福建便利店的NO.1、全國便利店門店數排名第14名、門店規模接近1500家……這幾組數字足以證明見福在便利店行業中舉足輕重的地位。2006年，張利開始籌建第一家門店，歷經“長達7年的虧損”，如今，他掌舵著見福這艘7000人的大船揚帆而行。
本土便利店搞加盟制，張利無疑是跑得最快的那幾個人。他是如何做到的？如何平衡速度與單店模型？
在與億歐的交談中，張利語速驚人，時而冷不丁說出幾個金句：“夜路走得太多會遇到鬼”、“貓不要羨慕狗的生活”、“本土便利店就是10多歲的孩子，我們穿著草鞋，甚至可以像小孩一樣站在牆頭撒尿。外資便利店個個西裝筆挺，不過他們已經老了”。57歲的張利言語間充滿了活力，讓人忍俊不禁，他表示自己還要再幹10年才考慮退休。
1980年，張利考入了陝西科技大學（原西北輕工業學院）玻璃製造專業，畢業後被分配到銀川玻璃製品廠，一路提拔到主管技術的副廠長。1992年，他受命來到廈門，擔任廈門銀城啤酒廠副總經理。1996年，張利下海創立廈門市雪津啤酒瓶裝經營部。2003年，張利被廈門大學MBA課程中的“微笑曲線理論”吸引，“製造業最有價值的環節在於產業鏈的兩端，要麼做研發，要麼做營銷。”44歲他決定正式進入便利店領域，做起了彎腰撿鋼鏰的生意。
見福便利店發展大事年表
2006年：開業5家；
2007年：11家門店，運作模式初步建立
2008年：19家，開始推出內部承包制
2009年：27家，第一家加盟店成立
2010年：50家，門店形象升級
2011年：100家門店，物流揀貨、信息系統升級
2012年：150家門店，見福商學院人才培育計劃啟動
2013年：280家門店，剛剛開始盈利，花費500萬元籌建ERP系統
2014年：實行擴張策略，3000萬元收購臺資品牌廈門悅士便利店
2015年：500家門店，自建物流體系；整合廈門我愛我家便利店、晉江好的佳便利店
2016年：800家門店
2017年：1000門家，獲紅杉資本2.4億元投資；投入5億元建立現代化物流中心、鮮食工廠，總面積11萬平米，可以承載未來見福3000家以上門店體量的配送；同年進入江西
2018年：1500家門店，進入成都
2019年：實現2000家門店的目標
目前見福的1500家門店裡，20%為直營，其餘近1200家為特許加盟。隨著門店數呈倍數的增長，帶給見福的挑戰卻是呈指數級的。“門店50家以內，重點摸索商業模型；50家-100家，考慮物流體系、商品配送頻率；100家-200家，重點強化信息化系統；500家門店，規範組織結構，探索商業模式的可複製性、企業文化、規範化管理；1000家以上，需要向製造型零售商轉型，細化鮮食開發、工廠化運作。”張利在接受採訪時一步步覆盤自己走過的路。
在擴張策略上，見福選擇農村包圍城市的打法，廈門當地做到足夠密度後再跨區域擴張。這樣的原因在於，只有門店密度足夠大，才能擁有一定的規模、品牌優勢，進一步降低履約成本，滿足便利店多次少量進貨的訴求。見福的路徑是從廈門向龍巖、泉州、漳州、莆田等城市擴張，2017年開始呈包圍之勢進入福州，隨後進入江西、成都等新市場。
一、對人的關注
張利是數字化堅定的簇擁者，工科背景出身的他，更容易理解科技帶給企業的便利。“數字化是企業未來的必經之路，企業必須得走。”2017年5月，見福首次與微軟Microsoft Azure合作，率先嚐試使用人臉識別技術的便利店，這件事在行業內引起了不小轟動。測試後的數據顯示，20%的顧客創造了80%的利潤，那麼有什麼理由不對老顧客更好呢？2018年，見福牽手瞳門科技，通過建立數字會員系統，根據用戶消費行為分析，為用戶提供更精準化的會員推薦服務。店員使用瞳門科技的設備算法，在收銀時，以口頭銷售的形式精準推薦商品，實現了推薦商品銷售額提升146%、商品活躍程度提升了44%的成績。
瞳門科技的攝像頭識別用戶信息，收銀員根據系統推薦，口銷商品
便利店是個勞動密集型的行業，經營的好壞跟人有著直接關係。顧客、員工、加盟商、供應商以及一切的人，是張利最關心的。在他看來，經營零售的本質就是經營人心。“員工上班重要還是照看生病的小孩重要？當然是後者重要。”坦誠相待、以心交心是他的處事原則。
二、向製造型零售轉型
便利店的火爆從2017年開始。根據CCFA發佈的《中國城市便利店指數報告》，2015年平均每3466個上海人才擁有一家便利店，北京地區平均每7185人才擁有一家便利店。而這些數字遠高於日本平均一家便利店覆蓋的2248人。
衡量單店是否盈利的重要標誌是日銷/租金比以及來客數和客單價。國內便利店和日系便利店7-11主要差距是來客數。日系便利店平均在1000人/店/天以上，國內便利店平均在400-500人/店/天。
差距的核心就在於商品結構，最重要的產品就是熟鮮。“熟鮮屬於流量型商品，一定不是高利潤的，增加的是鏈接顧客的概率。很多人講鮮食高毛利，那是錯的。”
隨著社會發展，老齡化、小家庭化、少子化甚至無子化成為新的人口結構趨勢。張利認為，熟鮮（包含便當、烘焙、咖啡、包子、燉煮）在內的即食性商品，更符合未來消費趨勢。
見福鮮食
零售行業基本經歷四個階段：租賃型零售（百貨公司），批發型零售（沃爾瑪等）—品牌設計型零售（耐克、阿迪達斯等）—製造型零售（ZARA、優衣庫等）。見福便利店的下一步，將由批發型零售進化到製造型零售，包括自己生產產品以及一部分OEM自有品牌。
在熟鮮的工藝方面，上新頻率、口味配比、成本結構、價格帶設置，都是需要攻克的難點。去年底，見福與宏茂飲食簽署中央廚房合資協議，以更加規模化、標準化的餐飲體系運作。同時見福便利店打造了集科技、檢測、生產、研發、物流為一體的國內現代服務平臺，建築面積達11萬平米，包括烘焙廠、常溫配送中心、研發樓、信息指揮中心、熟鮮工廠、冷鏈倉庫、常溫倉庫，預計2019年全面完工。中央廚房日生產力有望達3萬份，輻射到全省的見福便利店。未來，見福也會考慮將供應鏈開放給其他商家，“前提是我們要做得足夠好。”
見福現代化物流中心
三、螞蟻雄兵的野蠻生命力
見福便利店開店的成本較低，是其得以快速擴張的生命力所在。開一家見福便利店，總體走低成本路線，投入不會超過30萬元。其中裝修小於10萬元，設備小於10萬元，貨品小於10萬元。這一套組合拳，張利稱作“鋼筋混泥土製”。
張利曾經仔細研究過7-11，他通過建立時間、門店數、事件三維座標軸，研究7-11在特殊的時間節點上，到底做對了什麼事。“不要研究7-11的現在，要研究7-11的以前。為什麼日本7-11們能服務這麼多老年顧客群體，原因很簡單，7-11活得足夠久，直到原來那批年輕顧客變老。在實現規模化之前，7-11也曾面臨著鉅額虧損。日本7-11背靠伊藤洋華堂集團、香港7-11背靠牛奶公司、臺灣7-11背靠統一集團，泰國7-11背靠正大集團，哪一家不是熬過來的？”
見福開業前5家店盈利，但是開到50家店反而不盈利。為此，張利向臺灣專家請教，對方告訴他，要等7年，200家店才能盈虧平衡。果不其然，張利7年磨一劍終於開始盈利。
“要有富人的夢想，別過富人的生活方式。如果我們表面上都學7-11，早就破產了。”見福的成功在於張利摸索出了一條民營特色的便利店之路。張利在多項事務上注重創新、敢為人先，比如見福是福建首家開放衛生間的便利店；率先引入人臉識別系統；動車票取票點；將食品採購系統同食藥監督局打通同步監管；開設食物銀行，提供臨期食品給需要幫助的人……張利在選擇創新方向時，在意選擇的邊界。面對如今社區團購等火爆的新玩法，見福並不親自參與。“社會分工是有邊界的。連我們的互聯網都叫局域網，貓不要羨慕狗的生活。”目前見福物流中心，週轉平均天數為7天，物流費用只佔總成本的5%。門店週轉天數7-15天，已連續5年盈利。
有沒有一個詞可以形容見福的特色？張利認為，見福領先不是隻在某一方面領先，而是多板理論的結果。高密度開店、高效的物流體系、智能化的信息系統、獨特的商品、認知客戶、團隊的成長，六個要素缺一不可。
關於未來的便利店行業會如何發展？張利有三點判斷，未來行業：1、熟鮮當道；2、中國便利店科技應用層面超過日本，但在精細化零售方面，至少需要追趕日本10年；3、兼併整合，寡頭壟斷在未來一定會出現。
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