中國估值最高的中臺公司要如何拿下1000＋客戶？

作者 | 楊逍

塑造者No.67

2016年2月18日晚，春節剛過不久，杭州西湖，龍井村私房菜館，前用友高級副總裁鄭雨林和銀杏谷資本總裁陳嚮明終於等到了遲到一小時的孫權（胡曉明，阿里雲第二任總裁）。

當時，感到大B上雲（大型企業上雲）成為雲計算新趨勢的孫權亟需找到一家做相關業務的公司，用友等一批老牌企服玩家卻對上雲態度不明，與用友長達半年的合作洽談無果後，培養一家創業公司成為阿里雲的最佳選擇，這場西湖邊的飯局正是要討論此事。

飯桌上，三人敲定了幾件事：

一是銀杏谷出錢，鄭雨林投資，阿里雲提供雲平臺、大B客戶資源及技術支持，三方將共同孵化一家服務大B上雲的公司。

二是大家基本想好了這家公司的創始人畫像——核心to B大廠中高層、學習能力強、有創業精神。

一位用友的老朋友出現在大家的腦海：“他符合我們的一切期待，一路從銷售做到高級副總裁，業務能力強；對雲計算和業務理解深；年紀正好，70後，幹勁十足。”鄭雨林告訴「甲子光年」。

這個人就是包志剛。

3個月後，鄭雨林成為包志剛的天使投資人，包志剛創立的這家公司是如今中臺賽道估值最高的創業公司——雲徙科技。

成立至今，主攻消費、地產、汽車三大領域營銷業務的雲徙已服務了60多家頭部客戶，包括美的置業、碧桂園、長安福特、愛弛汽車、良品鋪子、威可多男裝等，積累了大量企業數字化轉型實踐經驗。

同期，雲徙所在的中臺賽道發展迅速：2016年，中臺類創業公司還屈指可數，如今，已出現大批創業公司；中臺賽道市場規模也從2018年的22.2億元預計增長到2020年85.3億元。

面對這個“突然”火起來的概念，“中臺是真方向嗎？”，“中臺只是營銷概念”的質疑從未消失。

雲徙正在進行的一場衝刺也許能給以上問題提供答案。

2019年10月25日B輪融資發佈會上，雲徙提出“燈塔計劃”：在未來3年拿下30+頭部客戶、100+行業標杆和1000+商業創新示範企業。

在從幾十家到近千家客戶的規模化跳躍中，雲徙需要完成產品能力、獲客能力、交付能力和組織能力的重大升級。

雲徙正在上的這個大臺階，不僅關係到這家中臺賽道頭部公司的發展，其成敗也指示著中臺領域的未來和資本對中臺賽道的信心。

本文，「甲子光年」採訪了雲徙創始人包志剛、副總裁李楠、首席架構師陳新宇，雲徙投資人中金資本董事總經理王雷、銀杏谷資本及創新黑馬基金合夥人鄭雨林，以及消費領域的三生（中國）運營總裁孫鵬博等客戶方，深度探訪雲徙的規模化發展實踐和思考。

已進入規模化發展關頭的中臺到底有何進展，挑戰在哪兒，又如何破局？

1.時機：“翻轉馬上會發生”

2019年12月中旬，雲徙正在進行2020年度計劃會。

這是雲徙提出“燈塔計劃”後的首次年度規劃，對公司未來數年的步調影響深遠。

雲徙打破往年一把手做決策的慣例，全員參與，群智群策，業務上下鏈同事互相拍磚，以保證計劃合理性和最大程度地形成共識。

1個月的會期中，大規模的經管會常開到深夜。

大費周章的討論是因為這家成立3年的公司，正面臨關鍵一役：完成雲徙在2019年10月提出的囊括30+頭部客戶、100+標杆企業和1000+示範企業的“燈塔計劃”，實現從幾十家客戶到近千家客戶的拓展。

雲徙之所以在此刻選擇開啟規模化跳躍，一是感受到了強大的市場需求。

越來越多的大客戶認識到數據運營能力是企業未來的核心競爭力。

雲徙在消費品領域的客戶三生（中國）運營總裁孫鵬博告訴「甲子光年」：“互聯網不是一個工具，從信息互聯網到消費互聯網再到產業互聯網，它已成為一個時代。任何企業想活下去、活得更好，都必須與時代共鳴，要麼主動變革，要麼被時代淘汰。”

過去20年，中國消費互聯網和移動互聯網生態迅速發展，支付、物流等基礎設施重構，電商、營銷等發生改變，這讓企業尤其是直接和消費者接觸的B2C企業有機會積累大量外部消費者數據，隨之而來的是一系列新型運營方式，如精準的用戶畫像、智能廣告投放和千人千面推廣等。

與飛速發展的互聯網圈形成鮮明對比的是，傳統品牌企業仍在按舊模式運營；而此前企業使用的IT系統已無法支撐新的“互聯網時代”下快速更迭的業務需求：

一是以往企業使用的ERP（企業資源計劃）、CEM（客戶體驗管理）等系統更側重內部管理和協作，不擅長處理海量的來自消費者、上下游合作伙伴的外部數據；

二是部分企業前幾年為了跟上各業務條線的外部數據處理需求，大量採購不同工具，導致數據煙囪林立，制約了企業對數據的全盤打通，也不利於資源和業務協同；

三是以往的管理或數據系統，依然是人為流程驅動而非真正的數據驅動，雖穩定性高，但靈活性差，僅以雲徙聚焦的營銷業務而言，原有系統無法快速支持如限時搶購、節日促銷等即時性強的業務，也很難快速啟動新業務。

以數據驅動為基礎的新型商業運營系統呼之欲出。

此外，雲徙開啟規模化的另一大原因是，如今整個中臺領域競爭日趨激烈。

三類主要玩家雲集中臺賽道：既包括企加雲、新華智雲等雲原生中臺公司；也有轉身中臺的用友、金蝶等老牌企服巨頭；同時，以阿里為代表的互聯網巨頭也開始對外輸出自己的中臺實踐。

剛剛過去的2019年，價格戰一度成為行業主題。

雲徙天使投資人鄭雨林告訴「甲子光年」，2019年，整個市場的價格在往下壓。

某位中臺從業者舉了個例子，某個項目按成本合理利潤報價需要300萬，但是卻有友商只給出150萬。不過到2019年底，一個新跡象是，各家的流血報價傾向都在緩和，賽道里留下的玩家在變得更務實，這也是中臺賽道進一步發展的表現。

鄭雨林更是給出了一個激進的判斷：“原本我以為中颱賽道需要3年時間決出勝負，現在看來2年到1年半就可能出結果了。”

“出結果”的標準是不同行業的玩家重新洗牌，確定新市場排位。

中金資本董事總經理王雷認為，在這個新機會面前，新興的創業公司比老牌軟件企業更有優勢，“傳統大型軟件公司雖在客戶基礎和銷售實施網絡方面具備勢能優勢，但新的中臺產品與固有產品的定義及市場衝突，組織內部固有人員和新興血液之間的融合問題將會產生一些掣肘。創新公司則在研發和產品思路、組織設置和市場推廣上可以完全契合中臺業務來佈局，實現‘輕裝前進’。”

鄭雨林告訴「甲子光年」，如今中臺賽道已走到了三大戰役般的轉折時刻，別看三類玩家中老牌軟件廠商仍盤踞在“上海”、“北京”，但世界終將屬於此刻還艱苦貓在“延安”的雲原生中臺創業公司，巨頭則會在未來的中臺市場中佔據基礎設施提供者和生態基底的位置。

“翻轉馬上會發生。”鄭雨林說。

需求和競爭的一拉一推之間，雲徙率先走上了服務1000家客戶的旅程。

值得注意的是，此時，從“大B上雲”這個起點出發的雲徙也開始想更遠的事——為腰部企業提供中臺服務。燈塔計劃中，除開30+頭部和100+標杆外的1000+示範創新企業就是意指腰部企業。

雲徙還成立了專門的“數盈”SaaS產品團隊，主打腰部客戶。

在頭批SaaS產品的客戶選擇上，雲徙有一個清晰的畫像：客戶有自己的地面部隊（如店面、線下營銷人員），有消費群基礎；且客戶公司的產品復購率高。

而在直觀的客戶數量背後，

中臺之所以爭議多，就在於這個概念本身有模糊性，當下的實踐也沒到有統一標準的階段。由於思路和實踐各不相同，有人認為中颱非常有用，有人卻感到中臺是個大坑。甚至有中臺公司創始人曾直言：2019年為了上中臺，多少CIO丟了飯碗。

但沒有統一標準往往可能有大機會，領先者更有可能按照自己的優勢來塑造行業。這也是為什麼雲徙也在積極進行市場佈道，在2019年發佈了《中臺戰略》一書。

三生集團選擇雲徙的原因之一，就是認同雲徙在書中表達的中臺建設理解。

至今，《中臺戰略》的銷量達到幾萬冊，這也側面反映了中臺如今的火熱和機會。

2.底氣：三年積累初起風

機會向來只垂青有準備的人，市場可能翻轉的關頭，成立3年的雲徙已在各方面做好了準備。

最直觀的準備是錢。

雲徙成立以來一直受到資本青睞，已獲得中金資本旗下中金佳泰基金、元禾重元、襄禾資本、紅杉資本中國基金、銀杏谷資本以及雲鋒基金等戰略投資。

2019年10月，雲徙宣佈完成3.5億元人民幣B輪融資，更是創造了中臺領域的單筆融資最高紀錄。

資本看好的基礎，則是雲徙在商業設計、產品和解決方案上的積累。

商業上，雲徙的關注領域從泛行業聚焦到了消費、地產、汽車三大領域，服務了良品鋪子、完美中國、富力地產、美的置業、長安汽車等60多家頭部客戶。

產品上，雲徙發展包含業務中臺+數據中臺的雙中臺，並於2019年9月完成第三次更迭，發佈了雲徙數字中臺3.0。

雲徙的思路一直是先業務中臺，後數據中臺。

雲徙創始人兼CEO包志剛告訴「甲子光年」，一切離開業務中臺談中臺的都是空談，只有通過業務中臺建好數據池，才能進一步借力數據中臺賦能企業，真正幫助企業實現業務創新。

具體看雙中臺的架構，其中業務中臺沉澱出了一批中臺通用元素模塊，包括會員域、營銷域、銷售域等11大業務域；會員成長、門店庫存、盤點、預售、秒殺等105項商用能力；業務網關、調度中心、通信中心、支付中心等6大通用能力。

在支撐雙中臺的技術底層的進化上，雲徙首席架構師陳新宇回憶了雲徙從1.0到3.0的發展路徑。

他告訴「甲子光年」，從2016年5月公司剛成立到2017年底，雲徙的中臺主要在阿里雲EDAS上建設。

2018年，有客戶提出要開源部署，雲徙快速跟進，推出了可實現多雲部署的xAdapter系列產品，以適配不同環境的緩存、對象存儲和消息隊列等。

同年，雲徙還推出了面向中臺的MPC中臺控制檯（Middle Platform Console）和麵向前臺的BOC商業運營中心（Bussiness Operation Center），實現中臺平臺化。

其中MPC可實現中臺業務流程可編排、業務規則可配置、中臺能力可視化；BOC則涵蓋數字營銷從會員域到營銷域再到服務域全域。

業務開發部門可從MPC中直接調用中臺已有能力，或在已有能力基礎上進行擴展，如在物流系統上接入中通的接點，業務部門則可直接調用BOC內方案。二者組合，提高了中臺產品的可配置性和可複用率及業務人員的工作效率。

以項目實施為例，雲徙做客戶二期服務時，可直接在一期中臺基礎上進行調整和擴展；服務同一行業的腰部客戶時，可在已形成的行業解決方案上快速“點菜吃飯”。

到2019年，雲徙中臺進一步實現協同化和行業化。

雲徙的中臺在底層的用戶中心、商品中心、會員中心等基礎能力上，結合地產、汽車、消費行業等不同行業的特點，加入了行業特性相關內容，形成行業整體解決方案，這種方式讓雲徙面對新客戶、新領域時，亦可快速滿足客戶需求。

同時，雲徙目前的產品架構中還包含著i-DP雲原生研發管理平臺。這套開發測試運維工具可通過規模化作業、智能化監控實現各部門開發一體化，減少80%的非業務開發時間，提升業務交付速度和系統可靠性，可應用在節日秒殺、限促等靈活性極高的營銷業務的快速測試和上線。

整個技術架構演進的思路是向更靈活、可擴展的方向不斷髮展：從2017年1.0版本的單一平臺部署，沉澱解決方案所需功能；到2018年多平臺部署和平臺化，探索跨行業、跨企業可用模塊；再到2019年3.0版本注重協同化、行業化，形成可配置的行業整體解決方案。

由此，雲徙完成了規模化前的早期積累，而這也是雲徙提出燈塔計劃的前提。

目前，在燈塔計劃的頭部客戶部分，雲徙已與三生（中國）、天友乳業、華人運通等十餘家企業達成合作——值得一提的是，2019年，雲徙在乳業領域收穫頗豐。

在燈塔計劃中“數盈”SaaS產品面向的腰部客戶上，新客戶則已達十幾家，包括臺灣醫美公司翔宇生醫、文化創意家居品牌吱音、老塞咖啡等，其中，雲徙為老塞咖啡提供的基於中臺的SaaS產品已上線運營。

然而，一邊是燈塔計劃的有節奏推進，另一邊，中臺的規模化發展絕沒有這麼簡單。

3.挑戰：交付、人才和非標特性

傑弗裡·摩爾《跨越鴻溝》中提到，創新產品從早期採用者擴散到早期大眾，需跨越產品鴻溝，而現在的雲徙需要跨越的，是從幾十家客戶到逾千家客戶的鴻溝：客戶規模增加帶來產品能力、交付能力、組織能力等一系列挑戰。在此過程中，雲徙的瓶頸和破局方式都有一定的賽道共通性。

目前，中臺公司共通的壓力在於交付。

首先，業務中臺建設工程量大，從標註數據開始就很困難。

在最初服務良品鋪子時，為釐清會員信息，雲徙幫良品打通了分散在53個端的用戶數據；為了梳理完美中國的業務數據，雲徙將其25年來的電子數據、紙質數據一一歸類、分析。

其次，處於成長期的雲徙還在接觸越來越多的細分行業，打新領域的客戶需要大量新的開發工作，包括需求調研、分析、測試、生產環節、配置元素模塊等。

此外，不同細分行業各有其特點：如快消品注重引流和促銷，汽車和房地產行業重視交易過程管理及會員售後管理，直銷行業則看重夥伴關係，強調業務鏈。不理解業務屬性很難推出滿足業務需求的中臺產品。

最後，數字中臺不只是一套系統更是一種管理和運營方式，要真正用好中臺，還需要客戶在企業組織層面、業務架構層面努力，而打通各個部門間的數據，往往也意味著要調整利益關係，與人相關的事從不簡單。

而交付壓力的癥結又常常在於團隊和人才。

從以上的中臺產品特點不難看出，市場對雲徙這樣的中臺服務方提出了綜合要求，既要懂C端的互聯網營銷，也要懂B端的行業認知甚至管理思維。用包志剛的話說，這需要一個“B端身體、C端思維”的團隊，但具有這樣綜合能力的人才非常稀缺。

目前雲徙有地產、汽車、消費3個事業部，每個事業部設專屬實施團隊，均需要相應領域人才。

面臨大規模業務上量壓力的同時，理想的“雲徙人”並不好招。

大多時候，雲徙所招的員工通常擅長B或C端能力，需在工作中培養另一種認知。這意味著，新員工上手業務時需要一定的學習成本。

“客戶數量從近百家到近千家，雲徙缺少的是人才。”雲徙副總裁李楠告訴「甲子光年」。

這些難點的最根本原因，則是中臺本身具有非標屬性。

中臺並不是通用的產品，不存在一個能滿足全行業需求的中臺。

不僅不同行業的需求不同，同行業的公司，在具體業務、產品、客戶特點上也不盡相同。每家公司，尤其是體量較大的客戶，都多少有其獨特需求。

中金資本董事總經理王雷告訴「甲子光年」：“to B尤其是針對大中型企業的軟件和技術服務，其關鍵是行業、場景、乃至組織運營方式的深度結合，這也意味著定製化相對較高，初始開發、實施的難度高，平均人效相對降低。”

非標的困境，正是“中臺賽道是否為真賽道”的最大的質疑點。

4.破局：提效是唯一的出路

然而，再看一層，標準與否還不是最本質的問題，關鍵是效率。在一個非標領域，如果能比對手更有效率，就有機會跑出來；效率提升到一定程度，就有機會規模化發展。

作為雲徙的創始人和一把手，包志剛對中臺賽道要實現的規模化目標已有了一組判斷指標：

1.在細分行業用一套數字中臺能夠實現不同規模客戶快速的營銷場景建設；

2.一個場景的建設週期應以天、周為單位，不應超過15天；

3.能實現鏈接、數據、運營的數據閉環。

要具體實現這個目標，第一個著力點是做好通盤的商業計劃，選擇客戶時要自律。

雲徙聚焦消費、汽車、地產三大方向，此業務選擇是在服務客戶過程中摸索的結論：

2016年關注互聯網+創新業務；

2017年關注互聯網，收束到營銷領域；

2018年業務沉澱到汽車、地產、消費領域；

2019年，雲徙進一步在直銷、快消、家電、3C、食品連鎖、乳業、服裝、家居等細分領域佈局。

包志剛透露，消費、汽車和地產這三大聚焦方向，在未來三年不會改變。

而在重點方向中，雲徙選擇優先服務數據情況和數據認知較好的客戶，“不為做項目而做項目”，希望在每一個項目中有所積累。

這也是為什麼雲徙在業務積累的早期，非常明確地打頭部客戶的原因。

服務大客戶有利於雲徙樹立行業標杆地位，贏得細分行業的信任，幫助進一步獲客。

更重要的是，頭部客戶業務需求最豐富、場景最多，從頭部做起有助於雲徙更全面理解該行業的共通痛點，判斷需求方向，積累出一套“菜單”；這樣再進一步服務該行業其他客戶時，就能實現“看單點菜”，甚至可以給出諮詢和建議。

雲徙客戶中心地產行業總經理唐秋園告訴「甲子光年」，雲徙已服務過的美的置業、富力集團等頭部地產公司，就是典型的“優質客戶”，因為他們“對業務有自己的理解”。

三生（中國）運營總裁孫鵬博也提及，雲徙服務頭部客戶時沉澱的經驗可幫助三生更好地認識自己業務設計的不足，補充三生業務方向的缺失。

在包志剛的計劃中，接下來雲徙規模化發展的最大抓手就是30+頭部“燈塔”：“要不惜一切代價磕頭部，把30個頭部客戶做通、做透，做出客戶價值。”

這種選擇客戶上的步步為營，本身有助於提升雲徙的整體效率。

例如，雲徙服務某消費品項目初期時，耗時近1年，但此後在服務同品類客戶時，交付時間已縮短到了3個月，因為有些業務模塊已可直接複用。

此外，雲徙也在不斷優化交付流程。

雲徙全球交付中心（GTC）項目總監黃海河告訴「甲子光年」，在交付流程上，雲徙改變了過去成熟軟件公司售前團隊先聊需求、開發和實施團隊再入場的流程，在需求階段就讓架構師等角色提前入場，更好地預判項目價值和成本。

而最根本的提效方法，是中臺產品化。

“解決1000個目標客戶交付壓力的唯一途徑是通過產品化增加人效，前期產品可複用率越高，部署團隊壓力越小。”黃海河說。

雲徙的產品化思路是把營銷中的各種場景、業務域沉澱成模塊，如下圖所示，讓客戶在基本模塊的基礎上，再根據自己的獨特需求組合解決方案。

雲徙首席架構師陳新宇告訴「甲子光年」，數字中臺3.0版本升級後，大大提高了產品複用率。

在已服務過頭部客戶的細分行業，雲徙打其他客戶更多是一個複製過程；而在新的細分行業，雲徙則會將已摸索出的“頭部→腰部”路徑再走一遍。

這一過程中，雲徙也在不斷補充技術和業務能力。

技術上的完善包括建立開源部署、跨雲部署和服務網格（Service Mesh）等能力。

業務上，雲徙則在補足傳統廠商所擅長的、創業公司不足的BPM能力，如頁面工具、報表渲染引擎等。

2019年下半年開始，雲徙還有一個新動作——縱深發展：從營銷業務切入會員運營、門店和案場（地產行業售樓點）運營、門店組貨及選品乃至供應鏈管理，在原有蛋糕上再壘一層新蛋糕。

以良品鋪子為例，新一代會員能結合消費者用戶畫像及產品價格等進行大數據分析，推薦出最佳組貨方式，如開心果與肉脯搭檔、夏威夷果和芒果乾搭檔。

不過李楠告訴「甲子光年」，雲徙的縱深拓展並不會非常激進：“向上下游進行業務延伸是企業尋求營收增長時的常見方式之一，雲徙選擇從營銷向供應鏈運營延伸，但絕不會碰該環節的核心，如庫存管理系統。”

宏圖偉願，最後還是得靠團隊和人。

雲徙非常重視人才招募和留用。

其天使投資人鄭雨林口中“不差錢的雲徙”，實際上裝潢比較簡陋，辦公室是“水泥地工業風”——沒鋪地毯也沒鋪地板，甚至地面還有些凹凸不平。

但“摳門”的雲徙，對員工出手卻大方：工資高，福利好，提供公司周邊宿舍和免費食堂。年末更是一個榮譽和獎勵爆發的時刻，辛苦一年的團隊和員工會得到屬於自己的激勵。

2020年春節前，雲徙SaaS業務團隊獲得10萬的旅遊基金獎勵

在經管會期間，雲徙客戶中心地產行業總經理唐秋園講起自己部門的明年計劃時意氣風發，“2020年，地產事業部要開始全面盈利了！”，這也是雲徙團隊狀態的一個縮影。

5.明天：誰可跑出來？

在雲徙開始上臺階的此刻，整個中臺領域經過3年多的醞釀和2019年的持續火熱，也開始出現爆發前的新特徵。

“撐的撐死、餓的餓死”，這是軟件行業老兵鄭雨林對中臺賽道的觀察。第一梯隊已然出現，其中包括阿里這類互聯網科技巨頭，它也是2019年對外吶喊中臺概念的最賣力角色之一；也包括3年來陸續成立的一批新創公司，如雲徙、企加雲、端點、商越等。

整個領域的不確定性則在

以中臺實踐最豐富的阿里為例，在阿里雲自身面臨對外要增長，對內要夯實基礎的“既要也要”挑戰時，這個企業互聯網化、數字化轉型領域的排頭兵也正在摸索自己作為巨頭和生態中心的中臺角色。

從成長期公司的角度看，他們也要思考一系列充滿不確定性的惱人問題：如何在未來的生態中找到自己的優勢卡位？如何與合作伙伴一起探索互惠共生的商業模式創新？

隨著上雲趨勢越發明顯，巨頭對雲服務態度不斷改變，但生態邊界不清也正意味著機會，一切玩法都塵埃落定時，反而沒了新玩家的空隙。

在面對生態邊界和具體合作方式等不確定問題時，方法是把握住確定的核心：

有技術、有品牌的巨頭們，如阿里、騰訊等巨頭，在參與“ERP再造”、“企業數字化轉型”的路徑上可能會搖擺，但未來最符合他們自身利益的方式，仍是做通用層，賣通用的技術架構和功能模塊。

新玩家的機會則在於足夠聚焦，不僅聚焦行業，還要聚焦業務切口，聚焦自己的專長能力。

目前各中臺公司也確實是各有差異，如有的公司長於服務零售類客戶；有的長於服務大型媒體類客戶；有的具有物聯網能力，可通過部署傳感器，匯聚和處理更多線下數據；有的有很強的業務諮詢和梳理能力。

抓住時間窗，找到高價值的細分賽道，解決業務末梢的“疑難雜症”，則是創業公司的機會。

什麼細分行業、什麼業務才有足夠價值？

雲徙在行業和業務選擇上的思考與實踐正有一定借鑑性：地產、汽車和消費品，這幾大行業都充滿許多大體量公司，而作為B2C行業，這些公司又都有充足的營銷預算。雲徙以數字營銷切入，是在幫客戶賺錢，這就是雲徙服務的老客戶中，有的累計訂單價已達到近億元的原因。

僅以雲徙服務的重點行業來看，快消行業已被新中臺數字化潮流深度滲透——這個行業受互聯網影響最深，數據渠道最多，對數據的處理需求也最強烈，海天味業、立白集團等企業都已在探索數字中臺建設。

汽車行業的中臺化改造正在進行時——這和汽車客戶的採購標準高，且頭部外資廠商已有成熟IT系統有關，由於上一時代底子就好，擁抱新事物的急迫性也就相應放緩。

整體局勢大變的中國地產業的中臺化進程，則到了新舊接棒的前夜

地產行業近兩年生存艱難，行業洗牌，大企業趁機併購，市場集中度上升，馬太效應凸顯。這意味著，在這個領域，得大客戶者得天下，走在前面的頭部客戶更傾向於為新的增量價值買單。

有業內人士透露，地產領域目前佔市場額度最高的老牌軟件系統商明源，其客戶已有往中小企業收縮的趨勢，而云徙等中臺廠商從頭部打腰部的路線更符合未來行業大勢；實際上，地產大客戶也是其他類型中臺公司的重要客戶類群，地產領域中臺賽道格局或可2年之內見分曉。

在鄭雨林看來：“中臺賽道未來可能會出現2家左右千億人民幣市值的公司，及一堆行業細分公司。”

在市場的吵吵嚷嚷中，也許不久的未來，第一家上市的中臺公司就將誕生，但這不會是中臺相關爭議的終點。

中臺這個概念的討巧和引戰之處就在於多義性、多層次和模糊性，也正是中國正在探索的商業數字化——這場沒有模仿對象的深刻轉型的特點。單刀來到無人區的中國企業軟件行業，這次真要做出點新東西了。

END.

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