中國企業大多曇花一現的原因，主要是因為沒有居安思危的意識。
唯有“居安思危”才能有備無患，唯有成熟的戰略發展思想支撐，臨陣才能從容不迫。
01、中國企業為何多曇花一現？
中國經濟四十多年來高速發展，取得了豐碩的成果，尤其是民營企業發展迅猛。
根據公開數據，至2018年末，全國已有民營企業1561.4萬家，佔全部企業法人單位的84.1%。但從統計數據來看，中國的企業平均壽命只有 3-5年時間，絕大多數只是曇花一現。
中國企業“短壽”的原因是多樣的，但因為過於樂觀、急功近利導致企業倒閉的案例屢見不鮮。
以受疫情影響而倒閉的第一家企業——兄弟連為例，由於缺乏戰略規劃，盲目燒錢致失血而亡。
早在2016年5月，兄弟連就獲得了1.39億元投資，最多的時候公司賬上有1.5個億現金。但是兄弟連開始出現戰略方向錯誤，選擇大量投放網絡廣告，單是廣告費用就先後投入5000萬元，加上高達750人的運營團隊，高昂的運營成本，使得現金流急劇下滑，不得不斷臂求生。本來準備放手一搏，恰逢突發疫情成為壓死駱駝的最後一根稻草。
這只是中國企業眾生相的一個縮影，這樣“眼見他高樓起，眼見他宴賓客，眼見他樓塌了”的案例比比皆是。
究其原因，中國企業的創業者多是英雄主義式的，管理風格隨意，沒有居安思危意識，在業務發展順利時易極度膨脹，從而極易失敗，釀成人仰馬翻的悲劇。
02、品牌層面上“居安思危”才能真正成就大業
“居安思危”語出《左傳》，原文是“居安思危，思則有備，有備無患。”可見古人對居安思危有極深刻的認識。
中國仍有大量的企業管理者對企業運作風險毫無認知，更別提在品牌層面佔領用戶心智了。
2019年10月，知名英語培訓機構韋博英語突然倒閉，數以千計的家長無法退費，在全國引發喧然大波。
韋博英語曾在全國60多個城市150多家學習中心，在全國大概有五六千名員工，上海總部有五六百員工，平均每人被欠薪四五萬元。韋博教育集團現已被列為失信被執行人，實控人也收到近百條限制消費令。
而著名培訓機構新東方成立20多年以來，順利度過數次危機。
新東方創始人俞敏洪有一句經典語錄：“在弱肉強食的殘酷競爭裡，居安思危只是生存的必備條件。”這句心得來自新東方在2003年非典的非常經歷。
當時疫情越來越嚴重，報名學生突然大量退費，新東方的現金流突然出現了2000萬的巨大缺口。面對巨大的壓力，俞敏洪恪守諾言，借款近千萬元，並千方百計方便學生退費。
當學生們發現找新東方退款完全沒有障礙時，反而心裡變踏實了，後來就很少有人退款了。
非典過去以後，大量的學生蜂擁而至，一些倒閉機構的學員也報名參加了新東方的培訓班，學費如雪片一般匯入新東方賬戶，新東方起死回生！
後來新東方立下一個規矩：新東方必須隨時保證賬面有充足的現金流，學生可以隨時退費。
新東方用行動保護了新東方品牌，更成功佔領了新東方在用戶中的心智——新東方值得信賴，選新東方沒錯。現在新東方已是市值1400多億人民幣的教培行業巨頭。
03、中國企業如何才能“居安思危”？
1.注重市場調查，隨時關注消費者心智變化
對於新東方來說，2012年是多災多難一年，先是被美國渾水公司做空，股價在美股一落千丈。2013年新東方又陷入盲目擴張又大量裁員關店的第二次危機。
之後新東方的教學質量飽受爭議，2014年滾滾而來的“互聯網+”和“雙創”熱潮，也使新東方不知所措。
的確，當時新東方高管不斷出走、另起爐灶，其中不乏與新東方有正面競爭的“黑馬”不斷出現，一時間“顛覆新東方”“新東方不行了”的聲音甚囂塵上。
但是新東方創始人俞敏洪沒有受急功近利的心態左右，他注重市場反饋，關注新東方消費者的學習體驗，最終決定堅守“終身學習、全球視野、獨立人格”的教育服務理念。
新東方高管堅持狠抓教學產品、教學質量和教師素質，最終帶領新東方擺脫了危機。
2020年新東方年營收已邁入300億元級別，股價在中概股中脫穎而出，市值達200多億美金，成就一段廣為流傳的創業傳奇。
2.特別關注“灰犀牛”
“灰犀牛”指的是太過於常見、以至於人們習以為常的風險，比喻大概率且影響巨大的潛在危機。企業管理者應該特別關注隨時衝過來的“灰犀牛”，隨時迎接行業內部和外部競爭者的挑戰。
行業內部的競爭者相對容易識別，及時採取措施，而外部競爭者可能是一隻沒有受到關注的“灰犀牛”，造成的衝擊往往令人意外。
這裡不得不提一下早已經被消費者拋在腦後的一代手機之王——諾基亞。
一位諾基亞前高管認為諾基亞手機業務的衰落，很大程度上歸咎於它對蘋果“看不上，瞧不起”的“傲慢與偏見”，他認為“市場對於傲慢者永遠會說不”的觀點得到廣泛認同。
尤其是在互聯網和科技高度發達的今天，企業直接競爭對手很可能來自根本想不到的“降維打擊”！如線下店鋪被電商顛覆、方便麵市場飽受外賣衝擊等，無不證明了“灰犀牛”的厲害。
3.特別關注競爭對手
已經取得主導地位的企業不應固步自封，應特別關注有巨大威脅的競爭對手，及早發現並及時採取強勢手段，要麼擊垮、要麼收購競爭對手，以保持在市場競爭中的主導地位。
華為之所以取得前所未有的市場地位，與任正非採用的將競爭對手消滅在搖籃之中的策略不無關係。
電信行業都知道華為併購港灣網絡的案例：華為最年輕有為的副總裁李一男成立港灣網絡，與華為直接競爭，給華為帶來了極為負面的影響。當時，離開華為創業的員工達到3000多名，華為一時岌岌可危。
為此，華為專門成立了一個叫做“打港辦”的機構，負責研究港灣的行動，然後調動重兵爭奪客戶，給港灣以沉重打擊。在華為不計代價的圍追堵截下，港灣高速增長勢頭果然被遏制。後來華為仍然窮追猛打、直擊要害，港灣網絡眼看回天無望，不得不被華為收購。
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