對房企而言，現金流是決定生死的血液。
2019年，隨著融資端收緊，不少房企因現金流出現問題而陷入困境。
較典型的，例如：銀億集團、三盛宏業、中弘股份等。
凜冬之下，房企應如何加強現金流管控？這些崩盤的案例又帶給我們哪些啟示？
在易居沃頓房地產研修班上，投融資課題組學員，房企投資高管陳世勳，分享了他對房企現金流管理的見解。
01 這個冬天，有點冷
政策環境和金融環境，直接決定房地產的興衰走勢。
從政策端看，房住不炒、長效調控、穩地價、穩房價，成為2019的主旋律。
去年全國房地產調控達575次，遠超2018年的450次。調控力度加大，使市場面臨較大壓力。
從金融端看，去年下半年政策頻出，各類融資渠道全面收緊。
這個冬天，不僅有點冷，還有點長。對房企的現金流安全性提出了很大挑戰。
從資金流入端看，監測數據顯示，房企各類渠道融資額逐月收緊，銷售額增速顯著放緩，可以說，血液流入在減弱。
融資收緊，使房企獲得國內貸款和其他資金變得困難。
在自籌資金中，信託融資、私募基金大幅下降，自有資金比例持續上升。
因此，房企的自我造血能力越來越關鍵。
從
資金流出端來看，房企負債規模攀升，進入償債高峰期。2019上半年，80家上市房企有息負債規模提升到6.61萬億元。
而到期負債，將於2020年和2021年迎來償還高峰。
未來兩年，房企償債規模合計超萬億。
所以，房企最難的日子不是2019年，2020和2021年可能會更難。
一方面，市場承壓，去化回款難；另一方面，信貸收緊，融資渠道封殺，償債高峰接踵而至。
重壓之下，現金流管理不善的房企，風險越來越大，破產接踵而至。
截至2019年12月，房企破產數量已達512家，上半年238家，下半年274家，越到年底，破產速度越快。
破產房企中，絕大多數為資金實力較弱的中小型房企，但也有營收上百億級別的知名房企。
今天，我們以銀億、三盛宏業、中弘為例，剖析中小房企是如何一步步崩盤的？
這是地產啟示錄，更是警世長鳴鐘。
02 銀億集團
銀億集團，在2018年中國民營企業500強中，排名61位，總營收783億，曾位列寧波百強企業第3位。
2011年銀億借殼上市，當年其地產業務全國排名39位，位列50強房企。
2014年，在國內造車潮影響下，啟動“汽車+地產”多元化戰略，進軍汽車製造業，開始戰略轉折。
2015年開始，快速加槓桿，大規模股權質押融資，短短五年內控制人95%股權已經質押。
2016年，耗資120億收購3家海外汽車零部件企業，其中一半資金來自銀行貸款及其他渠道融資。
2017年，“銀億地產”更名為“銀億股份”，房地產營收佔比由70%降至32%。
2018年，汽車行業下滑，銀億財報披露其總負債達360億。
2019年，百億銀團貸款未能獲批，陷入斷貸危機，6月正式申請破產重整。
將銀億戰略轉型的時間節點和現金流情況進行對比，不難發現其端倪：
在其專注房地產主業時，現金流還非常健康，行業排名也不錯。
2014年轉型汽車行業後，大規模舉債收併購，房地產業務持續下滑，現金流持續惡化，出現財報鉅虧，引發斷貸危機。
有意思的是，銀億入主汽車業時，恰恰是傳統汽車製造下滑的開始，戰略的錯判，使其走向崩盤的本源。
轟轟烈烈的轉型之路，為何一步步邁入死衚衕？
戰略層面看，銀億有四大失誤：
1、轉型時機：誤判了地產和汽車的行業週期，高開低走。
2、商業模式：從地產的“賺快錢”，轉向汽車的“賺慢錢”；主副業無關聯，現金流無協同；進入資本投資密集型行業，主業規模卻不足以支撐副業。
3、槓桿過高：逆週期頻繁舉債，槓桿過多過高；
4、用力過猛：激進轉型去地產化，過渡投資汽車業。
戰術層面看，銀億資產運營效率低，土儲少且開發緩慢，2014年後幾乎沒有拿地，房地產主業失守。
顧此失彼，主業失守，掉入現金流陷阱 ，這是銀億走向崩盤的原因。
03 三盛宏業
三盛宏業，旗下三家上市公司，中國民營企業500強。
上海的朋友都知道，這家公司的地產業務曾經還是很強的。
2016年，25億併購三家公司，進入大數據、數字化營銷、客戶管理領域；
2017年，以20億港元借殼港股上市；進入科創及大數據、海洋投資、金融投資、城市建設、文旅健康、特色小鎮等領域。
2018年，造血能力不足，增收不增利，利潤逐年下滑，負債逐年上升。
2019年，向員工發行理財產品均未還本付息；高管私自兌付理財轉走資金，總負債約400億，財務危機引爆；
將三盛宏業戰略轉型的時間節點和現金流情況進行對比，可以看到：
連續併購、盲目多元化，導致大量舉債，甚至向員工發理財產品。
又恰逢市場調控，主業承壓，子公司造血能力不足，無法輸血給地產主業。
最終經營鉅虧，淨利潤為負，全國項目大面積停工。
曾經無限風光的大舉併購，最後怎落得一地雞毛？
戰略層面上，三盛宏業有三大失誤：
1、轉型時機： 主業不強不精，同時進入7個新領域；
2、商業模式：激進多元化，賺快錢轉向賺慢錢；主副業現金流未實現協同，主業不造血，副業造血能力不足。
3、槓桿過高：持續大肆舉債，靠槓桿輸血維持副業。
戰術層面看，三盛宏業也有兩大失誤：
1、主業發展受限：對市場把握不足，盲目舉債併購擴張。
2、內部管理弱：家族化痕跡明顯，專業管理能力較弱。
貪多求大，主副業造血不足，輸血續不了命，這是三盛宏業走向崩盤的原因。
04 中弘股份
中弘股份是A股上市公司，旗下三家境外上市公司，2015年市值超300億。
在北京，中弘曾是非常有名的開發商，有著多個成功項目。
2015年，中弘收購三家境外上市公司，均為虧損狀態。
2015-2017年，其在海南的多個旅遊地產項目頻頻暴雷。
2018年，中弘發佈公告稱其債務違約43.7億元，成為A股首個一元退市股。
將中弘股份戰略轉型的時間節點和現金流情況進行對比，可以看到：
其在2014和2016年大規模舉債收購海外上市公司，融資暴增，而經營性現金流卻一直為負。
到2017年，旗下3家上市公司均告虧損，有息負債超200億，最終重組失敗後走向崩盤。
大手筆玩“跨界收購”，地產+旅遊+互聯網金融“閉環夢”終成空。
戰略層面看，中弘股份犯了三大失誤：
1、轉型時機：在地產高潮啟動期大規模多元化，拖慢主業發展進程。
2、商業模式：賺快錢轉向賺慢錢；轉型方式激進，高溢價跨行業海外併購；主副業無關聯，現金流無協同；主業不造血，副業也不造血！
3、槓桿過高：借殼A股上市後急於擴張，舉債頻繁，融資槓桿過高。
戰術層面看，中弘股份也有兩大失誤：
1、主業管理能力弱：多個項目違規造成主業發展停滯。
2、副業管理不熟悉：收購一年後依然大規模虧損。
主業玩不好 副業不會玩，全靠輸血續命，這是華業資本走向崩盤的原因。
05 房企破產啟示錄
這3家房企，崩盤原因不盡相同，從其財務特徵分析來看，有六大共性。
1、地產業務規模不大，主業不夠強。
2、激進多元化導致資金承壓。
3、地產主業營運能力下降，存貨週轉率和總資產週轉率明顯下滑。
4、財務費率快速提升，轉型初期財務費率不到10%，後期卻大舉融資，甚至不惜使用高利貸，費率飆升到50%。
5、淨負債率普遍偏高，速動比率、現金短債比快速下滑，償債能力無保證。
6、經營性現金流在危機當年明顯惡化，籌資性現金流惡化更早，現金流枯竭。
綜上，可以得出房企破產覆盤結論：
1、業務規模仍然是房企抵抗政策風險的最重要指標之一，
業務多元化的前提是首先達到生存規模。2、房企多元化只是“只是看起來很美”。多元化的時機、方式、商業模式選擇都要慎之又慎。如果要多元化，應更關注主副業現金流互補協同，規避“現金流陷阱”。
3、高槓杆是違約房企一致的財務特徵。財務費用率快速上升、籌資現金流惡化、現金短債比快速下降，現金流最終枯竭。
失去造血能力，輸血救不了命！保障現金流才是房企“活下去”的生命線。
活得好的房企，都有一個共同點：
現金流出色，長期看經營現金流淨額大於淨利潤。
對於成長型房企，現金流是生命線；對於規模型房企，現金流是護城河。
任何不以獲得現金流為目標的戰略轉型，都是耍流氓。
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