春天背後，都是洗牌。
在 2020 年這個最漫長的春節假期裡，受疫情影響，線下教育全面停課。我們看到的新現象是，在需求端，用戶經歷了見多識廣，變成了挑剔的、成熟的在線教育產品體驗師，用「好評」、「卸載」決定產品的生死；而在供給端，海量暫時「告別」講臺的老師們，練就了線上新本領，以及，幾乎所有幸存下來的線下教育機構都學會了「線上化」。
疫情讓線上、線下教育行業風雲湧動。在教育機構積極自救，尋找新航道和新方向的同時，想分享一句來自英國哲學家懷特海的話：「教育是一種掌握種種細節的需要耐心的過程，一分鐘，一小時，日復一日的循環。」
我們試圖把時間軸拉得長一些，分析疫情究竟如何影響了教育行業，以及具備什麼樣特質的教育品牌、產品能夠獲得持續的競爭優勢。
在這篇文章中，我們將探討：
- 疫情過後，教育行業的線上線下攻守之戰裡，誰是長期的受益者？
- 線下的教育機構會發生什麼樣的變化？如何切入線上教育業務？
- 線上的教育產品未來會如何進化？具備什麼樣的特質？
- 視頻泛教育領域會出現下一個「得到」嗎？
經過這一段時間跟行業專家、創業者的交流，我們先分享幾個觀點：
- 疫情過後，肯定是在線教育的春天，但可能不是在線教育企業的春天。在線教育市場湧入了更多新玩家，用戶也更為成熟，整個市場的競爭比原來更為激烈。線下教育品牌掌握了運營線上業務的武器，優化全鏈條效率之後，反而比只做在線教育的品牌更有優勢。
- 以往線下教育機構沒有足夠的決心和動力推動線上業務，疫情會加快線下機構在線化的速度。線下教育機構可能會通過同時提供線上、線下兩類產品服務的方式，與在線教育公司比拼。
- 在線教育品牌有三類進化的方式：優化供給端的成本結構和效率；通過 AI 等技術，動畫視頻、遊戲等方式，提升需求端的體驗；在收費教育內容上做創新，拓展收費類教育內容的外延。
/ 01 /
為什麼說，現在是在線教育的春天，不是在線教育企業的春天？
我們今天的探討，從最近教育行業的一場「論辯」開始。
2 月 13 日，松鼠AI 創始人慄浩洋在員工會議上說：「6 個月之後，可能全國 60% 的純線下中小教育機構都會倒閉，活下來成為第一重要的。」
2 月 20 日，精銳教育創始人張熙說：「在線教育發展到今天，現在是群雄逐鹿的時候。未來 1-2 年，頭部在線教育企業會清掃戰場，至少 60% 的在線教育公司會倒下。」
一位說線下機構會倒閉 60%，一位說線上企業會倒下 60%。到底，誰對誰錯？
在我們看來，這兩種觀點都對，教育領域的淘汰賽已經開啟，不論是在線上還是在線下。
先看線上，我們可以說，在線教育的春天來了。
根據 QuestMobile 發佈的報告，今年春節後（2 月 3 日-2 月 9 日），教育學習類 APP 的日均活躍用戶規模比今年平日（1 月 2 日至 1 月 8 日）增長了 46%。教育學習微信小程序的日均活躍用戶規模在春節後比平日增長了 218.1%。此外，騰訊教育副總裁陳書俊接受媒體採訪時稱，春節期間，使用騰訊課堂進行在線學習的師生人數整體增長了近 128 倍。
線上的春天，源自疫情期間線下培訓受阻，所有人都被「逼」到了線上。不論是作為需求方的學生、家長，還是作為供給方的老師，都在很短的時間內開始適應、嘗試在線教育。所有擠進線上教育賽道的人，都能從中瓜分一部分流量。
這個春天不會是短暫的，因為和許多其他行業一樣，加速線上化，將是教育行業的長期趨勢。
一方面，疫情期間從線上嚐到了甜頭的企業們，肯定不會輕易放棄這一塊新戰場，它們大抵會快馬加鞭。新東方創始人俞敏洪近日接受 36氪採訪的時候說道，「之前預計要 3 年時間才能趕上線下的在線教育，如今全面提前」。
另一方面，在線教育們的參與者們，不論是老師、用戶、學生家長，經過疫情期間的「特殊培訓」，對在線教育的認同度會提高，會比從前更願意把線上當作線下學習的有效補充。
但是，疫情期間的這波在線教育小高潮所發生的原因（需求短時間內轉移到線上），也為疫情之後激烈的「淘汰賽」埋下了種子。
毋庸置疑，疫情過後，用戶的時間分配會迴歸正常。K12（學前至高中）教育的用戶們，把時間交回線下課堂；職業教育的用戶投入職場。因此，近期激增的在線教育流量大潮終會退去，流量可能比疫情期間銳減 5 到 10 倍。
彼時，誰會被淘汰，誰會被青睞？剩者中，又是誰能贏得更多份額，成為戰場裡的贏家？
在我們看來，線下最先被淘汰的，是抗風險能力小、沒能撐到疫情結束，或者沒能迅速轉型線上的線下中小機構。這就是松鼠AI 創始人慄浩洋的觀點，線下中小機構會迎來倒閉潮。
那麼，這些退場的中小線下教育企業所騰挪出來的市場空間，會是誰的機會？
有三種可能性：純做線上的教育機構 、既會做線上又會做線下的本地教育品牌 ，或者全國性的線下知名教育品牌。
我們認為，疫情過後，教育市場的集中度會更高。一個殘酷的定律是，最大的受益者可能是龍頭，即全國性的線下教育大品牌。
它們已經在線下完成了品牌積累，也有充足的師資、資金來支撐自己的體量，如果它們提前佈局了線上，或者迅速發力線上，抓住了疫情下學生家長老師齊上線的特殊機遇，它們會是最會爭搶新地盤的玩家。
生鮮行業的邏輯也類似。線下有強大供應鏈和品牌積累，且有線上運營能力的公司，能從疫情中脫穎而出，凸顯競爭力。點擊鏈接回看《疫情過後，生鮮、餐飲、食品的新格局 | 峰瑞研究所》。
這樣的起伏也曾發生在服裝領域。如果你去研究天貓雙十一歷年的數據，女裝品類排行榜靠前的位置，頭幾年幾乎被茵曼、韓都衣舍等「淘品牌」佔領；但最近三四年，第一名回到了優衣庫等從線下起家、與「淘品牌」對應的所謂「傳統品牌」手裡，而且 Top 10 裡的「傳統線下品牌」也多起來了。線下起家的大企業，一旦反應過來，往線上調頭，可以搶回曾經丟掉的份額。
然而，線下教育品牌轉型線上，最難的在於決心。
從前，它們靠地面課堂活得很滋潤，對於線上，它們「可以不在乎」，「可以不會」，也「可以不想會」。還有些人對線上教育的心態是，內心焦急但心生抗拒，認為它過於瘋狂，或者過於「燒錢」。
但在疫情下，可以想見，線下業務佔比越重的教育企業，轉型線上的動力會越足。因為，不轉，就面臨著鉅額退款，失去用戶，失掉陣地。
因此，這一次，擺在它們面前的是，「不得不」線上。
發力線上，不是一蹴而就的，但是隻要它們邁出了這一步，並不斷優化成本結構、提升效率，最終，它們會比純在線教育公司有優勢。
簡單點說，它們比只會做在線教育的企業多了一條腿走路，能夠嫁接更多線上沒有的服務與體驗。
它們也更容易成為用戶的理想選擇。試想一下，在教學內容本身、內容形態、師資力量、價格都相當的情況下，有兩家教育機構供你選，一家是既能做線上線下的企業，另一家只有線上業務。作為用戶的你，大概率會選能上能下、擁有強大品牌的雙棲企業，因為它的體驗多，服務多，能靈活滿足你的需要。
一面是線下的教育大品牌們擠進線上，使得線上教育市場裡的玩家和對手變多。另一面，是宅在家的這段時間，用戶們用遍了各種在線教育產業之後，變得成熟，篩選產品的標準也更高了。
這兩個變化，都會加劇在線教育領域的競爭，會淘汰掉一批缺乏競爭力的在線教育企業。這就是精銳教育創始人張熙的觀點。
線下在攻，線上在守；線下的人長了新能力，線上的人卻沒有退路，這是目前在線教育領域的狀態。混戰逼得線上企業只能去做線下做不了的事。（在文章第二部分，我們會詳細拆解）
那麼，在線教育的既有領地裡，誰會最先被擠出去呢？我們覺得，是那些內容本身和內容形態與線下同質化的產品或服務。
比如，當下可能流量激增、面向多人、單次佔用時間長的直播企業。它們是疫情之下不能去地面課堂的應急方案。本質上，它們只是把線下的教室變成線上的直播間，課程內容與線下可能差不多，體驗感甚至比線下還差。最難保證體驗的，是當前流量激增的在線大班課、中班課。因為人一多，就只能做單向傳播，互動性也欠佳。
疫情之後，它們的處境會很艱難。一來，用戶的時間分配迴歸正常，佔用大量整塊時間的直播不會成為第一選擇。二來，用戶嘗試體驗了各種直播平臺之後，也會更快地品牌化，最終選擇那些在線下積累時間長、優質老師多、用戶口碑好的機構，以及有品牌效應的線上教育品牌。
所以，總體而言，目前雖然看起來是在線教育的春天，但是到頭來，這個春天可能是完成向線上轉型的線下知名教育機構的。在線直播、錄播已經進入淘汰賽，同樣迎來了春天的，可能是提供在線的技術服務，而不是提供教育服務的公司。
/ 02 /
在線教育產品進化的三條路徑
危機之下，藏有轉機。
面對線下教育機構的猛烈進攻，線上教育企業可以如何進化，以形成持續的競爭優勢？
總體而言，線上教育要形成護城河，需要進行由技術支持的結構性調整。我們看到的線上教育產品的進化路徑有三種：
一，從供給端，增加優質教育資源供給，優化成本結構和提高效率；
二，從需求端，把互聯網特性利用到極致，提供線下難以帶給用戶的體驗；
三，在教育內容上做創新，拓展收費類教育內容的外延。
（歡迎有這些想法和特點的線上教育創業者們與我們交流、合作。）
先來看第一種路徑。從供給端來看，擴大優質教育資源供給，為不同群體的受教育者提供更多更好的教育選擇，是教育供給側的核心。如果在此基礎上，能夠利用技術手段，來優化教育產品的成本結構、提高效率，則是更理想的狀態。
以峰瑞資本投資的在線教育品牌洋蔥學院為例。它把課程體系，拆解成很多小的知識點，並用互聯網的方式，把課程內容變成中小學生能夠輕鬆接受的 10 分鐘左右的動畫視頻。雖然製作一次動畫視頻的成本比較高，但後續基本不佔人力成本，可以供無限多的用戶使用，邊際成本接近於零。
而線下卻很難出現邊際成本接近於零的產品。不論是小班課還是一對一精品輔導，在用戶增加的同時，就不得不增加老師的投入。這就能解釋為什麼在一對一輔導產品市場，大部分企業都沒法掙錢，因為增加一個學生，就得增加一位老師。唯二從一對一中掙到錢的新東方和學而思，靠的是規模優勢。它們通過大班課吸引用戶關注，過濾一次成本結構。當用戶有了品牌信任度，體驗過課程之後，再推薦一對一的課程。
在供給端優化成本結構，也有其他方法。比如利用互聯網手段，打造一些工具類產品，包括詞典、搜題。
如果這些工具類的線上運營方，能夠同時提供高品質的教育服務，它們在獲客成本結構上可能有優勢。工具雖然可以低成本獲客，但是轉教育確實不易，不過也許會有成功範例。
再來看第二種路徑。從消費端來看，用戶在線上可能會傾向於選擇能夠更好地利用碎片化時間，更具互動性、更能滿足個性化需求的教育品牌。
洋蔥學院利用技術實現了教育的個性化，在線上創造了一種與學生的直接聯繫。它通過用戶在線學習的行為，瞭解用戶集中精力的程度，記錄用戶的學習結果，也能根據試題結果給用戶調整課程進度和題目難度。它在實現了個性化的同時，也提升了效率。這些努力，在線下是很難規模化實現的。
比如，流利說用語音識別引擎部分替代口語陪練老師，提高用戶自學英語的效率。
再舉一個例子。樂器學習是一件枯燥嚴肅的事情，峰瑞投資的迷鹿音樂，以智能音頻識別的方式完成了實時的音頻交互和教學反饋。它讓學習過程極具娛樂性和互動性，引發好奇，喚起探究。
峰瑞投資的移動互聯網英語學習平臺扇貝也一樣。它根據用戶對單詞的熟悉程度，按照記憶曲線，安排用戶的學習進度和內容。用戶還能夠通過單詞對戰的方式，跟微信好友通過玩遊戲背單詞。
不論是更好的交互，還是實現學習的自主化和個性化，這些來自線上的獨特體驗和服務，是在線教育平臺的核心競爭力之一。疫情期間，洋蔥學院的日活躍用戶增長了 6 倍，迷鹿音樂和扇貝的用戶增長與收入也都創了新高。
提供高品質的在線教育服務，是有門檻的。即便線下教育巨頭想快速跟進，也免不了踩坑，畢竟線上是新業務，在線教育平臺們曾經走過的路，它們也得趟一遍。
除了優化供給端的成本結構與效率，以及改進需求端的體驗之外，線上教育品牌的第三道路是，在收費教育內容上做創新，拓展收費類教育內容的外延。
你可以把它理解為，充分發揮線上可以隨時隨地學習的便利，然後把線下偏長尾的學習需求搬到線上。
以得到為例。你可以在上面跟著巴菲特學看財報，瞭解天文通識，也可以學習如何管理自己的皮膚、處理親子關係。在線下，要就這些話題召集一群人開一門培訓課，是件很難的事情。把它們搬到線上，難度則大幅下降。你甚至會驚訝地發現，許多我們以為的小需求，都有廣大的受眾。
是的，細分市場正在崛起。峰瑞投資的 Momself 搭建了 M-O-M 課程體系，覆蓋「積極養育、自我成長、愉悅生活」三個女性最為關注的領域。它已經開發了多個受用戶歡迎的產品，不僅有專門為媽媽群體設計的時間自由訓練營、極簡正念瑜伽課，還有親子財商課、愛與性的實操手冊等課程。
很多在地面課堂上沒法正襟危坐去學的內容，在 K12 教育品牌少年得到上都能找到。在我們看來，它擴寬了兩個外延：一，語文課部分，不是衝著幫孩子補習課文，而是用自己總結的新工具和模型，幫孩子習得結構思維和寫作手法。二，閱讀部分，不論是《哈利波特閱讀課》、《少年宇宙課》，還是恐龍學家精講 30 種恐龍的課程，它們更多地是培養孩子的好奇心，拓展視野。
一個值得探討的話題是：和零售行業一樣，線下教育機構批量上線的時候，也有線上教育平臺開始去到線下，這會是條好走的路嗎？
不難想到，線上平臺去線下，能夠豐富用戶的體驗。我們看到的挑戰是，教育品牌從線上轉型線下需要去思考：線上和線下業務究竟誰是誰的漏斗，誰是誰的補充，也需要去解決線下單位效率不高的問題。
/ 03 /
四個開放性的問題
我們也想和你探討幾個問題，這幾個問題我們有初步答案（但是不太確定）。希望能與行業里長期浸潤的創始人、行業專家交流請教。
1. 教育向來很難出平臺，疫情過後，隨著教育的供給增加，是否會誕生新的平臺類的公司？
疫情改變了教育供給端的行為習慣，海量老師的本領都變強了很多。他們既會在線下教，也學會了線上服務，直播、錄播等各種教學形態都不在話下。通俗點說，一個老師能當多個老師來用，滿足不同場景的教學需要。
如果把老師的一類技能算作一個 SKU ，就意味著教育類公司的有效供給總量變大甚至翻倍了。
當有效供給增多之後，理論上對能同時玩轉線上線下的平臺的發展有益。以峰瑞參與投資的輕輕教育為例。它起初是以線下上門一對一為主的家教平臺，後來轉型為線上一對一教育輔導企業，它還自主創新做了教育質量控制。受疫情影響，供給與需求兩端都在增長，且都能適應線上線下，輕輕教育這類互聯網教育企業會獲得更大的認可。
這和我們原來分析過的大潤發的邏輯類似，它用一條供應鏈滿足了到家、到店等不同場景的需求。（點擊鏈接回看《生鮮零售——從二級市場學習早期投資》）
但在現實世界裡，教育領域向來很難出現平臺性企業，因為不容易做好質量控制。那麼，在你看來，這一次疫情大幅增加了教育的供給，會誕生新的平臺型企業麼？
2. 在下沉市場，區域化的線下教育品牌，會吃掉原來擁有流量的線上品牌的份額嗎？
近年來，在師資力量相對短缺的低線城市，分散在各地的線下教育機構佔山為王，也有部分用戶的教育需求，被緊盯下沉市場的線上教育機構承接。
根據 QuestMobile 發佈的報告，2019 年 6 月，超過 56% 的教育學習類 APP 用戶分佈在三線及以下的城市。援引砍柴網在 2019 年 8 月的報道，在線學習平臺作業幫的用戶大部分來自三到六線城市，在人均使用時間最長的 10 大省份中，有 8 個省份屬於中西部地區和邊遠地區。
新冠疫情給整個線下教育機構做了一次線上能力培訓。我們的問題是，當散落在低線城市的區域化線下教育品牌，也開始有了線上能力，是否能夠通過它的區域性影響力把流量搶回來一部分呢？
3. 教育領域，會出現新品類嗎？
我們也在思考，教育領域是否會有新的品類崛起。
比如，近幾年編程教育市場很火熱，它會有可能嗎？
編程教育的行業特性就偏互聯網。目前編程教育的市場份額還小，沒有成型的巨頭；如果在線下做，機房建設等投入成本也很高。由此推測，如果編程教育領域能誕生新的、規模比較大的品牌，它可能來自線上。
4. 視頻領域會出現下一個「得到」嗎？
除了各類線上、線下教育機構之外，越來越多的內容型公司正在向教育公司轉型，進一步拓寬教育的外延。
得到 APP 就是從內容型公司轉向教育公司的典型。
得到的前身是「邏輯思維」。早期它通過微信公眾號發佈語音內容，後來又出了系統性介紹圖書的內容，再然後，它做了得到 APP，推出系統性的線上專欄課程，現在又延展到線下的「得到大學」，覆蓋了越來越多的教育消費場景。
如果得到這類教育類公司最後證明，從媒體轉到教育，是內容平臺商業化的重要路徑，那麼其他想要轉做教育的內容公司，要考慮的變量就是媒體形態和渠道的變化。
當年得到橫空出世的時候，最出人意料的地方在於，它的在線專欄既不像公號內容，又不像傳統的線下課程。
假如視頻領域會出現符合視頻傳播形態的泛教育類公司，它可能是個新物種，既不像我們現在看到的線上知識付費類產品，又不像線下成型的、正在售賣的課程。否則，它面臨的處境將是，在這兩類競品的夾縫中生存，很難突圍。
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教育的本質：生意之外，承載著社會價值
教育產品終究要符合教育的本質規律。創造商業價值之外，它始終承擔著實現教育公平的責任：提高素質，普及教育。因此，判斷誰是好的教育機構，也看它們是否認可並踐行教育的社會價值。
經過這次疫情，在線教育被強行普及，教育資源在某種程度上完成了下沉。在中國，教育最大的意義之一就是解決教育資源分配不均和下沉。這個目標大部分依靠在線教育來完成。
洋蔥學院一直深信，教育要為弱勢群體服務。疫情期間，洋蔥學院把平臺上的精品網課同步分享給多個線上平臺與公立機構，免費開放給全國的老師及學生。
這不是它們的第一次公益嘗試。過去 6 年，洋蔥學院的洋蔥助教行動項目，累計為全國 29 個省市自治區、超過 3,500 所鄉村學校的 40,000 名鄉村教師免費提供了課程資源和教學服務支持。
同樣在疫情期間，扇貝特地找來醫學知識工作者，編選了醫學類單詞書，並把它免費開放給用戶使用，希望在醫學生和醫者從醫的路上，助他們一臂之力。
峰瑞參與投資的少年得到，在疫情期間，精選了少年得到 APP 中廣受好評的 5 門課，免費送給武漢的孩子。它還將少年得到 18 位名師奉獻的視頻課程，免費開放給全國的中小學生，直到他們正式開學。
很榮幸能與這些在艱難時期以自己的方式履行社會責任的企業同行。我們投資教育相關公司時，會格外關注商業價值之外，它們對人的精神上的感召和引領。
本篇總結
1，疫情過後，是在線教育的春天，但不是在線教育企業的春天。最大的機會可能是屬於把所有武器都學會了的線下知名教育品牌。線上線下的融合會增加，當它們玩轉了線上，就能從成本結構、整體效率等角度超越在線教育企業。
2，在線教育經過激烈的淘汰，最後能贏得用戶的，是與線下產品及服務差異大，能把互聯網的特性用到極致的平臺。
3，在最像線下的教育產品裡，用戶會選最好的教育產品。除了大品牌，用戶會選產品體驗度高的，用戶口碑好的。
4，我們也可以得到各個行業的通用邏輯：
首先，疫情讓各行各業更快地線上化。
其次，在玩家們都學會了線上化，線上化不再是特殊能力之後，就看誰本質上效率更高，誰更好地解決了問題。
作為結果，武器多的人，長期競爭優勢會更大。零售的重要武器是供應鏈，教育的武器則可能是品牌和師資保障。
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