性而言，剩下可用部分的並不多了。當然，它是企業的命根，這一點毋庸置疑，體量和質量是兩種概念。

為了財務報表好看，很多時候的做法未必合乎企業實際利益和長遠利益。前面說了只要“現金足夠就生產成品”，這就是早期財務指導生產的做法。我曾經舉過一個例子，一個車間通過自己的努力，把生產區域減少了一萬平米，廠房無論是自建還是租的，在財務上這個車間創造了價值沒有？應該是沒有的。但是在工廠運作上它創造了價值沒有？它創造了，因為企業可以不再建或是再租廠房就可以做到擴產。類似的例子可以很多。

財務的籠統的方法也很難對企業細部的管理起到指導的意義，比如公司執行一項採購價格削減10%的政策，財務無法分清這是關鍵物料還是無關緊要的物料，它不知道這個物料滿足了客戶的什麼級別的需求，也不清楚這個物料的昂貴體現了設計人員怎樣的設計意圖，它只能一刀切的削價，這樣對企業是有傷害的。

術業有專攻，我不是財務專業的，我只是站在財務部門的外面看財務輸出的一些結果，我無法討論財務的過程，只說結果。

還有一個就是財務統計的時效性，大家都知道，每個月底月初都是財務最忙的時候，他們必須儘快的做出月報，否則時效性一過就完全無法指導運營，只能做補救性的措施，按規定這個時間要求是15天以內，即使最短也要好幾天。

阿米巴經營把財務核算的工作簡化後由各個獨立核算的部門來進行，可以做到每天統計每天檢討，月報也會很快統計，這樣利用財務決策和管理的時候，既解決了不夠細的問題，又解決了不夠快的問題，還解決了有些財務統計不能聯繫業務實際的問題。我覺得這是稻盛和夫的貢獻，也就是“經營會計”和“傳統會計”他做了區分。

第二，阿米巴經營和國內認知的承包制是絕對的兩回事。我們看一下阿米巴的部門績效計算方法：

1、單位時間附加值=總附加值/總勞動時間

2、總附加值=生產總值—扣除額（扣除額為材料費、折舊費等除勞務費之外的經費開支）

這裡我們會發現，勞務費並沒有被計算進成本費用裡面，儘管稻盛和夫沒有明說，但這個老派日本企業的終生僱傭制度有關，一個員工即使一直得不到升職，在日本企業內部算月薪的話，二十歲二十萬日元，三十歲三十萬日元，四十歲四十萬日元……就是大約這樣一個漲工資的比例一直幹到退休，前提是如果你是正式社員的話。即使二十歲的員工和六十歲的員工做相同的工作，這個六十歲的員工的月收入就是二十歲員工的兩倍以上甚至三倍。

因為日本年資制的薪酬體系是按照員工一生中經濟壓力來計算的，也是具備一定的合理性的。但是如果將勞務費也就算近成本，用稻盛和夫的話講，那些相同崗位收入高的員工就會在核算的時候變得很吃虧，而工資低的員工就會變得很佔便宜。經濟利益的導向會讓老員工受到無形排擠，至少他們會覺得活得很抱歉，這是稻盛和夫不願意看到的。於是稻盛和夫籠統的將不同價格的勞務費用統一用了一個“單位小時”來計算了。做了一次合乎日本企業文化的妥協，他的解釋是各個部門用什麼薪資的員工是部門級別的領導無法決定的公司人事決策，他們不需要也無法負責任。這要特別留意了，阿米巴小組的領導人沒有最重要的人事決策權，包括用誰不用誰，給自己下屬多少錢工資等等。

至於這個妥協是好事還是壞事，那就是仁者見仁，智者見智。我個人的看法是喜憂參半。

因此阿米巴經營在核算方式上和國內企業的承包制度最大的差異就是——用不用勞務費作為成本項目。而根本原因是部門在人事權限上不具有決策權力（其實這是多數日企特點）。

不過稻盛和夫還是強調了各個部門平均單位小時工資，他要求單位小時創造的附加價值不能低於單位小時的平均工資費用，在這之上可以理解為部門真正盈利了。

另一個顯著差異就是對銷售部門利潤的計算，這裡有一個讓他很矛盾的地方:如果按照銷售部門實際核算的每個訂單的利潤來給銷售部門計算附加價值，那麼利潤不好但空間很大的產品就不會主動銷售了，對企業長期來說是有害的；但是如果按照銷售額來計算附加價值，又會鼓勵銷售員不管掙不掙錢什麼訂單都敢接。最後稻盛和夫還是選擇了按照銷售額來給銷售員一個固定的提成佣金的方式。至於為什麼這麼決定，這個日本盛行的“原價主義”原則有關吧，也就是“利潤=售價-成本”，也就是認為充分競爭的條件下利潤是依靠降低成本獲得的，所以他選擇了儘量擴大銷售額和儘量下降成本的引導方向。

第三，阿米巴經營計算出來的部門利潤和財務計算出來的利潤不同。儘管各個阿米巴小組計算出來的總盈利如果是掙錢了，公司一定是掙錢的；但是有可能阿米巴計算出來是虧損的，公司依舊掙錢。這是因為為了讓非財務人員也可以自己計算成本收益等項目，他對財務計算進行了簡化，而這個簡化肯定不會按照公司吃虧的方法簡化，比如“不區分固定費變動費”，比如給銷售部門一個固定的“佣金比例”等等，都給了阿米巴統計出來的盈虧線距離傳統財務統計出來的盈虧線保持了一定的安全距離。

我一直反對使用財務手段作為管理手段，倒不是說不重要，因為太重要反而不適合。拿國家打比方，核武器是國之重器，吵個架也值得用嗎？今天的世界，任何有核國家到了使用核武器這個地步，估計這個國家已經滿目瘡痍了。拿人打比方，財務就好像是人的生命本身，你會每天用你生命本源的形態在世間行走嗎（其實就是裸奔）？不可能的。財務手段是底線，在比底線高的地方畫一條線，無論它是阿米巴還是精益生產或是別的什麼，保證了這條安全線一定是保護了財務的底線，那就不需要煩勞財務來參與太多企業的日常經營管理了。

阿米巴這一點我是欣賞的，它合乎我對管理的認知。它並非真的在用財務管理公司，真的用財務管理公司其實就是在“生死線”上跳舞，這樣的公司不可能幾十年的存活，概率上一次過線就死了。我堅持認為阿米巴經營和傳統財務有非常遠的距離，後面還有一些理由和這個看法有關聯。

第四，阿米巴經營包含著一種“和式道德”（日本職業道德）。這一點需要理解一些日本文化，如果看稻盛和夫的書，你會發現他講道德的部分比講工具的部分要多得多，與其說他在介紹阿米巴經營這個工具，不如說他一邊介紹這個工具一邊在為這個工具“消毒”。他不停地講因為為了部門利益他罵了誰，又因為部門利益他又罵了誰；他不斷地強調沒有公正之心，沒有敬業之心，沒有大局觀的害處；他還不斷地表示，企業如果倒閉，大家只有流落街頭(在日本真有可能)。

因為阿米巴經營是一個客觀理性的工具，它培養的就是理性人，無論制度如何優秀都難以在制度上避免“追求局部利益最大化而傷害全局利益最大化”，這種時候給理性消毒就依靠感性的道德約束了。在日本，稻盛和夫做這一切並不會太困難，畢竟他面對的是一個精神面貌高度一致性的民族的員工。

但是在中國呢？這麼說吧，我看到的情況基本上老闆考核什麼就會得到什麼。昨天聽一個朋友分享的案例，說是廣西有一家公司搞績效考核，銷售部考的就是銷售額，他們公司的銷售總監已經把訂單賣到兩年後了。

所以說，阿米巴經營的推行從工具層面來說是非常簡單的，它是京瓷公司在還很弱小的時候使用的工具，所以本身不可能複雜到哪裡去。難度還是在它所包含的職業道德的訓練和要求上。這一點在中國非常難，我倒不是中國人沒道德，完全不是這個意思。日本人是那種可以把矛盾的兩件事情融於一身的，就好象《菊花與劍》一直在說的一樣，他們可以一邊談世界級別的道德，一邊和你錙銖必較，甚至可以把錙銖必較的概念融匯貫通到大道德里面。

中國人講究的是知行合一，所以很難做到日本人這一點，網上不是說了——跟你談錢的老闆，都是好老闆；跟你談理想的老闆，都是耍流氓。國人就這麼直接。

國人樂意將善行單獨列支，而不和商業混淆，例如，我們捐款的每一分錢都希望花在最需要的人頭上，容不得半點瑕疵。這在幾乎全世界是不同的，外國的捐款人默認允許募捐人將捐款的40%以內用來維持捐款運作（包括募捐人必要的生活）開銷。

但是如打工，那就是《勞動合同法》沒有明說的那句話——生意歸生意。

第五，

阿米巴不是績效考核，但是應該是績效管理的一種。

稻盛和夫本人說了，他員工的工資並不和核算出來的月度數據有關，他們應該還是日本年資制的定工資或是計時工資。但他也說了，經營的狀況還是和個人長期的晉升以及加薪有關（這和所有年資制的日企別無二致）。

這一點就是說明阿米巴經營屬於測量績效的一種方法，並根據測量的結果對績效進行控制，屬於績效管理，但不屬於績效考核。在前面說到的阿米巴忽視勞動費用這點來看，已經可以看出來它的邏輯不在考核和薪資這條線路上。但是我覺得還是有必要單獨簡單提一提。以我的對日本企業文化的理解，京瓷公司並沒有脫離傳統日本企業的軌道，在日本企業固有的管理模式之下，阿米巴是一個管理業績改善的工具吧。

比如京瓷的阿米巴只會把“正式工”當作需要思考企業經營的阿米巴組員，而臨時工，其實就是勞務公司的派遣工是不能算做組員的，他們的工資費用當作一種服務外包的成本計算進了阿米巴的費用支出，也就是說臨時工的工作時間和崗位數量如同材料和設備的購買一樣是屬於可以削減的成本項目。這是在中國不存在的現象，至少中國的非國有企業裡面，幾乎全體員工都是性質一樣的合同工，介於日本的正式工和臨時工之間的身份穩定程度。當然，中國現在已經有所謂勞務派遣的用工模式，但是和日本的情況不可同日而語。

第六，不要無視阿米巴產生的時代背景。

阿米巴是在1964年，也就是京瓷成立5年以後開始醞釀和建立起來的，那個時代的日本的學生運動和工人運動風起雲湧。

稻盛和夫在那個時代背景之下，十分需要一個可以籠絡員工，使之有一種當家做主人的覺悟。你們不是要當主人嗎?那就給你們當主人。再加上他在松風公司打工時和工會罷工鬥智鬥勇的經驗，以及1961年那次拉鋸戰般的勞資談判經歷，所以京瓷的工人確實在那個動盪的時期沒有罷工或是其他鬥爭行為。

這一點可以說基本無關企業管理，而是獨屬於稻盛和夫敏銳的政治嗅覺和溫和有效的政治手段。

第七，稻盛和夫的獨特魅力是學不來的。

除了政治嗅覺和政治手段，稻盛和夫還具有很高的情商和財商。

比如，在1961年4月剛進公司一年的11名高中畢業的員工突然要求提高待遇否則就集體辭職。

這11人辭職就意味著公司的倒閉，沒有了退路的稻盛和夫只能最後一搏，他在自己家裡和他們促膝談判了三天，終於他們一個個地被說服了，最後就剩下一個人，他聲稱這是“男人的志氣”，依然頑固不化。“你們如果有勇氣離開公司，那為什麼沒有勇氣相信我呢？我用我的生命作賭注，為了大家我會去維護好這個公司。如果我是為了自己的私心雜念而經營公司，你們可以砍死我。”稻盛和夫血氣方剛的話，讓年輕的職員聽後拉住稻盛和夫的手哭了起來。

這話何其耳熟，想起來了——泰勒曾說過：“我被告知，如果繼續與工人作對的話，將會有生命危險。可是，在這種情況下，任何怯懦的表現不是減少而只會增加風險。所以，我告訴這些工人，並請他們轉告車間裡其他工人：我打算每天晚上仍從鐵路旁的那條小道步行回家，不曾也不準備攜帶任何武器，他們可以向我開槍，將我打死。”

這麼說，有些東西，你可以從書本上學來；有些東西，你即使在書本上見到你也無法學的來，它僅僅屬於偉大的靈魂。畢竟，多數人開辦企業僅僅是為了牟利，而不是為了某個偉大的可以獻身的事業。

順便一說，我並不認為開辦企業一定要承擔什麼民族復興，國家富強之類的責任。開企業的目的和在佛祖面前許願一樣，你可以祈禱世界和平，你也可以僅僅祈禱你一家人安康，你甚至可以祈禱你走丟的耕牛早日找到。但是，什麼級別的覺悟就是用什麼級別的理念，你不能開著一間家族企業然後希望企業員工為民族崛起奮鬥，企業裡面有一些不合規或是違法的行為你也很難要求企業員工照章守法，這個沒人信你的。

尤其是開辦中小企業，能不坐而論道就不要坐而論道。還有職業經理人和顧問，不要給中小企業的老闆戴高帽子，他們開工廠開企業，有的人追求很低的，就是自己一家人過上富裕的生活；追求高的是希望自己的一家老小和親戚家族過上幸福的生活；追求更高的，帶著本村族人過上小康生活……心底裡為社會國家民族這個層面的，恐怕是最少和最後的願望吧。

很大意義上早年的稻盛和夫也沒去到為國為民的思想境界，也就是為了自己的家族、自己恩人和跟著自己混的小弟們過上幸福的生活在努力拼搏而已。

第八，稻盛和夫說的都是真話嗎？

稻盛和夫講過：“公司內部有人認為,阿米巴經營是我多年苦心創立的獨特的經營管理手法,是京瓷實現高收益經營的基礎,所以不應該公諸於世。”最後他說了公諸於世的理由，一個是因為人情，一個是為了本國產業盡一些綿薄之力。

事實上，無論豐田式生產也好，阿米巴經營也好，細胞式生產也好，甚至其他成功企業管理經驗也好，企業內部的領導都會在成功以後作書立傳，將自己成功的方法向世人介紹。但是，理智客觀的來說，存在兩個極大的可能性：

1、 作者不會把自己最珍貴的核心經驗知識拿來與你共享，他要麼不寫，要麼極其曲筆的去寫，前者保證你看不到，後者保證極少人讀得懂核心經驗知識。

2、 即使作者作為親歷者去總結一件事情的得失，也無法保證他的總結是全面歸納的，會遺漏，甚至會出現自相矛盾的地方。

我舉一個例子吧：

稻盛和夫說過：當今大企業非法公佈虛假年報……因此篡改數據、非法矇騙、不遵守經營倫理的公司比比皆是……而且這種律己觀並非高深的這些理念，而是類似“不撒謊、不欺騙、要正直”等教育小學生的最基本、最樸實的倫理。

稻盛和夫還說過：如果因為難度高而拒絕的話，公司就無法生存下去。無論如何想要接到訂單的我，對於憑當時的技術還無法生產出的產品。我還是回答“沒問題”，承接了下來……技術員中有人說“這太難了”……這時我說服他們：“我完全瞭解憑現在的能力確實非常困難，但是在交貨期之前反覆試驗，我們的能力肯定會取得進步。這個訂單雖然是我欺騙對方說行才拿到的，但如果通過不遺餘力的努力而完成的話，就不是欺騙。讓我們趕在交貨期之前竭盡全力去完成這個產品。”

如果說先欺騙，然後再把欺騙的內容變成現實就不算欺騙的話，我認為只能說——彪悍的人生不需要解釋。而聰明的你看到的解釋都是多餘的。（周詩勇）

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