01.08 中國第一裁縫:傾家蕩產央視打廣告起死回生,賣西裝利潤超房地產

中國第一裁縫:傾家蕩產央視打廣告起死回生,賣西裝利潤超房地產

那時沒有多少人看得懂,但善抓機遇的鄭永剛卻說:“我不是科學家,不懂技術,但我能嗅到這是將來世界上最好的東西。”

文 | 華商韜略 吳蘇

近些年,服裝行業陷入低迷,曾經的巨頭美特斯·邦威、達芙妮等紛紛掙扎謀變,而作為杉杉集團創始人,鄭永剛卻逆襲而上,從媒體口中的中國第一裁縫變身為新能源領軍者,堅持深耕實業,成為了百億富豪。

回過頭來看,鄭永剛的創富之路,確實與主動變革休慼相關。

1958年,鄭永剛出生於寧波鄞縣一個農民家庭,他爸爸是村支書,媽媽是婦女主任。

18歲參軍,轉業後來到企業,第一份工作是廠裡的卡車司機。1989年,他被調到國企寧波甬港服裝廠當廠長。

別看是個廠長,這可不是個好差事。和當年張瑞敏之於海爾面臨的問題一樣,甬港服裝廠已經資不抵債,瀕臨破產,工資都發不出來,是

“行業倒數第一,連續三年更換三任廠長”。

說好聽點兒,叫百廢俱興。

為了“救活”廠子,鄭永剛不得不去銀行貸款,但無奈銀行行長完全不搭理。他一直記得行長說的話:“給你貸款,就像在老江橋上往水裡丟石頭,丟下去就沒了。”

沒辦法,鄭永剛只得四處找人,最後拿庫房面料和輔料做抵押,才從一家時裝公司那裡借來了3萬元。拿到錢後,他沒有用來發工資,而是在央視打廣告,喊出了“杉杉西服,不要太瀟灑”的廣告語。

中國第一裁縫:傾家蕩產央視打廣告起死回生,賣西裝利潤超房地產

正是這一策略,讓廠子起死回生。鄭永剛說:“過去因為從沒有服裝企業在中央臺打過廣告,所以一炮而紅。”

但正真讓鄭永剛成功的關鍵還在於質量,他生產的西服“薄、輕、柔、挺”,迅速打開市場。一開始,一套西裝賣120元,很快加價到240元,還是不夠賣,價格再翻倍。

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用鄭永剛的話說,“那時做西裝,利潤率比現在做房地產利潤都高。”

當時,市場上的服裝企業,大多都在代工製造,但鄭永剛大膽變化,選擇創建自己的品牌,讓杉杉西服這一品牌深入人心,這也為杉杉集團成為中國服裝的龍頭品牌,打下了堅實基礎。

不過,隨著中國市場的開放,國外奢侈品牌湧入,鄭永剛預感到中國服裝產業“到頂”了。見好就收的鄭永剛認識到,杉杉西服仍然可以通過品牌和質量賺錢,但不意味著企業能夠做大,為此,他決定尋找“下一個具有爆發性增長空間的產業”。

1999年前後,偶然間,鄭永剛接觸到鋰電池負極材料的生產技術。他還了解到,中國的負極材料,都是鞍山熱能研究所承擔研發的,“離產業化還有很長的距離”。

鋰電池技術現在是“香餑餑”,但那時,沒有多少人看得懂。鄭永剛也承認:

“我不是科學家,不懂技術,但我能嗅到這是將來世界上最好的東西。”

於是,鄭永剛再次自我蛻變,收購鞍山熱能研究所的人員和技術,並投資8000萬元,把鋰電池負極材料生產技術從實驗室研究轉為產業化。

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這一“操作”,引起不少質疑。鄭永剛回憶:“身邊的人都說我瘋了,可是企業家本來就不是常人,企業家看的是未來。”

但尤其與眾不同的是,鄭永剛堅持走“高端的技術路線”,雖然為此,走得“委屈又辛苦”。“我們做水貨是輕而易舉的事,也能賺錢,但是我們堅持了高端路線,到了第六年才微利。”

堅持技術為王,加上新能源汽車的“東風”,2018年,接受媒體採訪時,鄭永剛稱,杉杉集團在鋰離子電池正極、負極、電解液材料領域,“已做到規模世界第一”。

鄭永剛的“變陣”,經過近二十年的打造,成果驚人。如今,杉杉集團實業部分,服裝收入僅佔10%左右,而新能源收入高達70%-80%,他成為名副其實的新能源領軍者。

而除了實業,鄭永剛也善於逐鹿資本市場。在過去十年,鄭永剛曾控股的境內外上市公司多達5家,特別是在申通快遞借殼艾迪西一役中賺得盆滿缽滿,他因此被譽為“殼王”。

2019年,杉杉集團還將以29億元人民幣現金出售了旗下的杉杉商業,買家則是近年來積極佈局線下的唯品會。

杉杉商業是一家集中於二至三線城市的奧特萊斯連鎖集團,旗下5家奧特萊斯廣場已開業運營,另有5家正處於規劃建設中。在《2018中國奧萊行業報告》發佈的2018年國內奧特萊斯銷售排名前20榜單中,杉杉奧萊佔據4席,可見其行業實力。

由此,杉杉集團基本告別了原來賴以求存的主業,但轉型收穫也很明顯。

2019年10月,“2019年胡潤百富榜”發佈,鄭永剛以105億元身家,位列第370名。儘管坐擁鉅富,他仍然十分清醒,認為鋰電材料產業“舒服的時候”可能也只有8到10年。

鄭永剛直言:“如果既不轉型也不升級,那等待你的就是淘汰。企業的週期就是這麼殘酷。但至少我還被認可,並且還有激情去創造財富和價值。”

如今,鄭永剛雖然公司業務繁多。但是,他每天只工作8小時,有時甚至不到。

現在的鄭永剛在公司只負責幾件事:一是企業的5到10年發展戰略;二是管理好高級經營管理人才,他用人的殺手鐧就是“財散人聚”,他把股份送給那些專業人士,原來打工的人則變成主人,做事就更有動力;三是企業文化層面,建立一種依靠知識和智慧、鼓勵創造性的企業氣氛;四是做好各種投資決策。除此之外的具體工作他都不管了。

如今一有空,鄭永剛經常和朋友打高爾夫。他說:“騎自行車看10米,開汽車看200米,開飛機看方向。我是開飛機的,我看好方向就行了。

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圖片均來自網絡

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