一、文章的背景

2006年，出現了華為員工胡新宇的“過勞死”事件，一時間，在社會上掀起了一個不大不小的波瀾。外部對華為的高績效和高壓力的制度紛紛責難，內部人也出現了思想觀念的動搖。為了堅定華為人的信念，任正非提出：“真正搞出一篇綱領性、史詩般的文章，把壞事變成好事，促進華為長期穩定發展。”於是，一位副總裁牽頭的十餘人小組，在兩週時間內，八易其稿，每一稿任總均親自審校，就有了後來的《天道酬勤》。在華為發展史上，此文的地位和影響僅次於《華為基本法》。自華為誕生之日起，艱苦奮鬥的核心價值觀，至此，逐漸明晰為：“以客戶為中心，以奮鬥者為本，長期堅持艱苦奮鬥。”

二、文章結構

文章開宗明義：“華為為什麼能活到今天？將來靠什麼活下去？”旗幟鮮明地告訴所有華為人，告訴所有關注華為的人，此文不是辯駁什麼，更不是自誇什麼，而是要共同思考這樣的非常嚴肅的命題。

第一部分：不奮鬥，華為沒有出路

在這一部分，文章從行業的特點出發，回顧了華為十八年的行業發展歷程，得出結論：“艱苦奮鬥是華為文化的靈魂，是華為文化的主旋律，我們任何時候都不能因為外界的誤解或質疑動搖我們的奮鬥文化，我們任何時候都不能因為華為的發展壯大丟掉了我們的根本——艱苦奮鬥。”

“電子工業的生產原料是取之不盡的河沙、軟件代碼、數學邏輯。正是這一規律，使得信息產業的競爭要比傳統產業更激烈，淘汰更無情，後退就意味著消亡。”

“電信設備廠商已進行和將進行的兼併、整合正是為了應對這種挑戰。華為相對還很弱小，面臨更艱難的困境。要生存和發展，沒有靈丹妙藥，只能用在別人看來很“傻”的辦法，就是艱苦奮鬥。華為不戰則亡，沒有退路，只有奮鬥才能改變自己的命運。”

“無數硅谷人與時間賽跑，度過了許多不眠之夜，成就了硅谷的繁榮，也引領了整個電子產業的節奏。華為也是無數的優秀兒女貢獻了青春和熱血，才形成今天的基礎。”

這幾句話告訴社會大眾，同時也再一次提醒華為人：艱苦奮鬥，是電子工業從業者者的固有屬性，行業巨頭如此，作為後來者的華為，除此之外，別無他法。

第二部分：公司高層管理團隊和全體員工的共同付出和艱苦奮鬥鑄就了華為。

“華為沒有背景，也不擁有任何稀缺的資源，更沒有什麼可依賴的，除了勵精圖治、開放心胸、自力更生，我們還有什麼呢？最多再加一個艱苦奮鬥，來縮短與競爭對手的差距。”

“自創立那一天起，我們歷經千辛萬苦，一點一點地爭取到訂單和農村市場；另一方面我們把收入都拿出來投入到研究開發上。當時我們與世界電信巨頭的規模相差200倍之多。終於在2005年，銷售收入首次突破了50億美元，但與通信巨頭的差距仍有好幾倍。最近不到一年時間裡，業界幾次大兼併：…………一下子使已經縮小的差距又陡然拉大了。我們剛指望獲得一些喘息，直一直腰板，拍打拍打身上的泥土，沒想到又要開始更加漫長的艱苦跋涉……”

“世界巨頭都雲集中國，公司創立之初，就在自己家門口碰到了全球最激烈的競爭，我們不得不在市場的狹縫中求生存；當我們走出國門拓展國際市場時，放眼一望，所能看得到的良田沃土，早已被西方公司搶佔一空，只有在那些偏遠、動亂、自然環境惡劣的地區，他們動作稍慢，投入稍小，我們才有一線機會。為了抓住這最後的機會，無數優秀華為兒女離別故土，遠離親情，奔赴海外，無論是在疾病肆虐的非洲，還是在硝煙未散的伊拉克，或者海嘯災後的印尼，以及地震後的阿爾及利亞……，到處都可以看到華為人奮鬥的身影。”

在這部分，文章回顧了華為人在技術和市場領域所走過的艱苦奮鬥歷程。“十八年的歷程，十年的國際化，伴隨著汗水、淚水、艱辛、坎坷與犧牲，我們一步步艱難地走過來了，面對漫漫長征路，我們還要堅定地走下去。”

這是對社會大眾的告知，更是對華為人的諄諄告誡：過去華為取得的成績，是在艱難困苦中殺出的一條血路，前行者至今衣袖血跡斑斑。然而，面向未來，後繼者仍是同樣的宿命！

第三部分：虔誠地服務客戶是華為存在的唯一理由

“定格在人們腦海裡的華為銷售和服務人員的形象是：揹著我們的機器，扛著投影儀和行囊，在偏僻的路途上不斷地跋涉……。”

“華為十八年來，尤其是90年代初中期和海外市場拓展最困難時期的情形：是我們始終如一對待客戶的虔誠和忘我精神，終於感動了“上帝”，感動了我們的客戶!　無論國內還是海外，客戶讓我們有了今天的一些市場，我們永遠不要忘本，永遠要以宗教般的虔誠對待我們的客戶，這正是我們奮鬥文化中的重要組成部分。”

“客戶對我們的信任，是依靠華為不斷地艱苦奮鬥得來的。現在我們的客戶也在不斷地進步，來自客戶需求的壓力越來越大，我們沒有理由停下來歇一歇，必須更加努力，來回報客戶對我們的信任。”

好一個“宗教般的虔誠”！

在這部分，文章非常明確地說出觀點：華為贏得客戶的唯一法寶，就是依靠艱苦奮鬥。

宗教者，乃世人對某事某物某價值觀，從靈魂深處示以敬畏和崇拜也。華為把艱苦奮鬥的企業文化，提升到宗教的層面；華為對客戶的認知，提高到宗教的高度。因而華為人去投入身心去奮鬥，在發展的道路上苦行。回顧華為來時的路，看到這句話，彷彿刻畫出有這麼一群人，衣衫略有不整，但目光堅定、步伐鏗鏘，一路超越愛立信、思科、北電等先行者，面向聖山朝拜前行。

第四部分：天道酬勤，幸福的生活要靠勞動來創造

這部分，文章分析了艱苦奮鬥給華為人創造的生活意義和生命意義。艱苦奮鬥的不僅是公司發展所需，也是創造每一個華為人自己和家庭幸福的源泉。

“我們有一種從未有過的幸福和神聖的責任感。我們的勞動不僅改變了人們的生活，增進了人們的溝通，而且也一天一天地充實著我們自己，豐實著我們家人的生活，也在一年一年地改變我們自己的生活。”

“正如一位員工所說：“是因為心中有愛。這個愛，不僅表現在對客戶、同事和家人的關愛、真誠上，也表現在對祖國、對公司的熱愛與忠誠上。”

“多年來我們秉承不讓雷鋒吃虧的理念，建立了一套基本合理的評價機制，並基於評價給予激勵回報。”

第五部分：戒驕戒躁，繼續艱苦奮鬥

這部分，文章告誡華為人：“艱苦奮鬥”精神已經出現動搖的苗頭。革命尚未成功，同志仍需努力。面對西方通信巨頭的競爭重壓，華為唯有繼續艱苦奮鬥，才能提高管理效率、減少內部消耗、贏得客戶信任。

“海外很多市場剛爬上灘途，隨時會被趕回海里！”

“在這歷史關鍵時刻，我們決不能分心，不能動搖，不能因為暫時的挫折、外界的質疑，動搖甚至背棄自己的根本，否則，我們將自毀長城，全體員工十八年的辛勤勞動就會被付之東流。”

三、重溫《天道酬勤》

《天道酬勤》是華為成長史上具有歷程碑意義的一篇雄文，也是詮釋華為核心價值觀和華為成長髮展邏輯的經典教科書。

當年的“胡新宇事件”甫一發生，馬上成為社會的熱點，從質疑“過勞死”，到質疑華為的加班文化、床墊文化、狼性文化等。在華為內部，“胡新宇事件”也成為員工的關注熱點。有人質疑華為不合理的加班制度，質疑績效考評和企業文化。一些員工甚至通過郵件等各種形式向外部反映了華為的負面情況，甚至爆料各種內幕。

一時間，華為人引以為豪的艱苦奮鬥價值觀，支撐華為成長的企業文化，被審視、被質疑。

為了應對內外部對華為文化、機制及管理的質疑，高層還決定系統地發出自己的聲音，目的在於對華為進行一次艱難的“自我身份的證明”。當時確定寫兩篇，一篇是“不奮鬥，華為就沒有出路”——闡述華為不進則退，不努力則消亡；二是“戒驕戒躁，繼續艱苦奮鬥”——華為奮鬥文化的綱領性的論述文，旗幟鮮明地論述華為還需繼續艱苦奮鬥。最後成文，就是我們看到的《天道酬勤》，其中的很多段落出自任總本人的手筆。

《天道酬勤》是繼《華為基本法》之後，對華為核心價值觀的系統闡述，準確回答了“華為是什麼”和“華為為什麼”，是深陷輿論漩渦中華為的艱難的自我救贖，是處於危機時刻華為的完美的自我身份證明，是對華為核心價值觀的再昇華。華為的“以客戶為中心，以奮鬥者為本，長期堅持艱苦奮鬥”的核心價值觀，即發源於這篇文章。

之後，華為也開始反思與調整管理制度，如：限定加班時間，加班後強制休假，設立首席健康官，定期發佈員工健康報告，設立員工意外傷害保障，成立員工溝通部等。有一條執行比較到位，員工遇到意外，不管因私還是因公，公司要動員一切力量，先搶救，再算賬。

《天道酬勤》一文，應該進入所有商學院的教科書。

四、“被強制退休”——一直被堅持和傳承的艱苦奮鬥

2017年，兩個華為老員工“被強制退休”的網絡帖子曝出，對華為績效管理制度的疑問，又一次成為社會關注的熱點。

其實，華為一直有自己的退休政策：年齡滿45週歲，華為連續工作8年以上，年度考評B以上，申請後經公司批准可辦理退休手續。華為的所謂退休，就是保留部分華為虛擬受限股，每年可以拿到公司的分紅。退休後不允許繼續工作，如退休後繼續工作，被公司發現，虛擬受限股會被公司回購。 至於社保等等，只能自己繳納。

另外，對於崗位層級短期沒有上升空間，拿著高薪且年齡偏大的老員工，華為的做法是勸退，將崗位騰退出來給奮鬥動力更強的年輕人。

這，其實是華為一種獨特的人力資源策略——對企業進行定期換血，保證企業始終充滿奮鬥的幹勁。進入40歲後，由於年齡、體力的原因，有些人會失去激情、進取心，失去戰鬥意志、奮鬥精神，這是常見現象，也是沒辦法避免的現象。

但這種現象，對企業發展不是好事。失去奮鬥精神的人在關鍵崗位上，佔著公司的重要位置，優秀的年輕人上不去，導致企業競爭力下降。

在華為，這是不允許的。

華為成功的一個關鍵要素，就是它獨特的管理模式。現在的華為，還在堅持當年“以奮鬥者文本”核心價值觀。在華為從老闆到基層，人人都必須是奮鬥者，否則，無論是主觀態度的不認同，還是年齡增長導致客觀的不勝任，都必須從華為出局。我想，這正是“被退休”制度被社會大眾難以認同，卻能被華為人能接受的原因所在。

五、企業家與哲學家和思想家

中國企業家的三位代表人物：柳傳志被稱為企業家中的政治家，大概因其善於把握和藉助政治大勢；張瑞敏被稱為企業家中的哲學家，他常常思考經營和管理背後的底層邏輯，有人稱之為中國商界的“蘇格拉底”。

任正非，則被稱為企業家中的思想家。《華為基本法》，是企業在擺脫生存危機後，他對企業經營管理基本規律的思考。《華為的冬天》，是華為在2000財年銷售額達220億元，利潤以29億元人民幣，位居全國電子百強首位的時候，他對危機和失敗的思考。華為企業管理的“熵增”理論，是源於從熱力學第二定律，他想到了如何讓一個企業避免滅亡而永葆活力（這與華為堅持的艱苦奮鬥在頂層邏輯上不謀而合）。…………。

我想，一些企業家之所以偉大，是因為他們不急功近利，不只求蠅頭小利。他們善於學習並思考產品和技術背後的發展規律，孜孜以探求企業生生死死的規律。