歲末年初，安能物流格外“高調”：
1月10日，安能與酒仙網的戰略合作簽約儀式在京舉行。雙方將利用各自的資源和優勢，在寄遞物流、電子商務等方面開展深入合作；
1月4日，網上流傳的一則關於發佈《安能網點合規要求》的通知中顯示安能物流即將赴美上市，後續官方予以了否認。
元旦前後，安能在優化升級“魯班短貸”的基礎上，推出“魯班長貸”產品，助力網點在2020年進一步擴大經營規模，搶佔市場，在激烈競爭中將自己做大做強。
2019年12月31日，安能召開年會，總結2019的同時也官宣了2020年“打法”。
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其實不只是當下，回顧整個2019年，安能物流都挺“高調”，無論是果敢進行業務轉型，還是貨量再創新，相較遠成快運、亞風快運等老牌企業，年僅9歲的安能發展還是可圈可點的，在危機四伏的競爭以及資本寒冬中“平安著陸”。而這其中，安能掌門人王擁軍的戰略眼光以及果斷決策是至關重要的。
卸下包袱聚合資源
2019年2月，安能物流宣佈將安能快遞升級為“安銳速運”，與安能物流形成差異化，且服務更具個性化特徵，從而有效地與安能物流形成資源共享、優勢互補的AB網運營局面，實現“兩條腿走路”，以整體提升安能在快運“紅海”中的競爭力。同時，也提出了“轉型升級、聚焦快運”的業務結構調整方向。據悉，此次業務升級是安能發展9年多來一次關鍵的業務結構調整。
可見，轉型的另一面，安能也“壯士斷腕”地全面砍掉了曾被寄予厚望的快遞業務。2016年上半年，安能雄心勃勃地“帶著”20億跨界快遞，開始二次創業，並宣佈定位0-5KG的安能快遞，重點服務電商市場。但好景不長，從2016年下半年開始，通達系先後上市，順豐、百世等緊隨其後，上市後這些企業在資金、技術、規模、網絡、效率等各方面都發生了翻天覆地的變化。二三線快遞企業如全峰、快捷、如風達等紛紛倒下，安能快遞作為具有快運網絡優勢基礎的後來者，也較難抗衡，經過兩年多的折騰，快遞這個包袱，終於還是被安能卸下了。
其實，在“跨界”不亦悅乎的前幾年，不少企業盲目進行業務擴張，導致資金鍊緊張甚至斷鏈，最後拖累了主業，遠成、海航等就是典型案例。安能其實也是有這種風險的，快遞這個需要規模化才能有利潤的領域，20億是經不住“燒”的。因此，快遞業務在過去的兩年多也一直消耗著安能的利潤，服務飽受詬病也逐漸成為負擔。對於這一點，王擁軍看得十分準確，見勢不妙立即調轉船頭，收縮業務，聚合資源，調整思路。
面對新的發展形勢以及巨大的競爭壓力，2019年王擁軍做出了“全力穩固主業的競爭優勢和市場地位”的定位，讓安能又迴歸到了主業，並對非核心業務進行了轉型升級，以尋求新的戰略增長點。但由於這些“折騰”，安能之前的網絡搭建不太穩定，融資情況也不及中通快運、壹米滴答等，所以，接下來安能還需好好夯實自己的網絡、做精自己的業務、合理謀篇佈局。
聚焦主業轉場電商
當下，快運行業集中度不高，德邦、安能等雖然市場佔有率位居前列，但也只是比較小的一部分。市場很大，這就需要企業們多措並舉去爭奪市場，提高市場議價權與話語權。2019年，安能除了斷尾快遞業務，還對快運板塊進行了比較大的調整，使之更符合市場發展需求，如產品服務、計拋比、運營等。
如2019年8月安能產品全面升級，經產品公斤段升級、貨源結構升級、服務升級，發佈了三大產品線，即MiNi電商系列(0-70kg)、小票零擔系列(70-800kg) 、大票零擔系列(800-3000kg)。為何安能會如此劃分服務？在王擁軍看來，從市場層面看，整個貨源結構的轉化是會以小票為主。在過去5年，小票以及增長在17%左右，中票在11%左右，大票約6%。王擁軍預測未來五年，小票每年的增速在22%左右，而大票增速只有5%，而且扭轉的趨勢還在加速。也就是說整個快運行業的主要增長會來自小票，而小票對網絡覆蓋密度、顆粒精細度、服務、送貨時效等各方面的要求都遠遠超過大票，這就形成了競爭壁壘。
正因如此，安能瞄準了電商平臺，重點推進MiNi電商系列。據悉，目前電商件票量已經佔安能全網票量的70%以上。為了強化安能在35公斤段以下市場的競爭力，其在2019年8月初，推出了“萬能公式”，將快運價格進行再度下調。根據該公式，原先35kg內公斤段產品將再有優惠舉措，計拋比由原1:8000調整為1:10000。
與此同時，安能的運營格局也進行了變革，新增衡水、贛州、蚌埠等7大分撥圈，定位為轉運中心，新增分撥圈與既有的41個分撥圈互為補充、相輔相成。通過此舉以求實現運營貨量、連通率、中轉時效、整體成本等全方位的突破。據悉，按功能劃分，安能的分撥分為中轉功能分撥和集散功能分撥，其中，中轉功能分撥包括樞紐中心和轉運中心，負責中轉分撥貨物；集散分撥和集配分撥負責集散網點貨物。
這一系列操為安能在2019年“雙11”貨量再創新高做足了準備。在2019年11月12日這一天，安能單日貨量近4.3萬噸。對此王擁軍在朋友圈總結說：快運網絡除了貨量之外更要看票重結構，MiNi電商系列產品的票數比重量更重要。這似乎也印證了其戰略調整方向，是正確的。
儘管在轉型過程中取得了不錯的成績，但從整個行業而言企業間的競爭已從價格、產品服務、區域佈局等全方位展開，尤其是在電商領域——順豐、德邦、中通、百世等，這是企業們當下最重要的爭奪貨源領域之一。這對安能而言，壓力是巨大的，順豐、德邦、中通、百世已經上市，在資本、規模、品牌等方面都較安能具有優勢，因此安能有上市計劃也不足為奇。此外，安能的不同地區仍處於不同發展階段，因此整體還需要“廣積糧、高築牆、緩稱王”。
確定戰略精準佈局
在不少業內人士看來，戰略性放棄快遞業務，主攻快運市場，對於安能來說，似乎是不得已而為之，其實更多是其在快運領域看到了一線生機——貨源結構的變化。在快運市場的大背景下，安能結合自身競爭優勢，已推出五年規劃——五年內實現“萬噸到十萬噸，百億到千億”的發展目標，即到2024年安能日均貨量突破10萬噸，公司市值達到千億元，實現年均30%的增長。
安能方面表示，這個五年規劃不是憑空造出來的，而是物流這個萬億級市場跑道決定的，本質是安能要在實現有效規模、有效發展的同時，帶領更多網點實現百萬盈利、千萬盈利。其中，產品升級是走好五年規劃的關鍵一步。當然，從產品層面的綜合設計，到網絡層面的分撥、車線、網點運營，再到產能優化、車輛調度等，想要把整個網絡能力充分利用起來，高度的運營優化能力必不可少。
這個優化能力最後能產生什麼結果？在安能看來就是隻要求多賺一分錢，因為以安能當下的規模，每公斤只要省出1分錢，大概一年就能提利1億元；如果每年省出2分錢，利潤就能增長50%。而且，效率上的小提升，放到非常大規模的場景裡，就會帶來非常明顯的差異。這樣的“積累效應”是別人難以複製的。
很顯然，安能2019年已經逐步把“拳頭收了回來”，對企業戰略和團隊都進行了較大幅度的調整。在此基礎上，安能總裁秦興華如此定位安能的2020年：這一年是安能五年規劃的“根基年”，也是安能從線性增長到指數型增長的“窗口拐點期”，是形成核心競爭力的“黃金時間點”，也是全部力量合作協同，以顧客價值為核心去思維和行動的開局年。而在王擁軍看來，2020年，是安能發展的第十年，這一年行業將進入去產能週期，而龍頭企業可以憑藉自身的規模、成本、團隊等優勢，實現強者恆強。這對於安能而言是挑戰，也是機遇。
而這一切戰略部署，目的是讓安能最終成為有價值增長的網絡，成為有可持續盈利能力的公司。秦興華指出，要達成這個目標，必須有“利他”思維，至少要滿足三大前提：一是網點長期盈利，二是車隊等合作商可持續發展，三是員工可持續成長。只有這樣，才能形成高度“連動力”，抱團超越競爭，奠定“千億安能”的基礎。
在不少企業倒下的2019年，安能算是已經平安著落了。但在零擔快運這個公路貨運業的競爭中心，依然不能懈怠，也不敢懈怠，必須保持穩健增長，且拓展主業以外的領域時需三思而後行。況且，市場的變化是多樣的，也是極具不確定性的，安能2020年會交出一份什麼樣的答卷呢，我們拭目以待。
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