遇到一些企業老闆問我：如何解決企業執行力差的問題？

為什麼策略雷同，績效大給相同？

為什麼擁有龐大的人員隊伍，在執行中顯得如此的蒼白？

為什麼激勵大會，員工聽聽感動，想想激動，回去不動？

為什麼總是議而不決，決而不行，行而無果呢？

為什麼？.....究其根源是企業的執行力問題！

什麼是執行力？

執行力：就是各級組織將戰略付諸實施的能力，反映戰略方案和目標的貫徹程度。

對個人來說：就是辦事能力

對團隊來說：就是戰鬥力

對企業來說：就是經營能力

執行力其是一個大概念，它應該包括組織執行力和員工執行力兩個層面，二者既有聯繫又有區別。

但是，在以往的企業諮詢服務過程中，我們發現很多企業老闆和管理者所講的執行力低下並不是指組織整體執行力差，而是在強調員工個體執行力不好。

實際上，從企業發展的角度來看，我認為企業更應該強化的是組織執行力，因為組織執行力就是企業的戰略目標落地實施能力，一個企業組織執行力的強弱直接決定了這個企業戰略目標的實現程度、實現速度和調整速度。

沒有強大的企業組織執行力，我想員工個體執行力也不會好到哪兒去。

本文主要針對組織執行力進行展開.

商界領袖談執行力：

馬雲：一流的想法，三流的執行力，三流的想法，一流的執行力，我寧願選擇後者而不是前者.

柳傳志：執行力就是任用會執行的人。

韋爾奇：執行力就是消滅妨礙執行的官僚文化.

執行力的誤區分析

在企業管理中，經常出現以下執行力的誤區：

1. 不要以為召開會議或進行培訓了，問題就解決了.

2. 不要以為規章制度或文件下發了，流程就理順了。

3.不要以為親自溝通或安排部署了，執行力就到位了。

4.不要以為看到問題提出問題就完事了，知道不等於做到。

因為對公司一個戰略，一個方案，一個制度的執行，需要決策、支持、反饋三個環節有效配合。

公司的戰略，決策不能是根據領導的意願拍腦門決定，而是要結合市場情況充分論證；

支持可以是高級員工給下屬的業務指導，也可以是專業的內部或外部培訓，其中需要注意的是，對於執行層來說，傳授工具和方法遠比傳遞思想更重要，勵志培訓不會帶來多少業務增長，解決問題更多是靠方法而非熱情。

任何一個方法總有不足之處，執行中的反饋有助於使其進一步完善。

如何提高組織執行力？

1、制定明確的目標

大到企業的銷售額，利潤額，利潤率，人工費用，小到某部門的費用預算，工作達成目標，企業都需要制定清楚的目標，並把目標貫徹落實到相應的負責人。

在制定目標時，需跟員工講清楚，達到目標會獲得什麼，達不到目標會有哪些後果，這樣，團隊及員工才知道該如果進行.

2、指明可行的方法

高層管理者較員工擁有更全面的視野及大盤考慮，但不熟悉實際的操作。

員工沒有高層管理者站的高看得遠，但是實際操作的人。

因此，在制定方法之前，老闆，管理者與員工需要進行有效的溝通、推演，確保制定一個可行的方法。

3、流程合理

在大多數企業裡，流程在形式上沒有問題，而是在執行中表現出不合理。不合理的原因有兩個：

• （1）外行管內行；
• （2）責權利不對等。

4、激勵到位

所謂的激勵到位有三層意思：力度到位、描述到位和兌現到位。激勵力度要做到市場上有競爭力、員工中有吸引力、公司裡有承受力。激勵的描述要簡潔易懂，最好能夠形象化。

兌現到位就是公司說的話一定要算數，因為公司原因造成的中途政策變化不能影響業務人員的年度獎金。

那有沒有一種跟適合中小民營企業的方法？

有！OP合夥人模式

這是讓公司的核心骨幹人才掏錢參與經營，卻不佔公司股權的一種激勵模式。採用的是增量分配的分配模式，員工必須努力做大增量，才能得到好的分享，而且不影響企業主的即得利益。

在該模式下：

1、員工既出錢更要出力。

2、合夥人出錢卻不佔有公司股權。

3、合夥人分享的是超價值，向市場要利益分配。

4、合夥人並不分走股東的既得利益，而是不斷做大股東利益。

5、合夥人的收益不僅與出資相關，更與團隊超價值、個人貢獻價值關聯。

6、合夥人踐行的是現代企業體制，將所有權與經營權分離。

7、合夥人將管理者轉變為經營者。

8、合夥人使管理團隊實現高度利益趨同。

9、合夥人既留人、吸引人，更強調激勵人。

10、合夥人將傳統的虛擬股份、崗位增值股、在職分紅股高度融合！

在該模式下，合夥金測算是落地的關鍵，那如果測算合合金呢？

1、確定基值標的

稅後淨利潤、營業利潤、毛利潤、增利

2、預算增量值

贈量值=預算值-基值

3、提取增量分享比例

通常為30%-50%

4、定位投資分紅率

測算通常為80%-150%

值得注意的是，當下的合夥人模式，已經大大的滿足了國內95%的老闆想做頂層設計的需求。而且合夥人作用也不斷擴大，已經有超越股權作用之勢。而且無論從加入、退出、裡面的操作也是相當的靈活方便。

5、考核有效

考核有效要做到三點：

• 一是考核要真正發揮導向作用；
• 二是避免人為因素干擾；
• 三是處罰措施要嚴格執行不能估息。

經歷了快速發展期的國內企業，還沒有意識和精力來完善公司的管理，造成了公司管理水平和企業規模嚴重的不匹配。當行業高速成長時，這種不匹配被高利潤掩蓋；行業發展到了平穩整合時期後，管理能力不足的弊端開始顯現，而執行力差就是最典型的表現之一。

留住員工，暫且拋開創始人魅力的主觀條件，我們談一下留住人才的客觀條件，沒有好的薪酬，去哪裡留人，留不住人的。

1. 公司自身薪酬制度

如果公司自身為員工提供了符合員工價值的薪酬, 也給員工提供了良好的工作環境和成長環境, 相信員工也會對公司忠誠。

最基本的物質基礎保障就是用薪酬去滿足員工，當然不是任意的加薪，讓員工憑能力爭取的薪酬模式是存在的。

2. 員工自身

如果公司裡有員工就是喜歡高工資, 就是喜歡掙的多的公司, 而不考慮行業, 工作內容等因素, 相信他的水平也不會很高, 這種人走了也就走了。

如何設計富有激勵性的薪酬機制？

為此，我推薦中小企業採用KSF薪酬激勵模式

​

KSF薪酬激勵模式：

在銷售業績之外，根據業務開發存在的問題及公司的工作需求，提出更高更多的要求，例如：

1）回款率指標

2）高毛利產品銷售指標

3）新客戶開發銷售（數量或金額）指標

4）新市場開發銷售指標

5）客戶服務滿意度指標

6）客戶投訴率或數量指標

7）客戶開發或服務成本指標

8）客戶有效服務數量指標

9）協助開發產品指標

操作：以過去的實現值作為基點，超過這個基點（也可以建共識標準）就可以給予獎勵加薪！

等級KSF薪酬體系。

1）入職3個月以上：業績平衡點為低值（如10萬/月），主要關注過程性指標（如：跟蹤量、詢盤量、電話量、考核分值等），獎勵力度為小值。

2）入職6個月以上：業績平衡點為中值（如20萬/月），主要關注效果性指標（如：毛利額、回款率、培訓考核等），獎勵力度為中值。

3）入職1年以上：業績平衡點為常規值（如30萬/月），主要關注效果性指標（如：毛利額、回款率、培訓考核等），獎勵力度為常規值。

4）高級業務員：1年平均業績達500萬以上，次年自動升級為高級業務員，KSF薪酬增長20%-30%，獎勵力度為高值。

KSF的設計思維：

加薪思維：給員工一份加薪計劃，給企業一套改善業績的方案

平行線思維：員工利益與企業效益高度粘合、實現目標一致利益趨同

KSF的具體操作：

1、將崗位原工資分解到核心K指標上；

2、每個K指標從數據分析找到平衡點；

3、每個指標超過平衡點即有獎勵，低於平衡點即有壓力；

4、每一個K指標：對於企業，是利潤增長的渠道；對於員工，是工資增長的渠道；

5、從此，員工工資越高，企業利潤也越高；

6、從此，員工和企業利益是趨同的，方向和目標也是一致的。

舉個例子，某門店店長KSF工資模板：

• 營業收入每增加5000元，獎勵100元，每減少5000元，少發50元。
• 利潤額每多1000元，獎勵12元，每少500，少發6元；
• 人創營業額，每多400，獎勵50，每少400，少發25元；
• 培訓員工，每多培訓一個小時，獎勵50元，每少一個小時，少發25元。

KSF增值加薪法，給員工提供了沒有上限的加薪模式，員工可以憑藉自己的努力，創造更好的結果，為自己加薪。

對企業來說，員工拿的越多，賺得越多，且不增加成本。

本文講述的KSF、PPV等薪酬全績效模式，在《績效核能》一書中有系統研究和表述，書內附數十個行業案例，並附送獨家配套視頻學習資料，前100名贈送諮詢師線上輔導一小時服務，更有機會和本書作者面對面交流。

曾任世界五百強企業高管，負責企業薪酬績效管理和流程再造數十年；

現為企業問題診斷專家，整日奔波全國，為各類企業把脈，診斷；

數十年KSF薪酬績效實踐者，誓為中國企業薪酬績效改革踐行！