收入對任何一個公司都是毋庸置疑的重要，但只知追求收入增長的公司也一定是早晚完蛋。
為什麼？
傅盛說：
公司的本質究竟是什麼？他們認為是收入，如果我們也和他們一樣，用一個收入考核現在的變化，就會失去真正的內在價值。
有一次，跟一個業務幹部交流，他說，傅總，你不能這麼說我，我的收入漲了。我說，如果我像一個網上的評論分子，只用淺層的收入判斷本質，那我就不應該當CEO。我應該天天在網上發表評論就行了。
.
其實，對於管理而言，任何理論和說法都是錯誤的，包括老方以前和以後寫的諸多管理分享，都是錯誤的。
我說的都是錯的。這幾年最厭惡的事之一就是看到一些所謂的專家學者企業家一本正經的在舞臺上侃侃而談：什麼管理方法，什麼領導力，什麼團隊建設，什麼企業文化，什麼傳統哲學，什麼西方理論。。。
都是狗屁。
世上哪有永恆不變的管理方法，管理不是套用公式就可以了的，不然讓機器人做老闆就OK了。每一個公司，在每一個節的，面臨的情況都是變幻莫測的，這怎麼可能一概而論呢？
應用之妙，存乎一心。所以老方說過，管理好自己才是管理別人的前提。
.
聽過很多道理，仍然管不好公司；上完EMBA後，公司終於開垮了。
因為你內心沒有自己的根本嘛！
就像讀書讀成書呆子，如果不能消化掉，聽、記再多的知識和道理也只是個兩腳書櫥。
回到KPI績效，有人說公司必須堅持業績考核，不然員工生產力上不去；有人說KPI是損害公司進步的罪魁禍首。
都有道理，也都沒道理，這無非是不同情況下的不同選擇。
.
比如，小公司就應該有小公司的樣子，你都吃不上飯了還TM談什麼企業文化，真是笑話，你學得起嗎？那是大公司吃飽喝足嘬牙花的玩意。
單就KPI來說，最關鍵的原則是適度，也就是要掌握好火候，用力小或大一點都會適得其反，事實上成為無用功。
其中的核心因素在於管理者的運用，而不是制定出來績效章程後就萬事大吉了。
“當有了管理和被管理，有了KPI之後，人的行為會失常。在KPI這件事上，我們是走過彎路的。”海底撈掌門人張勇認為，KPI不是越細越好。
對於這點，張勇還舉了一個例子：
有人說你們火鍋店服務真好，我有個眼鏡，他就給我個眼鏡布；我杯子裡的水還沒喝完，他就又給我加滿了。
所以我們就寫了一條：杯子裡的水不能低於多少，客人戴眼鏡一定要給眼鏡布，否則扣0.05分。
這下完蛋了，來一個人都送眼鏡布。
客戶說豆漿我不喝了，不用加了，不行，必須給你加上。
最好笑的是手機套。有的客人說不用，服務員說我給你套上吧，客人說真不用，結果他趁你不注意的時候，把手機抓過去給你套上。
這是幹嘛呢？因為不這麼幹要扣分啊！
.
每一個KPI指標背後，都有一個復仇的女神在某個地方等著你。
你制定的考核標準在哪裡，員工的行動就在哪裡，所以不要單純地站在自己的立場上想當然的制定標準。
就像網上的段子：某人吸菸時不小心將酒店的地毯燒了三個小洞，退房時服務員說根據酒店規定，每個洞要賠償100元。
問：確定是一個洞100元嗎？服務員：是。
於是，此人點燃菸頭將三個小洞燒成一大洞。
這就是KIP的侷限性，在某些情況下，它不但不會產生價值，反而形成了致命的漏洞。
.
放棄具體的細節考核後，張勇又採用了考核翻檯率的間接指標：
我不考核你賺多少錢，我就考核你的翻檯率是多少。因為翻檯率高就證明你的服務滿意度高啊，翻檯率高不就意味著賺錢多了嘛。
結果有一天，我在北京一家店，電梯間裡，聽到一個四川人跟另外幾個四川人講：“我要讓你們見識一下在北京的四川火鍋有多牛逼，你不訂是絕對沒位置的！你訂了座晚去幾分鐘，也是沒位置的！”
我就納悶了，怎麼晚幾分鐘就沒位置了？這不是侵犯客戶利益了嗎，客戶已經不滿意了。這還怎麼做生意啊？
後來內部一問才知道，原來問題出在考核指標。因為預定客人不一定準點來，但現場還有客人在排隊，空臺等你的話，翻檯率就少了一輪。
於是張勇崩潰了，這還怎麼KPI，員工腫麼增難管滴，你們就不能聰明點、乖乖領會我的意思執行嗎？
.
這時候，管理大師們在哪裡？
要不怎麼說張勇牛掰，人家自己找到了解決辦法：
後來我發現，一家餐廳好不好，我們其實非常清楚。
我們都吃過飯，都傳遞過這樣的信息：這家餐廳不錯啊。很多人根據這個“不錯”去吃了，然後說“確實不錯”啊，這個“不錯”就形成了。都沒有什麼指標，但是傳遞得非常準。
我發現，在餐飲行業裡，柔性的指標起決定性的作用。
顧客滿意度可能沒辦法用指標去描述，但是我們可以感知。包括人的努力程度也是，沒有辦法用指標去證明，但是我們的顧客、同事、包括去檢查的人，都可以感知到。
所以我就決定，把所謂的KPI全部去掉，就只考這一個指標。
怎麼考呢？一個副總組織一堆神秘人去考。後來發現非常準。這樣店長也沒話說了，你不能把差的說成好的。
我把我所有的店分成ABC三級， A級是要表彰的，B級你就在這兒待著，C級需要輔導。但是我不會扣你錢，會給你一定的輔導期，超過這個輔導期依然幹不好，這個店長就要被淘汰了。
績效考核應該是員工積極工作的動力，而不是讓KPI成為損害公司的破壞者。
.
好員工是怎麼來的？
一是招到正確的人，二是正確的培訓好，三是用正確的態度和方法磨合出來。
而不僅僅是用制度、績效監管出來的，“君視臣如草芥，臣視君如寇仇”，你以懷疑、控制的態度對待員工，員工自然不會跟你一個立場對公司，誰管公司好不好，自己好就好。再完善細化的制度也必定是存有漏洞的，你根本禁不起消耗。
不要想著員工為你考慮，而要你先為員工考慮。有些公司一批一批的換人，結果是依然如舊，雖說鐵打的營盤流水的兵，但你這樣頻繁流動，公司也就存不住生氣，沒有積累自然沒有進步。
員工為什麼走？難道員工都是不好的嗎？
公司有生命週期，員工也有個心理週期：新鮮、興奮、平淡、麻木、離開。就像馬雲說的那樣，“錢沒給夠，氣受夠了”。脾氣都是積累已久的情緒，當員工對你受夠了的時候就一走了之，一聲再見也不會對你說。
.
一個合格的管理者不能也不應該成為一個憤怒的公牛，被問題的紅布挑逗著奔跑。
這樣的你會累死、拖死、被幹死。
彼得·德魯克說過：管理必須同時考慮現在與未來、短期與長期，如果眼前的利潤得靠危害公司的長期利益，甚至以公司的生存為代價而換得，管理問題就是不算獲得解決；為了冠冕堂皇的未來而冒今年慘敗之險的管理決策，是一個不負責任的決策。
董明珠大姐也指出，“任何一個企業跟一把手都是息息相關的，因為你有決定權，所以你怎麼樣佈局非常重要，你怎麼樣用人很重要，格力電器最大的特點是極度放權，它特別看重對年輕人的培養，這是格力的文化。但是格力又非常集權，集權是不允許犯錯誤，我從來都是把放大鏡戴在眼睛上面找問題的。所以我覺得，一個好的企業家就是他能每天發現問題。我從來都是把放大鏡戴在眼睛上找問題的。”
問題總是會被解決的，要找方法，而不是付諸於情緒，製造出一個個的假想敵出來和他們搏鬥的筋疲力盡。
.
只有適合自己的管理或KPI才是有用的，公司真正的競爭力一定是來源於自己的方法論。
切忌這山看著那山高，一味的模仿別人。
一漂亮性感的女同事，其老公給她送午飯，沒說話放下就走了！
新來的男同事問：“那是誰？”她：“送外賣的。”問：“沒給錢？”她：“不用給，晚上陪他睡一覺就好了。”
第二天，男同事為她帶了四菜一湯的午飯……
在信息不對稱的情況下，你不知道別人成功的優勢在哪裡，複製別人的行為不但不會成功，反而會成為笑話。
一個大公司需要有KPI，公司高層需要有這樣一個商業目標，但是，如果我們很多同事直接採取了高管的工作方式來工作，特別是把很多目標數字化，這個是不太合理的。早期的微信團隊也一直是圍繞這樣一個思路在工作。但是，當我們的團隊變大以後，這個思路其實是被動地慢慢發生了變化。在QQ郵箱開始快速發展的時候我說了一句話，叫做我們達到了
KPI是我們產品的副產品。舉例來說，去年在春晚的紅包大戰裡面，我們並沒有把競爭當成一個大戰來看待，但是競爭對手會把這當成一個大戰來看待，對方PR說一定要在數據上要超過我們。我記得當時團隊在開會說，我們今年的策略是什麼，我很高興大家最終定下來一個策略是說，我們今年的目標是怎麼樣幫助用戶更高效的搶到紅包，更高效的、而不是說最終體現為一個數字非常大，這是完全不同的一個思考點。——張小龍KPI本就是優秀工作成果的副產品。人是活的，制度是死的，不要本末倒置，把精力聚焦在如何做好工作上，而不是斤斤計較在KPI上。
.
KPI是為了收入的增長，但收入並不是公司的本質。
對此，傅盛也舉過一個開飯店的例子：
你開一家飯店，開起來之後，經營還不錯，一年營收收入了100萬，減去食材、租金、人員工資一類的支出，每年盈利20萬。但是如果你想維持這20萬的利潤，甚至下一年賺50萬，你可能要換設備、翻新裝修、在後廚準備更多的存貨，可能還要預付各種供應商的款，這些都是要額外投入的資金。
所以最終，可能你表面上看，每年的利潤是正的，但實際上投入的錢很長時間都收不回來。
這個時候也許你就明白，為什麼說利潤無法真實反映一個公司是否盈利，以及是否有發展潛力。
而且時間就是成本，還有更重要的機會成本。
所以說，老闆一定要保持頭腦清醒，知道關鍵點在哪裡，要清楚自己的節奏，在不同的階段做好不同的工作。而不是把寶貴的時間精力浪費在空泛的無用功上。
開公司是為了能贏，而非是KPI，也不是管理別人的快感，更不是為了找人來討好自己的虛榮心。
最後，用傅盛的話作為本文的結尾：老大一定要找到戰略制高點，建立根據地，壘起堰塞湖，打開湖口時水流奔騰而下，順勢就把整個事情做完了，而不是去不斷苦戰養功。CEO的使命就是不斷地戰略創新，找到公司的核心使命和目標，找到關鍵點，你要有信心有把握在這個星球上，這件事情只有你來做，才能做的最牛叉。
閱讀更多 私家視角 的文章
