關鍵詞：去中心化、反脆弱、扁平化管理、阿米巴、海星模式、賦能
2014年，央視推出的大型紀錄片《互聯網時代》，為人們展現了新技術推動下的時代變革：人們的工作掙脫了時間和空間的束縛，不僅可以自由選擇辦公場所，甚至能夠一邊釣魚一邊完成工作；信息的發佈與獲取更加便捷，一家微博公司的單日信息發佈量甚至超過了《紐約時報》幾十年的總和；生產與消費的界限開始模糊、融合，每個人都成為了“prosumer”（生產消費者）。商業環境的變化速度隨著互聯網時代的到來變得讓人措手不及。
著名經濟學家傑里米·裡夫金在《第三次工業革命》中寫道，建立在互聯網基礎上的第三次工業革命正在到來，它將使全球技術要素和市場要素的配置方式發生革命性的變化。第三次工業革命是指以互聯網出現為主的信息革命，人類進入了一個互通傳播的世界，如果說前兩次工業革命是以大幅提升生產效率為主要目的，那麼第三次所帶來的信息革命對營銷的改變意義重大。
信息的快速流轉，信息的無障礙傳播，隨時隨地突發的危機事件，徹底擊垮了傳統企業層層彙報式的組織架構。
①失控的商業環境、沉悶的傳統架構
凱文·凱利1994年寫的《失控》一書就預測了互聯網時代的一切失控現象：個體、自發、社群組織、非線性、不均衡、蜂群智慧，集體行動自下而上地打擊權威，打擊中心、中介，一切都將走出控制。這些已經成為現實。
進入21世紀，互聯網經濟時代的到來使全球範圍真正成為了一個“地球村”，企業面臨著越來越變幻不定、混沌模糊的內外部商業環境。
在這個“失控”的互聯網時代，很多企業內部依然沒有意識到來自社會劇烈變革帶來的危險，尤其是在企業的內部組織架構上缺乏創新活力。
《快樂大本營》有個遊戲叫“快樂傳真”，遊戲規則是，首先由一個人看題板上的文字，然後把這個文字的含義通過動作向第二個人表現出來，之後第二個人再向後傳遞，等到最後一個人看完後，上臺表演自己看到的動作，並說出那個動作的含義。常常遇到的情況是，最後一個嘉賓學到的動作，和第一個嘉賓已經風馬牛不相及。這時因為，在信息傳播的過程中，經歷的環節越多，失真越嚴重。
企業管理的傳統結構是“科層制”，也就是“金字塔組織”。這個架構明顯也存在信息傳遞失真的問題：很多政策從高層灌輸下去，到了底層，員工的理解已經脫離了高層的思路；反過來，從基層傳遞上來的建議也是如此，甚至都無法到達老闆的辦公桌上。
這樣的組織，在面對變幻莫測的商業環境的時候，註定是脆弱的。
②多中心繫統，增強企業韌性
《反脆弱》裡說，這個世界上，有些系統很脆弱，一旦遇到極端情況就會造成巨大損失。
像玻璃球，一旦摔在地上就粉身碎骨；有些系統比較強韌，遇到極端情況後能自動回覆，像塑料球；而有些系統是反脆弱的，遇到極端情況反而能夠獲得更大的益處，像滾雪球。
所以他的建議是，我們如果想要增加組織的牢靠性，不需要糾結什麼時候會發生極端事件、犯大錯誤，而是想辦法加強系統的反脆弱性。
比如，如果是中央集權的系統，一旦遭遇權利挑戰就會分崩離析；
而一個分權式的系統，遇到權利挑戰就能夠自我修復，甚至強化系統。
什麼是“分權式系統”？如果傳統的結構是金字塔，那麼分權式系統就是倒金字塔、多中心、扁平化，阿米巴、海星模式，都屬於分權式管理。
在《失控》中提到，互聯網時代下分佈式管理的幾種特徵：
1.沒有強制性的中心控制；
2.次級單位可以實現自治；
3.次級單位之間實現了高度連接；
4.在網絡的作用下，點對點的影響形成了一種非線性因果關係。
互聯網改變了人與組織的關係，改變了人與組織的力量對比。CEO只是一個象徵性的存在，猶如蜂巢中的蜂王，每一個成員都高度自治、自主經營。組織不再界定核心員工，每一個員工都可以在自己的崗位上發揮關鍵作用。
正如張瑞敏在海爾所倡導的“企業無邊界、管理無領導、供應鏈無尺度、員工自主經營”就是基於互聯網的組織管理思維。
③充分放權，迅速反應
互聯網時代，商業環境如此複雜，沒有哪個領導人每次都能做出正確無誤的決定，而分權讓組織的試錯成本儘可能降到了最低。《適應性創新》說：“我們面對的是複雜的問題和訓練有素的對手，不可能常勝不敗。”在未來的機構中，重要的決定不是由高科技作戰情報室做出，而是由一線做出。
卡爾松的“倒金字塔”管理模式就是在這種思維模式下誕生的。
國內的海爾顯示學到了這種模式，他們的組織結構完全運用了倒金字塔形式：最上層：一線工作人員，他們可以自由做現成決策。
中間層：中層管理者；
最下層：總經理、總裁，做政策的監督者。
海爾的張瑞敏說：“把每一個人，企業的每個人都變成創業者，原來企業的每個人是什麼？就是一個執行者。企業是什麼？企業就是管控體系。現在的企業應該是什麼？現在的企業應該是一個創業的平臺。”
微軟放棄員工分級制，認為任何層級的人將來都可以變成組織運行的重心，都可以變成組織的資源調配重心；華為倡導讓聽得見炮聲的人做決策；小米科技提出合夥人組織、扁平化管理、去KPI驅動，強調員工自主責任驅動；海爾提出人單合一的自主經營模式。
組織的話語權在互聯網時代是分散的，誰最接近用戶，誰最接近企業價值最終變現的環節，誰就擁有話語權，誰就可能成為組織的核心。
④以人為本，重“賦能”
在日本稻盛和夫的文章中曾經看到過這樣一個小故事：
某個日化公司引進了一套國外的肥皂生產線，這條生產線可以實現肥皂生產到包裝的全自動化流程。但是後來銷售人員反映，有些肥皂盒是空的，於是這家公司緊急關閉了這條生產線，並開始召開內部會議商議解決方案。公司很快成立了一個由幾名博士為核心的骨幹團隊。最終設計出了一套X光機和高分辨率監視器，當空盒通過的時候可以實現自動識別，然後會有一條機械臂將空盒從產線上拿走。
另外一傢俬人企業也遇到了這個問題，當他們發現以後是如何解決的呢？他們的員工從外面找來一臺大功率風扇，當空盒子經過風扇的時候會被吹走。
瑞典管理大師卡爾松說：“任何人都希望被需要，如果你給他承擔責任的自由，可以激發出隱藏在他們體內的能量。”
韓都衣舍是一個品牌嗎？不，它是一個平臺。在這個平臺裡，韓都衣舍將公司分為若干個小組，每個小組自行設計、生產服裝上架，然後通過內部競爭優勝劣汰。稻盛和夫獨創的“阿米巴”經營模式，就是受到了阿米巴這種微小動物靈活易變的特性的啟發。這是一種獨特的管理會計體系，它將公司組織分為一個個微型的“阿米巴”小集體，各個小集體就像是一家小型的公司，都作為一個獨立的利潤中心，在保持活力的同時，以“單位時間核算”這一獨特的經營指標為基礎，追求附加價值的最大化。稻盛和夫的京瓷公司有1000多個阿米巴，利潤中心下沉，五十多年從不虧損。德國大眾的“集體利潤責任制”，美國通用汽車的“現場參與式經營”，中國海爾的“SBU”，都是阿米巴經營模式的變型或全部運用。
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