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導讀
這段時間馬雲又被推到了輿論的風口，很多人對馬雲的言論無法理解總覺得他很狂，語出驚人。但根據市場調查，阿里巴巴是員工最喜歡的企業之一，很多喜歡他肯定有它的原因，而企業的員工最在乎的是什麼，對於這個，馬雲曾經也提到過，員工其實就在乎兩點，一個就是工資，還有一個就是乾的是不是開心，而馬雲的阿里巴巴把這兩個方面做得相比於其他的企業的更好，我們一起看看員工喜歡的阿里巴巴?
阿里員工的薪資、獎金、福利都非常可觀，絲毫不亞於任何一家公司！而且貼心的馬雲曾經還把380套公寓以6折的價格賣給員工，解決了員工的住房問題，職場朋友最在乎的事情，馬雲直接給解決了。
阿里的薪資體系非常完整，薪資 = 工資＋獎金＋終獎金＋股份或期權
1）工資
阿里的員工工資是互聯網行業中等水平，工資並沒有高於同行業其他企業。
2）獎金
獎金都是按照271算出來的，年終獎可以加持3千股、5千股，有人一年拿30萬的獎金，有的人就拿兩萬塊錢。公司把80%的錢給20%的人，把他們表彰出來，怎麼給他們爽，就怎麼給。馬雲爸爸把股票分給大家，全員持股。
每年過年的時候，馬雲爸爸都會發年終獎。年終獎的組成是13薪，獎金多少根據人才盤點加上績效能力，人才盤點的影響力比較大。
3）期權
期權分兩次發，第一次是進入公司分配的期權，一次是1萬股，不能馬上兌現，但是每年兌現25%，4年全部拿完。阿里的人前兩年非常辛苦，砸鍋賣鐵借錢去交稅，因為兌現的時候需要交稅。假設當時的市值40元美金，250塊一股，一萬股是250萬，要交125萬的稅。
身價2000多億的馬雲，給阿里巴巴的員工每個月開多少工資呢？
包括員工的工作環境也非常棒，要是去過阿里公司的職場朋友應該都知道，在這裡工作非常的舒服。
常年在商場上征戰，馬雲自然也知道每個打工者心中最大的痛就是——辛辛苦苦掙錢結果老闆拿走的最多。所以為了激勵員工馬雲還設置了“股權激勵制度”，凡是在阿里工作到一定時間，都會發放定額的股權激勵大家一起努力。
一家公司的文化，其實在團建聚餐上就可以看出來。
吃什麼，是公司的預算，肯不肯在員工身上花錢，讓員工吃得開心；
怎麼吃，是團隊的氛圍，吃得拘謹，團隊關係緊張；吃得放鬆，團隊關係融洽；
怎麼坐，是公司政治，講究座次，公司等級分明，不分座次，則更加平等和諧。
一個企業，怎樣才能讓員工有強大的凝聚力和戰鬥力？其實很簡單！
無論在哪裡工作，員工的首要需求都是利益，離開了利益，談再多的情懷和理想都無異於畫餅充飢。
說到企業文化，就不得不提到星巴克2017年4月11日，星巴克咖啡公司董事會執行主席霍華德·舒爾茨宣佈：自今年6月1日起，所有在星巴克中國自營市場工作滿兩年且父母年齡低於75週歲的全職夥伴（員工）都將享受到一項全新的“父母關愛計劃”——由公司全資提供的父母重疾保險。
舒爾茨表示：“我們始終相信，最好的成功是與彼此分享。我很高興能夠親自在中國向中國的夥伴們宣佈這項面向他們父母的關愛計劃，這不僅是向中國傳統家文化的致敬，更是基於星巴克一直以來珍視夥伴價值的企業理念。”，“自始至終，引領我們不斷前行的使命就是一切從人文視角出發，將星巴克打造成一家值得尊敬和信任的公司。人文精神不僅是我們不懈努力的核心目標，也是驅動我們一路向前的動力。”
為了讓大家更深入地瞭解星巴克的文化理念，今天給大家分享一篇領英對星巴克中國區人力資源副總裁餘華的專訪希望能幫助大家更好地瞭解星巴克~
企業文化
獨特的“夥伴文化”，將心注入每位夥伴
“星巴克的員工為什麼挖不走”成了某段時間的網絡熱搜詞。當被問及這個問題時，星巴克中國區人力資源副總裁餘華開懷大笑。
“我身邊也有獵頭公司的人常常問我，我們看上了辦公室樓下的星巴克店經理，但死活就是挖不走。你們星巴克的人為什麼這麼難挖？”
在訪談中，餘華透露了其中的秘訣：那就是星巴克獨特的“夥伴文化”，這一文化不僅僅貫穿在公司日常的宣傳和稱謂中，更是通過點點滴滴的行動將公司的誠意注入每一位夥伴的心中。
· “我們的夥伴”
餘華認為，星巴克的“夥伴”不願意離開，是因為他們確實非常熱愛公司。
自從1999年1月，星巴克在北京開出第一家門店以來，星巴克已在中國大陸開設超過1500家門店。而只用了短短十幾年時間，星巴克在中國就成了一個“時尚”的代名詞。
它所標誌的不只是一杯咖啡，更是一個品牌和一種文化。
星巴克喜歡將自己比作“第三空間”，也就是除了家和公司之外的第三個去處。他們認為自己賣的從來不僅僅是一杯咖啡，更是一種體驗。
星巴克堅信，要顧客滿意，首先是要員工滿意。星巴克為員工同樣提供了不同的體驗。
一位新員工即將加入星巴克，在沒入職前他就已經收到了店經理的歡迎郵件。入職後，還會收到來自公司的歡迎禮包。新員工入職第一天，還需要和經理一起品嚐咖啡，讓新夥伴通過咖啡來了解這家公司……這些無微不至的細節在星巴克已經成為規範，而所有這些，都是為了讓新員工儘快融入星巴克。星巴克中國的25000多名員工當中，恐怕每個人都有過類似的待遇。
不過他們自己並不將自己稱作“店員”或“員工”，餘華說，我們都叫“夥伴”（Partner）。
作為星巴克的標誌性文化之一，“夥伴文化”一直都廣受好評。“這種關係讓人們感覺到每個人之間的彼此尊重，”餘華介紹說，“我們的使命宣言不但代表著工作任務，也是一份激情，促使我們在一起擁抱多元化，創造出一個相互尊重、相互包容的環境。”
“我相信，從長遠的角度來看，如果一家公司能夠和自己的員工， 和社會、社區分享成功，就會取得更大的成功，也就是說人文精神才是星巴克品牌的奠基石。”餘華說。
那麼，中小企業如何制定年度激勵模式？
不同企業的年終獎發放方式都有一定的區別。影響的主要因素不外乎以下三點：
· 1、老闆個人的格局。
· 2、企業的經濟效益。
· 3、公司治理與管理機制。
事實上，獎金的發放方案，不應該在將近年終時才考慮，在年初制定公司計劃的時候，就應該訂立好年終發放獎金時的考評指標、評價方法、發放規則等等相應的各項制度。馬雲說過：我們給結果獎勵，給努力掌聲。所以，員工努力的過程，即使沒有結果，也應該有積分。
肯定員工付出一切，這是對員工的尊重，也是凝聚人心的機會。
沒有人願意被總是批評，員工需要被激勵。
時代在改變，人才的需求也在發生變化，企業也必須隨之改變，未來的世界，贏得人才，才能贏得未來。
老闆要學會用激勵機制，讓企業自動運轉，讓人才為自己而幹，和企業發展共贏！
現在常用的年終獎模式存在的幾個主要缺陷：
1、基本達不到員工對年度收入的期望。
2、激勵性非常差。
3、屬於雞肋型的福利性成本。
4、由於經常性的分配不公平帶來諸多的內耗。
5、員工春節後流失的主因之一。
如何既能調動員工積極性，給員工發更多的年終獎，又能不增加企業的經營成本？
績效成功的關鍵是，選對薪酬績效模式！而最好的績效模式——KSF全績效模式
KSF是一種能體現管理者和企業共贏的模式，它一般會給管理者開拓6-8個績效激勵渠道，並在每一個渠道上找到平衡點，超出平衡點即做出分配細節，這個模式分配的不是企業既有的利潤，而是一種超價值的分配，要求管理者拿出好的結果、效果與企業進行價值交易，企業贏得的是高績效、管理者員工贏得的是高收入。
在”KSF薪酬績效模式“下，員工的核心價值不在於將所有的事情做好，而是將重要的事情做好！
這些重要的事情並非完全是員工自己認為的，而是由該崗位職責定位或上級決定的！
將每個崗位重要的職責及公司所需要的結果進行歸納梳理，並形成目標或標準，就是決定崗位價值的關鍵因子！
KSF模式的價值：
共贏：就是員工工資在增長，企業工資費用率反而下降；
激勵：員工能清晰知道如何漲工資，並且有多維度的漲薪渠道。
KSF可以給中小企業帶來什麼呢？
對於正在做KPI的企業，KSF比KPI更注重老闆與員工的利益平衡，容易被員工接納，發揮快效的價值；
對於還沒有做績效管理的企業，KSF既是一份加薪計劃，同時又是快速改善企業績效的系統方案；
對於還在用固定薪酬模式的企業，KSF打破傳統薪酬的剛性痼疾，構建激勵性、增長性、全融合的薪酬績效。
當下的時代已經不再是人口紅利的時代，老闆已經不再像以前那樣對員工保持強勢的角色，企業不再能夠用考核與要求員工把工作做的更加到位。
當下是人效時代，只有擁有高績效管理的企業，才能屹立於當下競爭激烈的市場。
而高績效的管理，不能通過考核員工去完成，而更多的是要關注人性需求，通過激勵來讓員工創造更多的可能性！
老闆與員工之間才能以一種共贏姿態長久發展！
所以，請老闆記住：員工要不是考核和高要求，要的是激勵！
一個讓員工和企業共贏的薪酬模式，才是一個企業需要搭建的績效體系！
市場在變、時代在變，老闆的思維也要改變，管理機制和系統也必須與時俱進。
企業不變革是等死，變革是找死。等死可能會死得很難看，找死也許找到出路和生機。
附企業薪酬績效管理資料
薪酬福利類文檔
績效管理類文檔
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