財務管理是企業管理的重要組成部分，有效的財務管理不僅對企業管理具有較大促進作用，同時還能直接或間接為企業創造利潤，帶來增值服務。
那麼，那些知名大企業都是怎麼進行財務管理的呢？下面我們以華為為例進行分析。
細數華為成功的原因，除了我們耳熟能詳的奮鬥者精神、股權激勵以及重視研發等原因之外，嚴格的財務管理也功不可沒。在開拓國內市場的那些歲月裡，華為一直堅持異地任職制度，本地人不能做本地生意，有效地杜絕了各種腐敗行為。
另一方面，各地辦事處也都嚴格執行“收支兩條線”制度，銷售人員負責打單卻不經手錢，財務收支由總部直接控制，從而最大程度地保障了擴張中的華為不至於失控。
當然，後來華為的財務管理也是越來越規範，越來越嚴格。
1998年，華為開始引進IBM的整套管理制度，剛開始大動干戈的是研發和供應鏈部門，財務和銷售部門沒怎麼動。
2003年，研發和供應鏈的管理諮詢做完了，IBM的諮詢顧問也全部撤走了。
不過後來，財務竟然成了華為的成長障礙。
在2007年的一次內部會議上，財務負責人任正非他不無憂慮地說道：“我們的確在海外拿到了不少大單，但我都不清楚這些單子是否賺錢。”
從2000年開始華為已經開始做成本核算，但是還沒有前瞻性的預算管理;雖然財務部門已經能夠在事後計算出產品的利潤，卻沒有參與前期的定價和成本核算……
這使得任正非痛下決心，親自給IBM時任CEO彭明盛寫了封信，要求IBM幫助華為完善財務管理。之所以需要給彭明盛寫信，是因為這也是IBM的核心競爭力，一般情況下並不願意輕易示人。此後，IBM全球最精銳的財務諮詢顧問又進駐華為，啟動了IFS(集成財務轉型)項目。
IFS為華為培養了數千名合格的財務總監，他們深入華為各個業務部門(包括銷售、Marketing、研發、供應鏈等)，把規範的財務流程植入到華為公司的整個運營流程，實現了收入與利潤的平衡發展，這也是最近幾年華為雖然營收增長放緩，但是利潤的增長仍然不錯的重要原因。
華為實行財務集中管理，打破了法人實體概念，重新建構了公司的運行邏輯。這是華為財務管理最大的特色。華為財務可分為四大職能：會計核算、資金管理、財經管理、審計監控。全球統一的會計核算與審計監控如同長江的堤壩，保證了財經管理的有效開展。
財務管理也是生產力!
一切組織都是由人組成的，都可以界定為其本質為人合，但這無法區別企業和非企業組織之間的本質差異。
因此，對企業而言，其本質上更是資合公司。企業是由出資者出資的，歸出資者所有，並按出資比例分享企業的所有者權益。
企業以追求盈利為目的，這種本質，決定了財務管理佔有十分重要的地位。財務管理以資產運動和價值管理作為其管理對象。可以說它是企業各種職能管理中處於核心地位的最重要模塊，比其他模塊更直接與企業本質相關。
所以，儘快建立財務管理體系非常的必要。那麼該如何建立財務管理體系呢？主要從哪幾個方面呢？
還在一籌莫展嗎？
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