導語：今天我們常會在同樣質量的情況下選擇更有文化含量的產品，我們關注商品的品牌，我們關注商品的生產者，今天的商家不僅僅是在向我們提供它們的商品，更重要的是，它們在傳播自己的企業文化。

剛剛創業的公司很有朝氣，對市場以及內部管理均有很好的把握，但是卻不能長壽；有高素質的人才、巨大的市場、合理的選擇、有創意的領導人以及資金的支撐，可是結果卻不能令人滿意……20多年來，我試圖理解為什麼有的企業組織不能運作得更好。

我曾經從組織的戰略角度看問題，也從行為學的角度研究和探討，然而都無法找到問題的實質。我開始意識到這些問題至少有一部分是由於文化或者對文化和工作場所的關聯性缺乏認識所造成的。通過對一些成功公司的深入瞭解，我發現了一條路——企業文化塑造。其他人也許視其為可有可無或太過艱難的一條路，或許不能完全解決組織的運作問題，但是，它給組織帶來了一種可行的方法，可以瞭解到我們能夠做到什麼程度，能夠創造出什麼樣的公司組織。

真正令人高興的是，中國越來越多的企業關注企業文化建設。華為公司塑造全新企業文化的“華為基本法”，騰訊“通過互聯網提升人類生活品質”的文化，聯想集團的“發動機文化”，海爾集團的“海的文化”以及人人是“創客”的組織文化，TCL集團提出“鷹的重生”等，這一切對中國企業文化的發展，起到了一個又一個標杆的作用。

為此，我們感到企業有必要進行一場實實在在的文化變革，以使企業更有競爭力。

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文化已經把企業和消費者團團包圍

我們在與企業打交道時，這些企業文化最明顯、最不同尋常的性質會引起我們的極大興趣：蘋果集團以及其他高新科技公司異於傳統的經營方式，IBM公司經銷商們的傳統服裝，華為公司人員專業化的經營方式，海爾維修人員整齊的穿著和嚴謹的作風，本田公司、松下公司員工們對公司和企業產品的熱誠，麥當勞銷售人員的青春活力，寶潔的員工們對公司和企業產品的自豪，各具特色。我們身居其中，更可以感受到企業文化那實實在在的力量。

企業文化的發展與美國企業創新發展近乎同步進行。在20世紀80年代，美國在經濟高速發展之後，遭遇到了日本企業的強烈衝擊，日本企業以其良好的管理、優質的產品和團隊精神，對美國企業構成了強大的威脅。美國根據自身企業經營管理的需要，吸收了日本企業的成功管理經驗，創立了企業文化這門關於管理科學的新學科。

以前，我們由於商品的稀缺而往往只關注產品的數量，後來我們認識到商品的質量是我們最關注的內容。但是，今天我們卻會在同樣質量的情況下選擇更有文化含量的產品，我們關注商品的品牌，我們關注商品的生產者，今天的商家不僅僅是在向我們提供它們的商品，更重要的是，它們在傳播自己的企業文化。

企業文化的實質也從過去管理上只重視物、不重視人，轉而重視人、重視員工的意識和需求，重視員工的價值。當你留意四周的人與事，你不難分辨出不同行為的文化痕跡。同樣，不同的企業也有著不同的文化。比如，當你進入不同的企業，你就能“感覺到”企業所處的氛圍，人們是如何彼此打招呼的，或他們是如何看你的，假如他們這樣做的話。當我第一次踏進華為深圳總部的大廳時，就可以感受到這家企業的規範和嚴謹，員工冷靜而有禮，讓每個到華為的人都會在行為上自覺地遵守它們的規定，這大概是華為企業文化的影響力。

文化影響到我們每個人的生活。《美語傳統詞典》中對“文化”一詞的註解是“藝術、觀點、風格、慣例以及所有其他在特定時期由一個民族和人群通過勞動和思維創造的產物。”這是一個非常寬泛的概念，使我們感受到文化包含著一切。

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文化為何被忽略

我們經常由於一些原因而忽略了文化。

第一，我們往往不會考慮文化，不管它們是個人文化還是組織文化，這是由於文化已經如此深地紮根其中。我們的信念形式、價值形式和行為方式已經變得極其內在，以致文化過程也變得自動機械，令我們毫無察覺。

第二，文化的組成部分難以捉摸。假定我們要求人們對其文化背景或企業文化進行描述，即便是讓那些來自相同文化氛圍的人來描述，你獲得的回答也會相去甚遠。因為人們會選擇不同的方面，而在他們各自看來，這是一些重要的方面。

第三，往往只有在我們所習慣的事物發生變化時，在我們遇到了不同於我們所習慣的事物時，我們才會深刻意識到文化的存在。事實上，我們期望其他人也有與我們相似的風俗習慣與文化意識，而在他們不具備這些東西時，我們會感到驚訝與惱怒。例如，新希望與六和兩家農牧業最大的企業重組時，新希望認為理所當然的事情，在六和人看來也許是不可思議的。

第四，鑑於人類學的根源，大多數人把文化認作一個特定不變的東西。人們往往把企業文化同樣接受為一成不變的東西。這一切的結果便是文化一直遭到忽視。

在中國企業中，文化被忽略的關鍵原因是企業文化被嚴重地誤解為政治上的解析，或者企業職工的部分文化生活被用以代替真正的具有重要意義的企業文化。在中國企業文化研究界，做理論研究的人們更加關注的是企業文化與社會相互影響的關係，但是對操作層的企業文化的忽略，給企業管理者帶來了不可估量的障礙。

一切的結果便是文化一直受到忽視，不管我們是在與他人進行私人交往，是在將科學技術轉移至同一公司的另一部門或轉移至國外，是在形成互聯企業，是在兼併公司，還是在實行重大的企業改革。由於文化被忽略，會產生許多的笑話，一個例子就是美國的幾個公司曾經認為日本人會依據它們的習慣將方向盤調整到左側，或者認為日本人會改用大容量的電冰箱。

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揭開文化的三個層次

然而，我們都承認，文化根植於我們的內心，不管我們如何忽略它。那麼，怎樣可以瞭解文化呢？借用沙因（Edgar H. Schein）的觀點，文化可以分為三個層次，這些層次的範圍從一個人可以看見的具有實物形象的外顯物，到只能感覺的、在內心深處的、屬於潛意識的基本假定。

1．人為飾物

在文化的層次中頂層的是人為飾物，包括我們剛進入一個新群體，面對一個不熟悉的文化時，所看見、聽見與感受到的一切現象。人為飾物指在組織中可見的成品。例如，物理環境的建造，所使用的語言，技術與產品，人文方面的創造，服裝表現的格調，談吐表達的態度，情緒的表達，有關組織的神話和故事，組織價值觀的標語，可觀察到的儀式和典禮，等等。這個層次包括了該群體中可見的行為，以及該行為成為習慣性動作的組織發展經歷。

2．外顯價值觀

所有團隊的活動終究是個人價值觀的反映，這是個人對於“應該是怎樣”的感覺，不同於“是怎樣”的事實。

往往在一個團隊新建立的時候或是在面對新的任務、課題或問題時，第一個提出來的解決方案反映的是某些人的假定——他們個人用以決定是非對錯，以及有用無用的假定。這些響噹噹的人物，可以影響團隊採用特定的方式來解決問題，他們可能是後來的“領導者”，或是一個團隊的創立人，但是這個團隊作為一個團隊卻還未有共同、共享的部分，因為在對此新問題的反應上，它所採取的行動還不算是成員之普遍認同。因此，對於群體的觀點而言，無論提案人是多麼相信他所表露的意見是真的，其所提出的方案都只是價值觀的層次，除非該群體已採取某些聯合行動，並且成員們一起看到該行動的成果，不然就沒有可用以決定對錯的基礎存在。

舉例來說，在一個年輕的企業組織中，若銷售量開始滑落，經理可能會說：“我們必須加強廣告。”因為他相信廣告可以促銷。該群體以前並未碰到過這樣的情況，它將會把該主張視為那位經理的價值觀陳述，他相信遇到麻煩的時候，增加廣告是“好”的事情。因此，領導者的最初提案必須經過懷疑、論辯、挑戰與測試之後，才可能具有某種資格、地位。

如果這個經理說服該群體採用他的意見，並且真的能解決問題，而群體也都對該成功存在同樣的知覺，則所知覺到的價值觀——廣告是好的，就逐漸開始“認知轉化”的歷程。起初，它將轉化為共享的價值觀或信念，並且終於變成共享的假定（如果類似的行動能持續成功地解決問題）。若發生這樣的轉化歷程——它只發生於所提之解決方案能夠一直保持有效的情況下，則表示最初的提案被視為“正確的感覺”增大了，並且必定反映了對真實的一種精確意象——群體成員們在此時將忘記他們原先對此解決之道的疑慮，以及該行動提案在先前可能受到的抨擊和抗爭。

並不是所有的價值觀都會經歷這樣的轉化過程。

第一個原因是，基於某特定價值觀產生的解決之道，可能缺少屢試不爽的有效性。而價值觀之所以能轉化為基本假定的前提是它必須具備物理性或社會性的效度，並且必須持續地發生作用以解決群體的問題。

第二個原因是，有些價值觀處理的範疇是環境中比較不能控制的部分，或是關乎美醜、道德等事物的評斷，因此可能根本就無法測試這些價值觀是否有效。在這種情形下，還是可以由社會性的認定有效，達到價值觀的一致性，但這樣的認定並非自動自發地產生。

社會性的認定有效（社會效度），是指某些價值觀得到的確認，只存在於一個群體共享的社會經驗中。這樣的價值觀包含該群體的內部關係，而測試此類價值觀有無作用，是由成員們在依從了這些價值觀之後，覺得舒適自在或是焦慮不安的程度而定。社會效度亦應用於那些涵蓋範圍較廣的價值觀，包括與環境的關係，或是無法進行測試的部分，諸如宗教信仰、倫理道德和審美觀的部分。

3．基本假定

當某種解決問題的方式可以持續有效地解決問題時，則該解決之道就被視為理所當然。它在起初只是被推論或價值觀所支持著，後來則逐漸成為不容置疑的真理，而人們在不知不覺中也認為這是解決問題的最理想的道路。如果某個群體認同了基本假定，那麼成員的行為就不可能為其他的問題所左右。

基本假定就像“實用的理論”是不容人們對抗亦無須辯論的，因此極難改變。若想在其中造就新事物的學習，則需要喚醒、重新審視什麼是改變某部分根深蒂固的認知結構，這個歷程被阿吉里斯等人稱為“雙迴路學習”或打破結構。這樣的學習自然是困難的，因為基本假設的再審視會使人們的認知和人際關係暫時喪失穩定性，而產生很大的焦慮。

除了需忍受很大的焦慮外，特別是我們對周圍事物的知覺，總希望有符合我們個人之假定的傾向，即使那代表了扭曲、否認、投射，或是某種對自身所發生事情的錯覺。在這樣的心理歷程中，文化有其終極的力量：文化就是一組基本假定，用以界定什麼是我們要注意的，什麼是事情的真諦，對正在發生之事該有怎樣的情緒反應，以及在各種不同的情境中，應該採取怎樣的行動。一旦發展出一組這樣整合性的假定——可以稱為思想的世界或心智地圖，我們與持有相同一組假定的人相處，有最大的舒適感；反之，在不同假定同時運作的情境中，我們會覺得非常不舒服和容易受傷，因為我們不瞭解是怎麼了，或者更糟的是對彼此的行為有錯誤的知覺和解釋。

人類心靈有認知穩定性的需求。因此，對基本假定的任何挑戰或是疑問都會釋放出焦慮和防衛。以此觀之，構成一個群體文化之基本假定在個人和群體的層次上，都可視為是心理和認知的防衛機制，目的在於使群體得以持續其功能。在思及改變一個群體文化時，對此個人與群體的聯結性之體察是重要的，因為它絕不會比改變100個個體之防衛機制來得容易。兩者的關鍵都在於此層次的新學習所伴隨釋放的大量焦慮。

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什麼是企業文化

文化的概念有其長遠、多樣的歷史。當我們說某人頗具“文化”氣息時，它就是俗世上一般人所謂的人文素養；它亦被人類學者用以指稱在歷史軌跡上，各個社會發展出來的儀式、典禮；到了最近十年，它被一些組織研究者及管理者用以指稱組織氣氛以及組織管理時所發展出來的實際運作，或是指組織所顯現的價值觀和信條。

管理者會提及要發展一種“正確的文化”或“崇高的文化品質”。循此脈絡可知，企業文化與管理者所諄諄傳達的特定價值觀有很大的關聯性。這樣的說法暗示著，有較佳或較差的文化、較強或較弱的文化，以及文化的“正確性”會影響組織效率等假定的存在。若有一種新的、抽象的概念有助於我們的思考，它應該是指一組深奧或者不易被瞭解的事物。由此觀點，我們認為應避免文化的淺層表現模式，並建立深入、複雜的民族誌模式。因為若能幫助我們對組織生活中隱藏和複雜的部分有較佳的瞭解，它就是一個最有用的概念，但以膚淺的定義無法達到這樣的瞭解。

然而我們卻不斷髮覺，要了解和判斷組織生活中的觀察和經驗，竟有著令人驚訝的困難度。有太多的事情似乎是官僚的，或是政策性的，或僅是單純不理性的。擁有權威職位的人，特別是我們的直屬上司，經常給我們挫折，或是有不當的作為，這都會使我們經常對組織的領導者感到失望。

如果我們是急於改變下屬行為的管理者，則我們經常會遭遇到人們對改變有著不合理性的抗拒；我們也觀察到各部門熱衷於彼此之間的抗爭更甚於把工作完成；我們看到不同群體成員間有溝通的障礙與誤解，而這些不應該發生在有理性的人們之間。

如果我們是急於使組織在面對嚴重的環境壓力時能變得更有效率的領導者，我們有時會感到訝異，組織中個人和群體持續地表現出缺乏效率的做事方式，其程度已威脅到組織的生存；當我們嘗試要做好的事情牽涉到不同群體時，則經常發現他們彼此之間是不溝通的，並且有著高度的群體衝突。

如果我們是老師，則有時會碰到謎樣的現象——我們使用的教材與上課方式可能沒有什麼不一樣，各班級間卻有著截然不同的表現。

如果我們是正在考慮一個新工作的僱員，我們會發現即使是屬於同一行業類別與同一地區的公司，不同的公司就是有不同的訴求。甚至只是路過不同的公司行號，例如，餐館、小商店的門口，我們也可以感受到類似的差異性。

文化的概念幫助解釋上述的所有現象，使這些現象得以“正常化”。若我們瞭解文化動力學，則在面對組織里人們所表現之不尋常和似乎是不理性的行為時，就可能不會覺得困惑、被激怒和焦慮，然後可以對其有較深層的理解，不僅僅是對於組織或群體之間為何具有差異的理解，亦是對於為何改變是如此困難的理解。

群體和組織的文化課題需要更深入地被瞭解，以解讀群體和組織事物的進行，而更重要的是辨別出何為領導者與領導的優先課題。文化有部分源於領導者的創造，而領導最具決定性的功能之一便是文化的創造、管理以及有時候甚至是文化的摧毀。

領導者只是文化的執行者罷了。相反地，如下文將提到的，群體或組織中最穩固、不柔順的成分就是文化。文化是複雜的群體學習歷程的結果，不斷受到領導者行為的影響，但若文化中有某些喪失適應力的成分威脅到群體的生存時，最終還是領導功能可以對這樣的情境有所辨認，並且採取一些行動。這就是領導與文化在概念上糾纏的意義。

今天越來越多的企業文化研究的專家們認同：企業文化指的不是戰略、組織、制度等，而是成員信仰的價值及行為模式。麥肯錫前副總裁直截了當地說“企業文化就是企業做事的方式”。

“文化”的含義可以說是人類自然活動所產生的精神上的成果。企業文化與個人的態度很相似。態度實質上是由個人的信念、情感好惡、行為傾向三種要素構成的，所以企業文化也可以說是團隊的態度、多數人共同的態度。

1．企業文化的內容

既定的戰略、產品、設備、組織構造、人事制度等肉眼可見的事物雖然會限制企業文化，卻不是企業文化本身；企業透過廣告、產品在外部產生的生存方式，也不能稱之為企業文化；企業贊助的文化活動、體育比賽也只能稱為企業贊助的文化活動而不能稱為企業文化。

真正的企業文化應該是指企業員工的價值觀目標、目標接受的方式、情報收集的方法、構想產生的方式、對冒險的想法等，這才是企業文化的要素。

如前所述，企業文化同樣也由三個層次組成，企業文化很難全面地分辨出來，因為它屬於組織的軟環境。

2．企業文化的構成

日常文化是企業文化的實體，受到指導理念的極大影響，經營者努力的方向，就是拉近上下級之間的距離，建立互信關係。企業文化的構成要素如下。

（1）成員的價值觀：重點在倡導活力，還是在保守求穩？這項要素常會以下列詞語加以表現：挑戰精神、進取心、速戰速決等，是具有活力的企業文化價值觀；謹慎、固執、保守、小團體、馬馬虎虎、沒氣魄等，則是僵化的企業文化價值觀。此外是信息收集、構想產生、評價、協助、實行等政策決定與實行的過程。

（2）內部信息流通：集團中要有共通的模式。信息收集與內部的溝通模式會因企業不同而有所差異。首先，是充分收集信息加以分析，還是以主觀來決定？其次，信息收集是由外部收集而來——亦即顧客導向的信息收集，還是內部導向、生產導向？換句話說，取向不同，決定了企業文化有各自的特性。接下來的問題是，內部的溝通是否良好？順暢的企業文化，上下左右的溝通良好，而僵化的企業文化，溝通量很有限。

（3）創造力：這是一項重要的因素。某些企業從業人員平常就會不斷地產生新的構想——即使在流程活動以外，有些組織卻不然。再者，新的構想若是與上司不同、與同事的意見對立時，通常不太容易被提出來，不過，能否爽快地提出構想，也會依企業的風氣不同而有差別。有活力的企業可用自由曠達、立即反應（quick response）、腦力激盪等表現；僵化的企業則可說成生產導向（不考慮顧客需求）、重視規則、強制規範等。

（4）信任與忠誠：有活力的企業文化會“相互信賴”，對上司也不太會用過於尊敬的諛辭，上下級的距離很短；相對地，僵化的企業文化則不僅上司與下屬間沒有信任，同事間也缺乏信任，固守本位主義。企業中特立獨行的人很多，這種企業文化會如何？創造性的組織通常都能容許這些人存在。如果強制這些人做相同的行為，反而會使其失去活力。當然，個人的滿意度也會降低。

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誰造就了文化

對於造就企業文化這個話題，答案是顯而易見的，那就是企業的最高領導者造就了企業文化。依照企業的組織結構，可能是總裁、董事長、總經理或董事會。較大的企業次級單位中的最高領導者造就了亞文化，可能是一個或幾個管理者：分公司經理、總管、副總經理、部門經理或管理委員會。

企業文化，基本上可追本溯源至三處：組織創辦人的信念、價值觀與假定；隨著組織演進而加入團體的成員的學習經驗；新成員與新領導者所帶入的新信念、新價值觀與新假定。

在這三類文化的創造來源中，來自於組織創辦人的影響最大，創辦人不僅決定了組織的基本使命，以及新團體的基本運作模式；他們也決定了團體的成員，以及團體在對外求取成功和對內做自我整合時所產生的偏好與初始反應。組織並非偶然、自發形成的，相反地，它們的形成是目標取向的，有一個特定的目的，且其之所以被創立是因為一個或一個以上的個人覺得，由一群人互相協調與合作一致之行動所能成就的事業，實非以一己之力所能達。

在新近兼併而成或接管後的企業中，通常是最高領導者造就了企業文化或保持原有的企業文化。由兩家或更多企業共建的企業聯合體或合作公司會要求所有體的最高領導者共同來造就一個總體文化。假如不這樣做，它們就會保持各自的文化——可悲的是，如今的情形通常就是如此。

華為公司是中國企業中帶給我們最大沖擊的一家企業，它以勢不可當的銳氣，邁進了全球市場併成為行業第一的企業，開創中國企業領先全球的先河，成長勢能、經營能力之強，令業界驚歎。然而，任正非先生卻一直告誡華為人自問“下一個倒下的是不是華為”，這成為華為企業文化中核心的意識。任正非先生自己也是一個頗具危機意識的企業領袖。華為不斷在組織結構及組織管理上做出改變，創造了全員持股計劃、輪值CEO管理模式，以及華為大學的學習方式等，從每個員工的行為，到組織管理的範式，以及對新技術和新市場機會的投入，讓華為一直保持清醒及前行的狀態。正如華為人所說的那樣：“華為沒有成功，只有成長。”（本文完）