中国过去的2019年是不平凡的一年——经济由高速増长阶段转向高质量发展阶段，发展不平衡不充分的问题和各种周期性、结构性、体制性因素交织叠加，反全球化和贸易保护主义抬头。在国内外形式纷繁复杂、风险挑战加剧的背景下，中国经济发展健康稳定的基本面没有改变，支撑高质量发展的生产要素条件没有改变，长期稳中向好的总体势头没有改变。
2019年年初以来，“金税三期”、“社保入税"、“个税申报”等制度性的变革，给众多企业特别是中小企业带来了前所未有的压力，虽然发展前景有极大的不确定性，但中国市场依然是全球投资机构最关注最重视的市场之一。
北森人才管理硏究院于2019年底调硏了近三千家企业，调研数据显示,超过七成的组织在未来1~2年内有计划进行一些转型，其中近半数的企业已有明确的转型计划。具体而言，HR将如何引领着组织向前一步？未来1~2年人力资源的管理聚焦点、转型的方向包括什么？背后又揭示了哪些影响因素和未来趋势？这份报告将结合数据分析、企业访谈和对行业实践的观察，对以上问题展开解读。
2020年度首要趋势:从toC向toB
当询问企业未来1~2年内人力资源管理的主要方向或关注点时,受访企业选择最多的五项依次是绩效考核/激励等管理机制优化、核心领导团队转型或培养、文化价值观塑造/重塑、HR技术/数字化和人才引进,前四项均可归纳为与组织层面密切相关的工作方向。
这也验证了：HR角色和人力资源管理的焦点从员工层面向组织层面转移,这意味着HR不仅将自己定位成员工服务的支持者，而且开始从组织的视角思考未来人力资源管理如何支撑组织的战略实现，其在组织中扮演的角色也更加战略化、多元化。需要平衡好员工个体体验和组织效能之间的关系一一对组织能力的提升和员工个体的发展问题“两手抓”。
基于对人力资源管理的趋势分析、访谈研究和企业实践观察，报告将本年度中国企业的人力资源管理趋势总结为四个关健词:组织效能、企业文化、数字革命和能力重塑。
首先我们来看组织效能：
在严峻的经济形势下，多行业面临着产业结构的调整，无论是迫不得已自我改变的企业，或是居安思危为长期发展深思远虑的企业，纷纷考虑从组织结构调整、流程优化、人岗匹配、员工能力开发等视角提升组织效能。需要注意的是，这类举措的成功离不开合理的组织设计和人才资源配置。
那么企业的组织架构会以什么模式进行调整？调研数据显示，事业部制、项目组和矩阵式是企业选择最多的调整方向。而阿米巴、超事业部等模式的选择率较低，这可能与大多数企业所在行业和所处的发展阶段有关。
组织架构调整是一项长期且艰巨的工作，加之当下经济环境的复杂性，因此需要企业保持开放的态度和敏锐的观察，在转型设计时要清晰设计目标，聚焦企业战略和业务需求，慎重选择适合自身组织的架构。此外，组织架构调整绝不是一劳永逸的事情，要在实践中不断检验和优化。
当问及企业希望通过组织架构变革带来什么结果时，受访企业表示最期待实现集中管理、建立更加亲密的关系和加强区域控制。这一结果反映出组织效能提升是企业组织架构变革的主要推动因素。
流程机制优化是企业组织转型和聚焦效能的另一体现。人力资源管理的各个模块都需要通过流程制度的不断优化和改进来改善管理效果、控制管理风险和降低管理成本。调研显示，企业关注的流程机制优化方向主要集中于传统人力资源管理范畴内的基础性工作，如绩效、招聘和薪酬管理，这些工作短期内会对员工或业务产生直接的影响。
另外调研发现“绩效管理的流程机制优化” 是企业组织未来流程机制优化和改进的首选方向。随着环境的不确定性对企业管理的影响越来越深入，绩效管理敏捷化的概念越来越多地被提及。可见，企业的绩效管理正逐渐向更快、更轻量化、更灵活的方向发展，这些变化与敏捷化绩效管理的特征很大程度上不谋而合。
敬业度是员工效能和组织效能评估的又一重要指标，过去十年间它作为组织问题的诊断工具被广泛使用。近年来，除了诊断的职能，它开始逐步发展为员工和组织之间的反馈工具，成为系统性解决组织问题的有效抓手。
在企业的管理实践中，找到驱动员工持续表现敬业行为的影响因素，是针对性地开展提升计划的关键，北森调研发现，对员工敬业水平影响最大的5个因素分别是人岗匹配、工作环境、企业愿景、工作资源和绩效管理。
人岗匹配已连续多年成为驱动员工敬业的核心因素，应得到企业的持续关注。德勤的相关研究也表明，“虽然组织可通过很多途径更好地平衡员工的工作与生活，但最重要的因素是工作本身。有超过一半的企业，其员工对组织里的岗位设计表示不满意或非常不满意"。
可见，提升组织效能和员工效能，企业需要系统性地思考人岗适配性、职涯体系建设等问题。此外，还应关注相对基础的绩效管理、工作资源、甚至是工作环境的完善与优化。
综合来看，要想提升组织效能，需要从调整组织架构、优化流程、加强敏捷化绩效管理、提升人岗匹配度四个抓手来逐步开展工作。
第二个关键词方面是文化浓度：
面临新形势、新任务、新机遇和新挑战，企业要想在激烈的市场竞争中取胜，实现跨越式发展，需要更为重视企业文化为组织带来的持续影响。
企业文化是组织可持续发展战役中必经的难题，尤其是文化的导入、落地和扎根更是困难重重。在导入的基础上，将企业文化融入落地到组织的管理系统、流程机制、组织架构，让文化触达每一个员工，更加内化于心，逐步积淀企业特色的文化底蕴是值得所有企业深入探索的任务。
调研数据显示，“文化价值观（或组织氛围）建设”是未来1~2年企业人力资源转型的首要聚焦点（57.1%）。北森在研究中也发现文化愿景是驱动员工敬业的核心因素之一。
但是，组织在企业文化落地的过程中也面临很多挑战，按照企业化落地项目执行的阶段来看,困难更可能发生于文化关键词提炼、推广传播和导入、诊断和体系构建三个阶段。
那么在文化落地过程中，企业会注重将文化融入到哪些系统里呢？调研数据显示，经营管理原则或系统,如态度和作为等是首选，其次是管理流程和机制、领导力/员工能力标准。
文化的关键价值，在于通过工作实践形成的共同意识、价值观念、使命方向、职业道德、行为规范和准则将对组织内员工的工作行为产生深刻的影响和改变。
这一结果表明，企业希望文化不仅外显于行，而且要内化于心。在文化落地过程中，企业注重将文化融入组织的管理系统、流程机制和人才标准中，而不仅仅是停留于表层的传播。
第三个关键词方面是数字化：
评估企业人才管理成熟度的有四项核心指标——文化、制度、技术和HR团队，关于HR处理日常事务时借助的管理软件或工具是人才管理技术成熟度中的一个关键话题，调硏数据显示，企业在信息化人才管理工具和一体化平台上的应用越来越深入，选择率较前两年有显著提升，分别由17.6%和5.6%提升至46.1%和14.5%。这反映了数字化管理工具和平台逐渐成为HR的日常工作中不可缺少的一部分。
在具体模块应用上，超过80%的受访者认为其所在的组织五年内，考勤、员工招聘和甄选是企业未来极有可能采用人工智能的工作领域。
如果从数字化转型的最终价值出发，目前企业的实践场景可分为两种类型一一提升HR效率（替代低附加值的人工工作）和赋予HR能力（帮助HR达成更好的决策、服务）。其中，“提升效率”是未来几年内企业打算付诸实践的重要方向，而“赋能HR”还需更长时间的探索和积累。
针对人力资源数字化转型的数字化工作场所、数字化人力资源运营和数字化决策三个层面实践程度分配权重，分别占56.9%、26.8%和16.4%。这一结果反映出当前多数企业的数字化实践，更多停留在环境的构造层面，在运营和决策层面的数字化举措运用则相对较少。
人才管理技术成熟度的相关分析也发现，财务表现、客户满意度等经营指标上表现更优秀的卓越企业，在“干预”（对各种星化的数据进行深度挖掘，建立人力资源工作的决策与预测模型，并指导工作）和“预测”（实施如财务部一样的量化管理，将员工个人情况、管理过程信息等尽可能地进行量化的数据分析）两个层面上的实践显著高于其他企业。这一结果反映出卓越企业在人力资源信息化的道路上走得更快，量化管理成熟度更高，数据挖掘更深入。
那么，在人力资源数字化转型的过程中，调研显示, 文化和意识、线下管理流程不清晰、企业数据基础薄弱是企业面临的最大三项挑战。整体来看，这些挑战主要与组织内部的管理基础相关，这反映了企业数字化转型的成功关键在于如何领导和设计数宇化，尤其是底层设计和管理思维上的全面升级。
第四个关键词方面是能力重塑：
在瞬息万变的商业竞争环境下，打造企业内外部的人才供应链是人才管理的核心话题之一。从外部人才供应的趋势分析来看，“就业难”和“招聘谁”的间题未来将持续并存。
因此，企业需要保持对市场趋势的敏锐洞察，尤其是劳动力短缺冋题仍在加剧、企业的招聘要求变高、企业的人才吸引面临挑战、以及人才在企业内长期服务的态度揺摆不定等问题对企业外部人才供应的影响，制定更为前瞻、灵活应变和可动态调整的人才策略。
考虑到外部人才市场日益激烈的竞争，内部人才队伍将是组织基业长青的关键支撑。尤其是核心人才团队，他们代表着组织的核心竞争力，是引领组织发展方向的重要力量。比起从外部雇佣在公司文化中不一定能成功的关键岗位人才，大多数公司更愿意在内部探寻有潜力的后备并投入资源进行培弄，从内部打贏人才战争。
针对核心关键人才的激活与培养，需要从以下三个方面着手：
一是寻找个人理想和工作价值的连接点，激活员工自驱力。无论是现有员工还是潜在候选人，企业都可以通过科学的评估方式来了解和分析员工价值观和能力是否符合企业价值观和岗位胜任力，优化组织的人岗匹配，以充分发挥人才优势，使其感受到自我实现和对企业战略的价值。
二是营造“成长型”的组织氛围，培养面向未来的人才。“成长型思维”是当下许多全球性企业倡导的重要理念，成长型思维在组织中能否生存，一定程度上取决于组织是否拥有“安全反馈”的土壤一一当心理上感到安全时，员工才能积扱、自由、充分地反馈、倾听和成长。真实的反馈能够帮助员工清晰自我认知，激励和推动其不断地自我发展。
三是借力智能化技术和智慧学习模式，提升学习效能。随着智能化、平台化和大数据应用走进企业的学习场景，企业也在尝试借力于这些技术来解决员工学习管理的问题。如根据员工不同的职能、工作年限、胜任力要求、能力测评结果等个人因素强关联、分步定制专属的学习路径，或是运用游戏化、虚拟现实等技术増强员工的学习兴趣，这可以进一步助力学习效能的提升。通过记录员工的学习行为数据，来分析解读员工的学习行为，也能更精准地获取员工的成长路径和与组织人才要求的匹配度。
另外对于新生代95后群体，北森研究发现:他们更愿意和团队在一起工作，喜欢变化的工作环境。他们期待在有趣的工作内容中获得成就感，对工作回报相关的因素期待更高，且人岗匹配同时是他们留任和努力的核心驱动因素。从能够激励员工的工作特性来看，越年轻具有高价值感的人才比例越低，越年轻越看重工作的成长性、挑战性、丰富性和多元化。
基于新生代员工的鲜明特征，在他们的管理和激励方面，企业需要打破固有印象重新思考，从物质层面跨越到更高层次的自我实现和价值体现的层面，给予如尊重、认可、意义、成就等多元化的软性激励，以及更新鲜新奇的刺激，如接融最新科技的工作机会等。
好，讲述到这里，报告基本就已经介绍完了，下面我们来就报告里的四个关键词做个总结和展望。
第一，组织效能，可以成为核心竞争力
组织架构和流程的持续优化和改进，将在组织中更频繁地发生。在这种情况之下，企业需要提高拥抱变化的能力，领导者需要更加敏锐地识别变革的风向，员工需要更加快速地适应、保持持续成长的状态。
ü 以变化为常态，将组织效能的提升作为变革的首要目标。
ü 围绕战略和业务构造组织设计，确保流程和机制的敏捷应变。
ü 让员工更早地参与到组织优化的过程中，成为其中重要的一环。
ü 关注员工与组织间的动态匹配和良性互动，充分利用员工的自发行为来促使更多尝试和创新行为的产生， 充分激发人才活力和效能。
第二，文化是组织基业长青的内核力
在不确定性不断増加的大环境下，企业需要确保文化浓度不被稀释，同时让企业文化发挥更大的连接作用，成为整个组织的正向牵引力。这令企业文化被敬畏的同时，又被赋予了新的使命。
Ø 企业所处环境和发展阶段不同，组织文化和业务战略关联的程度也有不同。首要原则是保证业务战略和组织文化之间不产生冲突，而是相互融合、相互促进。
Ø 文化落地应从企业高层岀发，在各管理单元间通力协作、共同助推，最终触达全体员工。HR应以人才管理流程为抓手，通过梳理制度、使用多样化的传播媒介、设计量化评估和反馈方案、搭建互动平台等举措，助力文化在企业中的落地生根发芽。
第三，数字化转型开始浸润到业务场景
企业的人力资源管理数字化转型正在急速前进，虽然当前多数企业的数字化实践仍处于较为浅显的层面，但其应用方向已逐渐丰富，并开始浸润到业务场景，企业的数字化未来可期。
Ø 推动数字化实践从“工作环境构造"层面向“数字化运营"和“数字辅助决策”层面迁移。
Ø 推进数字化转型的举措：组建数字化转型团队，向人力资源部引入具备技术和数字化能力的人才；构建组织层面的数字化转型规划，设计适合组织的落地方案；分析内部管理基础，寻找内部数字化应用场景；寻求新技术、外部供应商提供新的解决思路和方案。
Ø 在资源允许的条件下不断升级技术，用集成化的云平台代替传统的管理工具和系统，为打通和应用人才数据奠定基础。
第四，人才供应链仍是人才管理的基石
在人才结构多元化、用工形式多样化的背景下，企业需要确保人才供应链完整通畅，核心人才团队的能力可扩展，新生代人才被有效激活和保留，同时打造学习型、成长型的组织氛围，最大限度地发挥员工的个人效能。
Ø 保持对外部劳动力市场的敏锐洞察，制定更为前瞻、灵活应变和可动态调整的人才策略。
Ø 将人才结构优化、核心人才/新生人才的激活和保留等管理问题加入未来的重要工作议程中。
Ø 通过岗位设计、工作体验和工作环境的改善，在提升员工能力的同时使其发现工作的意义、激活员工自驱力，使其感受到对企业战略的价值。
Ø 营造学习型、成长型组织氛围，培养面向未来的人才，让员工在安全反馈的环境之下积极、自由、充分地反馈、倾听和成长。
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