這是我有嘉賓發佈的第733篇文章

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導讀：

在千萬“米粉”的期待中，小米一口氣發佈了7款新品，無論是手機、手環還是電視，都符合小米的產品理念：感動人心，價格厚道。

實際上，從去年發佈小米6以來，小米就憑藉產品的銷量和口碑，宣佈自己走出供應鏈危機和出貨量下降的泥淖了。在發出IPO信號之後，小米有望以千億美金估值，成為今年的明星公司。

小米的成功，或許跟它誕生的時機和“飢餓營銷”不可分離，但更重要的是，它經受住了幾次嚴峻的考驗和艱難的抉擇，其中包括2015年的供應鏈危機、包括對生態鏈的佈局。

事實證明，無論做了什麼樣的決定，都好過猶豫和焦慮。小米走出供應鏈危機後，迅速提升了出貨量；決定佈局生態鏈後，變得越來越多元化，甚至打造了坪效全球第二的線下店。

當領先者已經闖出一條路時，後來者只需要順著箭頭，奮力往前趕就可以了，但當前方已經無路可走之時，就需要先行者能夠跳出來，為人們趟出一條路來：觸發開關，並堅決執行。

5月底的小米發佈會上，小米8、小米手環3、小米電視4、小米VR一體機等產品亮相，再次點燃了“米粉”的激情。這不禁將人們的記憶帶回了2012年。當時，20萬臺小米1S在不到半小時內全部搶完的戰績，開啟了“飢餓營銷”的先河，成為小米發展史上的一個不可磨滅的瞬間。

走互聯網渠道式的直銷模式，是小米的首創。但飢餓營銷只是一種手段，無法獨自撐起千億的銷售體系。漸漸地，小米形成了自己的供應鏈法則——通過預售，提前預估銷售數量，以此從供應商那裡獲得相應的優惠條件，來實現價格的優化。

為了讓產品從廠房到消費者手裡的距離最短，小米甚至還將存貨週轉天數壓縮為45天。這一速度，已遠遠超過快消品牌H&M，比肩沃爾瑪。

這樣一個奇蹟，已經無法在中國的消費品工業看到相似案例。

儘管供應鏈是全世界規模效率最明顯的行業，但這個模式並非總是萬能的，因為它的另一面是路徑依賴。與今年的”中興危機“類似，發生於2016年的供應鏈危機，就讓小米陷入了一場供應商突然消失的麻煩之中。

供應鏈危機

根據小米官方披露，小米的供應鏈覆蓋了手機行業的各大核心企業，甚至很多是細分領域的龍頭公司，這意味著，它們也是眾多手機生產商努力爭取的對象。對任何一位頭腦清醒的企業家來說，合作才能共發展，是基本常識。但如果管理者的價值觀跑偏，這就為之後發生的一系列災難埋下了伏筆。

當時，負責小米供應鏈的實權人物是周光平，他的年齡已經超過60歲了，是小米創始人團隊中最年長的人。據騰訊深網記者調查，在他負責管理產品和供應鏈期間，小米的研發團隊，在2015年下半年就已跟不上潮流。而他造成的另一大失誤是，把不恰當的人物安排在了重要的位置上。

時任小米手機供應鏈副總裁郭俊是周光平的手下，之前曾在政府部門工作，她的處事邏輯建立在一串高度封閉化的價值鏈上，在她眼中，小米是甲方，供應方是乙方，乙方不受重視理所應當。這與小米對供應商“同舟共贏”的價值觀截然不同。

其中最典型的例證，當屬小米與三星交惡，這在騰訊調查記者的《小米重生故事》一文中，亦有詳細的記載。

“據一位內部員工透露，小米5發佈前，三星半導體中國區一位高層帶著團隊與郭俊負責的小米供應鏈團隊見面，在現場PPT演說過程中，由於小米態度很差，三星也很強勢，雙方在現場發生了很激烈的爭執，直接拍桌子，這位三星高層站起來就離開了。”

三星是供應鏈領域的霸主，其觸角遍及芯片、存儲、屏幕等領域。這次事件給小米帶來了一系列不可逆的負面影響，儘管三星AMOLED頻幕那段時間出貨量很大，但就是不給小米供貨，導致小米5遲遲不能交付。最終，這場供應鏈危機失控地演變成為小米2015年手機銷量目標未能完成的主要原因。

銷量銳減，讓外界對小米的信心指數走向拐點，當時小米的兩大運營商——中國移動和京東開始變得高度緊張起來，劉強東甚至專門召集部下，討論小米兵敗如山倒之後的合作隱患。

如果說管理上的失誤構成了這次危機的外患，那麼失控的發展節奏就是這次雪崩的內因。

“它一開始就想利用銷量打壓供應商的利潤，導致供應商決定把小米的機器放在最後做。”一位手機行業的從業者告訴“我有嘉賓”。他認為，

過早地摸到線上渠道的天花板，導致小米的整體增速一下子撞上了一堵軟牆。

“2015年，小米已經把所有的供貨商都給得罪光了。”

而OPPO和vivo的適時崛起，又給了小米很大的壓力。在一次內部會議的時候，雷軍問為什麼OPPO和vivo在供應鏈方面能做好，小米就不行，結果周光平很賭氣地回了一句，“那你去找OV的人吧”。

事實上，無論是咄咄逼人的昔日創業夥伴，還是傲慢固執的守舊派，都給雷軍施加了足夠的壓力，這讓他在2016年很鬱悶。一個在媒體圈流傳的版本是，整整一年下來，雷軍只見過一輪媒體，還是閉門，他或多或少吐了一些苦衷。

但在千鈞一髮之際，他並沒有“順應大多數人的意志”，而是頂住壓力，做出了一個驚人的選擇——小米必須進化，甚至不惜付出更大的代價。

他首先整頓的是供應鏈。一系列的閃電舉措包括勞模從管理崗重回執行崗；包括揮淚斬馬謖，果斷撤換周光平；放低姿態親自奔赴三星負荊請罪；以及啟用紫米科技創始人張峰。

但這並不是這次改革的全部。雷軍希望主動鎖定小米利潤，他擔心的是，就算把供應鏈引擎放大到最大，也無法保證小米的長遠優勢。

這些年來，在鮮血淋漓的價格戰上孤注一擲者不少，真正能夠死地後生的，百裡挑一。如果從小米手機出貨以來，表現最好的一直是低價市場來看，它是不是真的擁有溢價權其實很難說。薄利多銷的反面是厚利少銷，隨著消費能力的減弱，這種廉價機型的保有量也在呈遞減的趨勢，這就是網絡銷售的天花板。

此時，小米需要的是一劑猛藥，一種新的盈利模式，而且這個模式不能是那種細枝末節的局部修補。它將替代或成為舊模式的補充。

創新的發生純屬偶然

人們經常會產生一種誤解，認為一個企業從萌芽、發展到最後的成功，是按照既定路線，有意識規劃的結果，但這有可能是一個錯誤。探索充滿偶然性，從時間的座標軸來看，空前絕後與盛極而衰只有一線之隔，未來最有前景的需求到底在哪裡，其實誰也無法預測。

給小米重新規劃一條賽道，是雷軍當時最想做的事，這個構想始於2012年的那次全球智能硬件和物聯網結合的趨勢，它讓雷軍喊出了那句”小米用小米做手機的成功經驗去複製100個小米，提前佈局IOT（INTERNET OF THINGS 物聯網）“的經典口號。

雷軍認為，構建生態鏈也是在為小米尋找戰略盟友。誰都知道，BAT是中國互聯網企業的三座大山，從策略上來說，不想被其擋路的方法是繞行，開闢新戰場。而用投資的方式來搭建，則是基於以下三種原因。

原因一：小米奉行專一，但是以當時的人力、精力，小米無法自己來做此事。

原因二：速度是重要的商業指標，借力打力才能快。

原因三：投資的激勵力度更大，因為打下來的是自己的天下，才能保持團隊生猛，野蠻生長。

當然，這個策略是雷軍基於時代所做出的個人判斷，至於這個方向能不能成型，還需要5-8年的時間才能驗收。這也讓小米的生態鏈策略，從問世起便迎來了外界的質疑：一個四面出擊的小米，還是原來的小米嗎？它是否開始不務正業起來了？

小米奉行專注，而專注需要克服資本所帶來的增長誘惑，這是一個在打牢生態鏈基礎和開展各分支業務之間如何保持節奏的問題。一個完美的案例是貝索斯，亞馬遜之所以能夠在巨大的爭議中頻頻懾服資本市場，是因為貝索斯有著激勵資本賭性的一面。另外一個相反的案例是賈躍亭，儘管他公然宣稱“互聯網巨頭將死於專注，因為顛覆性的創新都是跨領域的。”但結果驗證，後者只是一種玩脫了的做法。

所以，“專注”與否的判斷尺度，似乎永遠只在於結果。“按照小米今天在做的事情來看，傳統的商業模式都將失效，這就是小米的顛覆性。”這是雷軍的自述，也是小米成功之道的實質。沒有人會去嘲笑半路出家的蘋果，當這件事成功之時，就會被稱作專注；而失敗了，就會被認是“不夠專注”。

“你一定要知道環境是變化的。對過去的研究和學習肯定很重要，但是時間軸不能照搬。所有的商業案例都是彼時彼地的，環境變了以後，結論也會變。”

當然，這也是那些認為成功可以按照贏者的既有路徑照搬複製的人們，最容易忽略的一點。

生態鏈放大收益

有了生態鏈構想之後，雷軍找到了劉德。至此，協助雷軍進行革新之路的一位重要執行者，開始浮出水面。

劉德，工業設計師出身，至於為何選中他來充當這次實驗的先行者，有人曾經問過雷軍，雷軍答，他太閒，給他找點事做。

劉德原本負責的是供應鏈管理，卻因為經驗欠奉，做得並不出色。在2012年交出這項任務後，整整一年無事可做，“閒得要哭”。

一個有意思的細節是，小米旗下的所有副總裁都有過從零開始拓展新領域的經歷。比如讓做工業設計的劉德搞生態鏈，讓設計出身的黎萬強去做營銷。這支黃金班底如此強大，緣於雷軍的管理智慧。在小米，他有意識地鼓勵內部嘗試，和海底撈的張勇一樣，為了激勵士氣，雷軍給予合夥人最大的信任和容錯率，而小米的合夥人也有著相對獨立的決策權。

雷軍命令劉德做的事是，迅速到市場上掃描，搶公司、搶項目。為此，劉德迅速組建了一支頗具特色的投資人隊伍，它全部由來自小米內部的“產品工程師”組成。對於這些人來說，沒人做過投資，

一切知識都需要從頭學起。

根據現學現賣的投資界基本規則之一，絕對不投自己不瞭解的領域。工程師們決定把投資佈局的第一個觸角，伸向手機周邊。

一個偶然的機會，劉德的一位朋友找到他，說自己有批便宜的移動電源，希望能夠在小米網站上銷售。“可光是便宜有可能是山寨的啊”，劉德有些不解，對方進一步解釋，這是一批不但便宜，而且優質的電源，因為它們產出於剩餘的IPAD電芯。

劉德的朋友進一步闡述了這批電源的來歷。當時，蘋果IPAD推出，被市場賦予了很大的希望，儘管後來發展得不如預期，但大量的IPAD電芯剩餘開始流向市場。這件事讓劉德產生了巨大的啟發——原來，移動電源的本質就是個尾貨生意。

商業是一個信號學的世界。

劉德馬上把這條經驗應用於實踐當中。2013年4月，他聽說聯想即將成為全球最大的筆記本供應商了，於是馬上聯想到，除了聯想，世界上主流的PC生產商都在萎縮。這與IPAD減產，蘋果的電芯就會產生剩餘的道理一樣。它意味著，隨著筆記本市場的萎縮，18650電芯即將出現大量尾貨。

問題來了，如果說移動電源本質是個尾貨生意，忽然有一天，全球最大的尾貨出現了，小米可不可以幹？

當然可以幹，它非常符合小米的單品海量的邏輯——精品、海量、長週期，這也是打造爆品的基本元素。

作出這個判斷之後，劉德馬上去找了三星和LG，讓他們把18650標準的電芯尾貨，用給聯想的價格全給小米。這就是小米的第一個手機周邊產品——移動電源誕生的全過程，時間是2013年12月4號。

那時候，1萬毫安移動電源的市場價格應該是150-250元之間，小米電源卻可以做到69元零售，而且是金屬殼。劉德精算過，賣到200萬隻以後，它的平衡點就回來了。

“第一年我們大概賣了一千多萬隻了，過去三年，我們賣了5800萬隻。當一年賣2000萬隻移動電源的時候，我們就成為了這個地球上最大的電芯採購商。”劉德說，“所以我的經驗就是，你一定要知道一個行業、一個產業的本質。”在覆盤會中，他把這句話總結成規律。

在經歷過一次次用真金白銀和血汗換來的嘗試糾偏之後，小米生態鏈中的移動電源、耳機、手環，空氣淨化器、投影儀等產品開始魚貫而起，成為爆款。這也成為小米打開線下渠道的利器。

之前，小米想做線下，但單靠手機的利潤並不能支持線下的經營成本。可當生態鏈打開之後，人們除了購買相對低頻的產品如手機、智能電視等，還可以選購手環、充電寶、平衡車、電動牙刷、掃地機器人等多種硬件，這讓人們可以有足夠的理由，停留在線下店內。

截止2018年3月31日，小米之家一共開設了331家，平均坪效是24萬元，這一成績，在全球範圍內僅次於蘋果。這說明小米生態鏈對小米的利潤有直接貢獻。

但這並不是生態鏈意義的全部，因為小米奉行的是雙贏。

對於小米生態鏈的合作公司來說，小米的線下+線上的銷售網絡非常適合科技含量高的消費品。

首先，用戶有足夠多的時間來了解和切身體驗產品，能夠大幅提高轉化率和銷售。

第二，除了銷售渠道之外，小米的供應鏈能夠幫助合作伙伴降低成本、提高效率，無論是從議價能力還是設計能力，都能達到業內領先的水平。

2018年2月登錄紐交所的華米科技，它的幕後投資方就是雷軍的順為資本。華米的發展離不開小米的背書，坐擁3億用戶群的小米網是國內第三大電商渠道，華米5年來驚人的設備銷售量有很大比例是通過小米網賣出的。據華米招股書顯示，在2017年前9個月，華米的智能可穿戴設備出貨量達1160萬臺，超出世界上其它任何一家公司。

因此，對於國內的硬件初創公司來說，獲得小米的青睞，就意味著獲得了除了產品以外的所有支持：線上+線下的銷售渠道、覆蓋行業的供應商、技術和資金。

2017年，小米上市前夕，在招股書中把硬件、互聯網服務、新零售作為三個環，放在了用戶的周圍，這是一種直觀的解釋。

然而推動小米前進的是用戶看不到的供應鏈、生態鏈，它們是小米的動力來源，並且缺一不可。一方面，供應鏈的規模優勢吸引生態鏈企業加入；另一方面，生態鏈的企業在產品、銷售、利潤、資金上都反哺供應鏈，讓小米變得更為強大和抗打擊。

這就像兩個密不可分的齒輪，高度咬合、合作無間，讓小米的資金流高速地運轉起來，保證著企業的高速前進。

文 | 王曉坤