文｜周選
2010年，鄧震從初中輟學，在父親創辦的金迪公司幹起了業務員。那年，他15歲，月薪800塊。1年後，鄧震晉升為採購部長，但由於資歷尚淺，很難服眾，他陷入苦惱。
2012年，鄧震在徵得父親同意後，斥資100萬開了一家汽車服務店，在他悉心經營下，洗車店僅1年就收回成本，並實現了月入3-5萬的目標。
就在汽車店業績向好時，鄧震卻又回到金迪任總經理。彼時，鄧震年僅18歲，他先是以最短的時間熟悉了業務，後來接觸人員管理，此後還對公司業務進行了大刀闊斧的改革。
在鄧震的強勢改革下，金迪逐漸擺脫虧損狀態。2017年，金迪營收達1.6億元。今年，他的目標是3.6億元。
一
初中輟學做業務員，16歲升任部長難服眾
鄧震家裡有五兄妹，他排行老三。因為父母離異，他長期寄宿在親戚家，對自己的家卻印象淡薄。學生時期的鄧震是個不折不扣的叛逆少年，打架鬥毆樣樣不落。在一次打架中，他因頭部受傷住院，醒來時，父親坐在病床邊，眼裡滿是關心和擔憂。他注視著父親，彷彿一下子長大了。
出院後，鄧震決心改掉過去的叛逆，但也無心向學。2010年，他初中輟學，進入父親創辦的金迪公司工作。
他的工作是業務員，負責鋼材採購，月薪800元。起初，沒有人帶，鄧震全靠自己慢慢摸索。每天，他要安排裝貨、安排車輛，還得去現場督促物流與生產人員，有時還要做搬運、裝送等體力活，折騰一天下來，鄧震回家倒頭就睡。
鄧震上手很快，每個月都按時完成1200噸的採購量，相當於1天完成200噸。半年後，他的工資從800漲到了1200元。或許是看到他的上進心，2011年，父親將他調到採購部門當採購部長，當時他不過16歲，等著他的挑戰還在後頭。
首先是難以服眾。鄧震年齡尚小，在做業務員時，大家把他當學徒看，對於他搖身一變成了領導，員工們並不看好。那時的鄧震對自己能力也信心不足，身為採購部長，對採購計劃沒能很好把控，出去做招標時，看到比自己年長的競爭者時，心底也會打顫。
就在迷茫之時，鄧震從公司員工的用車習慣中悟到了商機。原來，鄧震父親看到員工的車、公司公車管理和停放髒亂差，維修費也偏高，就在公司旁邊開了家臨時的洗車店。鄧震對洗車店興趣十足，想去接手洗車店。
在徵得父親的同意後，2012年5月，鄧震在金迪公司對面開了家正式的汽車服務店。
二
開汽車服務店每月賺3-5萬，不到1年收回百萬本金
對於這家汽車服務店，鄧震有自己的想法，他不只想做簡單的洗車，還想往汽車後市場服務方面去走。看到洗車的客戶要在外面日曬雨淋，鄧震決定在自己店裡建個休息室。
當時，整個汽車服務店有400平，前200平，後200平，前面是休息室，後面是修車空間，而前面左右兩側是洗車場地。休息室專門敞開了一間，有將近70平，裡面設有沙發、茶几、空調、飲品等，以供客戶休息。
在建店初期，鄧震的投入資本主要來自於父親，包括土地、店面裝修費用等，前前後後有100萬，週轉還算靈活，沒有給他造成太多阻礙，這時候挑戰又來了，汽車服務店洗車工人一夜之間全跑光。
原來，在建店伊始，為了減少成本，鄧震請的多是學徒工和半路出家的中工，年紀都偏小，一個負責人離開，之後其他人也跟著離開。工人離開後，鄧震只好親自洗車，幸好當時還有2個一起創業的同學，一個幫著收銀，一個幫著洗車，不至於特別狼狽。
洗車人手不足的局面持續了將近一個星期，後來鄧震想通了，就花高價去請年紀大的，有家庭的，技術嫻熟的工人，這才穩定下來。
最早父親的洗車店是為金迪公司的員工服務的，但是到鄧震接手後，店的服務對象就不僅僅侷限於員工了。因為他的店位於國道邊上，小車大車，什麼類型的車都有。在店面開張的第一週，鄧震做了個大膽的決定，即一週免費洗車，聽說有這大便宜，每天都有100多輛車來免費洗車。
試運營周過後，鄧震開始正式收費，這時他又做了一個冒險的決定，將洗車費用定價在30元，而當時，市場上洗車的費用大概在10-15元，員工問鄧震定價高沒人願意來洗怎麼辦，鄧震還放出豪言：“不洗就開走。”
鄧震做這決定是有原因的，一是洗車店處於郊區位置，再一個他不是簡單的洗車，而是附加了增值服務。別的洗車服務都是衝一道，然後泡沫一灑，就這麼簡單洗掉，但鄧震的店還會給客戶加玻璃水，清洗輪胎、輪縠，整理後備箱，以及提供休息場所。
除此之外，店裡還有拋光、打蠟、鍍金等汽車美容服務，包括銷售汽車坐墊等周邊產品，服務比較全面，而這些都是別的洗車店所沒有的。
在收費之後，鄧震的店每天也能洗到50輛車，相當於一天能有1500元的營業額，刨除掉10個員工每人每月1800的工資，以及其他費用，洗車店每月能淨賺3-5萬元。2013年10月，汽車服務店就收回了100萬本金。
就在汽車服務店業績向好的時候，鄧震的父親卻又再度將他調回金迪，並升任他為總經理。其實早在2013年初，父親就已經向鄧震提議過很多次，主要是為了公司人事的調整，但好幾次鄧震都拒絕了，後來鄧震覺得回到金迪能幫助他更好地管理洗車店，便接受了父親的建議。
三
重回安迪任職經理，數年沉澱逐漸獨當一面
再次回到公司時，鄧震18歲，但是經過1年的開店歷練，他已經較2011年成熟了不少。當時仍然有人欺他年齡小資歷淺，不服管教，不配合工作，但這一次鄧震變得敢說敢做。
正式上任後，鄧震先快速熟悉了公司的業務，搞清楚了內部的派系，到了2014年，他就著手做人事調整，他把之前公司的業務關係和人都重新進行了分配和對接，重新梳理了高層之間的業務範圍。
在大幅度調整前，金迪雖然年流水能達到1億元，但整體是虧損的，經過鄧震2014-2015年的改革後，金迪從虧損開始進入盈利模式。2016年，金迪的營業額是1.2個億，2017年1.6億元，今年，鄧震有信心做到3.6個億。
但改革也有很多反對聲音，最大的難處來源於父親，他顧及著員工高層多年的感情。鄧震在2015年曾被短暫“下放”，期間他一邊去清華、財大等學習金融管理知識，一邊但任父親的助手，經常跟著父親去參加各種創業培訓、展會等，以培養戰略佈局的能力。
目前，金迪公司的年產量能達到10萬噸，每年能回收10萬噸的金屬。它主回收的產品有廢鋼鐵、報廢汽車，以及有色金屬，其中報廢汽車是2015年才開始做的。雖然廢鋼鐵的回收率目前是佔85%，但未來鄧震會把比重傾向於報廢汽車。
對於報廢汽車業務，金迪有2個優勢，一個是公司本身是從事廢鋼金屬，二是鄧震有汽車後市場相關經驗。相較於同行的採購和銷售，金迪的這兩個優勢能很快發揮出來。首先報廢汽車的廢鋼，金迪有最好的一個銷售渠道；汽車後市場方面，鄧震也有好的營銷資源和渠道，去處理掉報廢汽車回用件。
2015年剛收購報廢汽車時，只收購了800輛，僅在2017年就翻了6倍多，直接收到了5000多輛。
2018年，金迪新增了一塊整體的土地，在60畝左右，鄧震想要將它拿來作為一個融資項目，跟銀行對接，主要就是做報廢汽車。至於上市規劃，鄧震認為上市之路沒那麼簡單，目前還需做好籌備，直至將團隊、企業內部的管理，都提到一個穩定的階段。
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