2013年到2014年，時任萬科總裁鬱亮帶領60多箇中高層管理人員一路拜訪了阿里巴巴、騰訊、小米等互聯網企業。那時候，在互聯網企業面前自認很土的房地產公司都很焦慮。
那輪拜訪讓所有萬科高管記憶深刻。
Pony馬化騰使勁抖包袱，終於在30分鐘的演講過程中讓大家笑了兩次；雷軍告訴萬科的高管們，要用把自己逼瘋的追求極致的精神做產品，然後得知在座的人用的都是：
蘋果手機。
騰訊員工發現Pony凌晨4點半發的郵件，總裁10點回了郵件，VP10點半回，幾個總經理12點回復了討論結論；到下午3點，技術方案已經有了；晚上10點，產品經理發了該項目的詳細排期：
一個決策從提議到落地，總共用時18個小時。
這樣精簡的組織和彙報效率，在房地產公司是難以想象的。久居高位，就很難聽到下面的聲音了。
這輪拜訪讓萬科大開眼界，鬱亮回來後宣佈要進行人事改革。然後，就被那場舉世矚目的商戰打斷了。
直到去年，已經是萬科董事長的鬱亮重啟了“組織重建，事人匹配”的內部改革。他為萬科設計了一整套的改革方案。
最近，他們又調整了職級體系和薪酬體系。這次變革，牽涉每一個萬科人。
壹地產獲悉，萬科把全集團的職務體系分成了集團GP（核心合夥人）、SP（骨幹合夥人）、JP（合夥人）三級，而之前，地產系統的職級分為V1-V7七個層級。
小米集團的職級頭銜尚且分成四個級別，在追求組織結構扁平化上，房地產公司第一次把互聯網企業“秒殺”了。
9月份，萬科發佈了2019年度集團核心合夥人（GP）名單；10月，他們把骨幹合夥人（SP）名單也發佈了。
根據萬科最新半年報披露，萬科的員工總數是112059人，GP共有126人，SP共有1000人左右。
現在在萬科各單位，無論規模大小、業務多少，都只保留三層職務。新名單分佈後，人們在核心合夥人名單的榜首沒看到鬱亮的名字，後來發現他的名字也在其中：
這份名單是按字母順序排列的。
萬科的朋友說，有幸成為GP的人，要對集團事業承擔兜底責任；GP、SP需要無條件接受公司組織調遣，但對於JP，公司將尊重個人意願。
他們把這種原則成為“劣後擔當”。在分為優先級資金和劣後級資金的基金中，在資金遭遇風險時，劣後資金要要優先償付。
但是在分配獎金時，順序倒過來了，要首先保障JP，然後才是SP，最後分給GP。
與組織結構同時調整的，還有萬科的薪酬體系，從28級調整為了新的50級。任何一家單位、任何一種業務、任何一類用工形式的員工都能被體系涵蓋、都能在體系中找到自身的位置。
算下來，華為的工資體系也不過是30個層級。萬科和華為共同的地方在於，基本工資有限，但獎金豐厚。
萬科之前的工資體系是為地產量身打造的，但現在的業務框架已延伸至租賃住宅、商業開發和運營、物流倉儲服務、冰雪度假等領域。
原來的工資體系已經無法涵蓋所有的業務、所有的用工形式。
除了覆蓋各業務外，新的工資體系在各事業群和業務線間也實現了打通。
萬科內部曾有兩名設計師前後腳入職兩家城市公司，工作經驗相仿，承擔的工作職責也差不多，但是由於定薪沒有統一標準，工資相差了30%。這次薪級體系在集團範圍內打通後，這兩位設計師的工資也會一致了。
在房地產行業，萬科的薪酬水平其實並不高。
在泰禾高歌猛進的時候，求才若渴的黃其森挖了幾十個副總裁，他們當中的很多人，是薪酬過千萬的。
這個行業的薪酬體系被深深攪動的一次，是前碧桂園江蘇區域總裁劉森鋒拿到了億元年薪。在那之後，地產人的慾望都被槓桿無限放大了。
2018年，鬱亮的稅前薪酬是1253萬。這部分薪酬很大一部分由獎金構成，單獨算月薪，鬱亮其實比章子姨只多九萬六千塊錢。他的月薪是：
10萬。
這就是萬科。
等到泰禾遭遇困難的時候，黃其森抱怨說，這個行業最大的泡沫是人才泡沫，動不動就年薪千萬：
以後我們還是要校招。
現在，房子不好賣了，獵頭們發現，找工作的總裁、區域總裁多了起來，薪酬期望值也降低了好多。
泡沫終會破掉，越來越多的房企，會迴歸到萬科的標準。
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