最近在思考一些問題：
為什麼騰訊做不了電商，阿里做不了社交？
為什麼日本很多行業都沒落了，唯獨汽車行業一枝獨秀？
為什麼特斯拉在創新上很厲害，在量產上狼狽不堪？
為什麼歐洲做奢侈品厲害，歐洲整體卻不太行了？
為什麼恆大冰泉以及揚言讓迪士尼20年不盈利的萬達樂園都被賣了？
進而，我試著從企業的管理驅動角度尋找答案。
企業管理分為四種驅動：創新驅動、效率驅動、流程驅動、精神驅動。
創新驅動是顛覆式的降維打擊，不只是技術上的創新，也包含生意模式的創新，典型案例是亞馬遜（NASDAQ:AMZN）和特斯拉（NASDAQ:TSLA）。
效率驅動靠的是狼性，只問結果不問過程，典型案例是恆大（HK:03333）、碧桂園(HK:02007)和萬達。
流程驅動是不爭朝夕，通過正確的方式做正確的事，追求不斷的精進式改進，結果自然會很好，典型案例是豐田（NYSE:TM）和伯克希爾（NYSE:BRK.A）。
精神驅動是靠精神追求來吸引客戶，獲取品牌認同感，尋求精神溢價，典型案例是LV（PINK:LVMUY）和茅臺（SH：600519）。
從國家角度來說，大體上美國是創新驅動，中國是效率驅動，日本是流程驅動，歐洲是精神驅動。
中國的改革開放，就是從計劃經濟的低端版流程驅動，轉變為效率驅動。黑貓白貓抓到老鼠就是好貓，這就是典型的效率驅動口號。各省、各縣市之間進行GDP比賽，誰的GDP增長的塊，誰就能得到提升，於是都加槓桿拼速度。
進入主題，為什麼騰訊做不了電商，阿里做不了社交？
因為在創新驅動之外，騰訊是精神驅動，對用戶的心理和行為習慣摸得很透，善於做產品，產品體驗較好；阿里是效率驅動，一切靠拼靠搶，摸不透用戶心理的那些小九九，但善於壓榨商業運營的效率。
前幾年中國開始搞大眾創業萬眾創新，這個就是創新驅動，國內都開始學習蘋果(NASDAQ:AAPL)、亞馬遜和特斯拉，互聯網非常繁榮。創新可以擺脫現有條件的束縛，跳出細節的糾纏，從更高的層級展開降維打擊。
創新的另一面則是忽悠。從去年開始，政府進行了財政硬約束、金融收縮，這些都是流程控制，對過去粗放式效率驅動進行反省和調整。國家和企業發展到一定程度後，都得加強流程驅動，否則容易走向混亂。
實際上現在龍頭開發商在流程控制上都做得很好，全國那麼多項目，都能按照類似的標準設計和建設出來，流程上還是需要下很大的功夫的。
為什麼日本很多行業都沒落了，唯獨汽車行業一枝獨秀？
因為日本主要是流程驅動，流程驅動特別適合業務超級複雜且變化緩慢的行業，汽車行業就是這麼一個行業，從設計到生產中間有無數的環節，只要一個環節出錯，質量就無法保證，汽車的技術演化也比較慢。
家用電器和消費電子，這些行業要麼複雜度不夠，要麼行業變化太快，對流程驅動的要求不那麼高，所以家電被中國的效率驅動打敗了，消費電子被美國的創新驅動打敗了。
電動車的生產相比傳統汽車已經很簡單了，為什麼特斯拉的量產還是很困難？
因為特斯拉一直強調創新，打破舊的條條框框，對於超級複雜的汽車量產來說，這種驅動模式是有待商榷甚至錯誤的。
中國的國企大多是計劃經濟下的低版流程驅動，高版流程驅動的企業非常少，但近年來也湧現出一些，典型為長城汽車(SH:601633)。
很多人拿長城和格力、華為比，初看覺得很像，但實際上有本質的差別。格力和華為都是效率驅動，長城是流程驅動。
長城的口號是每天進步一點點，只有流程驅動才會提出這樣的口號，效率驅動肯定是儘快進步，能有多快就多塊，只爭朝夕。
流程驅動導致長城的產品質量較好，成本控制也很好，研發效率較高，但也導致了很多問題。流程驅動往往會比較僵化，對外界變化的反應速度慢，執著於流程的正確而縮手縮腳。
為什麼流程驅動的長城不願意快速發展？因為害怕失控。
低端車型不願意簡配減價，因為害怕質量失控；渠道不願意下沉到鄉鎮，因為害怕經銷商的品質和服務失控；為了避免市場人員對渠道吃拿卡要，溝通失控，索性把市場人員撤回；為了避免跟政府過多的打交道，導致灰色利益，索性放棄客車市場；不願意騙補貼，索性拒絕新能源。
長城給自己設定了一堆名門正派的條條框框，結果把自己鎖死了。競爭對手不講究這些，都在拼命想各種手段來開疆擴土、擴大領地。
其實麥當勞和肯德基也是流程驅動，但他們很聰明的只在生產業務上採用流程驅動，在營銷上比較靈活。長城可以學習一下，在營銷和渠道上換一種模式。
據說未來新能源汽車的設計和生產複雜性會大大降低，就像組裝個電腦一樣，標準接口隨意切換，每個零部件都快速迭代。如果真的實現了這個，豐田和長城的優勢就蕩然無存了。當然我對此比較懷疑。
除了汽車行業外，銀行也很注重流程驅動。如果用效率驅動的模式來做銀行，則會導致激進擴張，壞賬控制不住，越追求狼性，最後的結果可能越差。相反的，保險行業則適合效率驅動。
最後說下精神驅動。
奢侈品行業基本都是精神驅動，歐洲的貴族傳統比較強，在精神追求上比較厲害，所以奢侈品基本都是歐洲品牌。
特斯拉在精神驅動上也很厲害，對美國左派的心理拿捏的相當到位，對他們“環保”的那點虛榮心摸得很透，前一陣的火箭發射特斯拉更是天才搬的創意。
精神驅動也有缺陷，每個時代的精神都會有變化，死守精神可能會成為老古董，只有少數的品牌能經典傳承。過於追求精神而務虛不務實，會導致產品層面落後。
萬達搞商業綜合體很厲害，為什麼萬達樂園就沒那麼靈？揚言讓迪士尼20年無法盈利，結果人家第一年就盈利了。因為這行業靠的不是效率驅動，而是精神驅動。
恆大冰泉為什麼做不成？
如果一瓶水賣1.5-2塊錢，那就拼的是運營效率；如果一瓶水賣4塊錢，這2塊錢的溢價一定不是因為你的水質更好，而是得附加一種精神溢價。
恆大善於做精神溢價嗎？肯定不善於。
再加上恆大這個牌子就是廉價剛需房的代表，用這樣一個品牌去做精神溢價，用恆大傳統的效率驅動、大規模打廣告去做溢價，必然不成功。
相比來說，百歲山就找到了溢價的門道。恆大冰泉的廣告都是在說一處水源供全球，水質達到了**標準，百歲山根本不說水質的問題，一直說“水中貴族”，包裝了個笛卡爾的故事，瓶子也設計的比較好看。
羅永浩曾經說過，做手機但凡強調什麼4核8核，跑分多麼厲害的都是LOW貨，就是這個道理。
靠質量只能做出很小的溢價，靠精神追求才能做出真正的溢價。所以雷克薩斯 、林肯、凱迪拉克、沃爾沃無論如何都賣不過奔馳寶馬。強調大吸力的老闆電器，溢價的天花板並不高。wey品牌只能把價格做上去，很難做出什麼溢價。
最近關注到周黑鴨(HK:01458)，周黑鴨據說是對標星巴克的，但我感覺周黑鴨是在用品質和口味做溢價，這跟一處水源供全球，水質達到**標準是一個套路，在精神內涵的包裝上並不是很厲害，跟星巴克比差得遠。
我對它這個定位是比較懷疑的，當然現在估值也夠低。如果周黑鴨對標麥當勞，價格降低一點，快速擴張門店數量，我覺得還是不錯的。
最後總結一下：
宏觀分析、生意模式和管理驅動是企業分析的三個角度，不同企業需要分析的側重點不同。
每個企業都有擅長的驅動模式，通過對驅動模式和業務的匹配度進行分析，可以做出一些相對靠譜的預判。
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