高手在民間，美食在路邊。

你或許不知道，那些看上去很“小”的店其實並不是一門小生意——

公開數據顯示國內的沙縣小吃至少有6萬家店，而肯德基在中國也就6000家店。

在東北開道村，常駐人口只有600人，其中200人都在做同一份營生：加盟張亮麻辣燙。早期加盟者在北京都擁有了數十家店。

根據商務部發布的《中國餐飲行業發展報告》，中國百強餐飲企業營業收入僅佔全國餐飲收入的6.1%，更加廣闊的天地顯然在塔尖以下，中小食店才是真正支撐中國餐飲的重中之重。

我們熱衷於討論過去十年間移動互聯網浪潮滔天，而與其同樣值得關注的還有那些再平凡不過的餐飲小店。它們與移動互聯網一起，伴隨著中國消費市場的巨大機遇，不斷交融、碰撞、生長。

「從1到6772」

在中國創業，大多有兩種突破口：要麼在一個巨大的賽道里，需求量與需求層次足夠多，多到足以抹平行業門檻；要麼就是有自己獨特的產品技術，並且以極快的速度將模式跑通，迅速佔領行業高地。如果同時佔據了這兩點，機會則更大。

楊國福屬於前者。

一個路邊攤攤主租了一間小地下室，不斷嘗試新的麻辣燙炒料，用新配方開店，食客反饋不好就關店，繼續研製配方，如此循環，直到開起第一家楊國福麻辣燙。

2012年，楊國福麻辣燙走出東三省，當年加盟店就達到800家。根據中國食品報，如今，楊國福在全國已有5000多家加盟店，覆蓋34個省級行政區，每年新增店面1000家，平均每天約開3家新店，單店單日最高營業額4萬元。

這個過程和美團的創業故事很像。

九年前，王興就在一間120平米的公寓中畫下了美團的構想。2010年3月4日，美團上線了第一款團購產品，梵雅葡萄酒品嚐套餐，50元體驗4杯葡萄酒，賣出了79份。當時美團的員工需要打印出國外網站的頁面，向一家家餐廳介紹團購這一新概念，“暫時只對高端會員開放，產品界面就是這個樣子”。

和“楊國福”一樣，美團不斷地修改打磨自己的模式與技術。例如最開始，美團參考Groupon的形式，一個單子在線時間有限，只賣7天。但通過實踐及理解發現，既然要增加有效供給，肯定單子能放多久是多久，老單子時間長，新單子不斷上，供給才能越來越多。

團購成了當時中國互聯網的最大風口。數百億資本，5000多家平臺和無以計數的從業者，組成了千團大戰的巨幅畫卷。

根據投資人徐新的回憶，2014年，美團招了1000個人，培訓一個月後，迅速鋪向100個城市。這樣的決心和速度是美團在千團大戰中突出重圍的關鍵。

而經歷了速度戰之後，美團的任務進入到第二階段——依靠商家進行擴張，誰能拿到更多的優質商家，就能為消費者提供更多的選擇，從而搶佔更多的市場份額。

美團與“楊國福”們的交集也正是在於它們其實相互成就了彼此。

對於小店來說，經歷了草莽創業期，越來越多的商家意識到品牌的價值。

而基於外賣業務所掌握的海量數據，美團外賣還可為商家提供運營建議、指導，幫助商戶更精準地進行智能營銷。

2015年，位於小巷子裡的嗨島兔在成都王府井附近開業，每月租金至少3萬8，一開始他們的日均營業額只有200元。在沒有美團之前，一個小吃店要想生意好，必須租下人流量大同時價格也高的臨街旺鋪。但在上線美團和大眾點評後，只要東西好吃， 哪怕位置不那麼中心，小店也能吸引到客人。互聯網平滑了位置對客流的限制。

2016年，北京惠豐餃子館上線了美團外賣，不到一年，賣出了35萬份餃子，比去年沒上線的時候翻了一倍多。

美團面對的是一個雙向市場。商家側越多越優質，用戶就越多越喜歡；消費者越多，商家的營銷效果就越好。超過某個閾值後，就會進入正向循環。

「從1到N」

對於美團來說，小店駐留和用戶使用的數量還不是其全部護城河，真正的壁壘在於美團9年以來，對於如何深度服務商家的持續思考與行動。

美團意識到，B端小商家的數字化能力差，效率得不到提升，想要打開更大的市場就會困難重重。

“夫妻店”“兄弟店”是路邊小店鋪最常見的組織形式，但問題在於除了善於烹飪美味的飯菜，這些店主對於店鋪管理、精細化運營幾乎沒有任何概念。

高人力成本、高場地租金、高食材成本……這些客觀因素持續影響著小店的盈利能力。根據職友集的數據顯示，餐飲行業從業人員全國平均月工資水平從2010年的1878元，上漲到了2017年的3630元，幾乎翻倍。

而在具體場景中，小商家更是遇到很多頭疼的問題。比如收銀這個看似簡單的環節，實際上是一個“巨坑”。大多數小店都是人工對賬，出錯率極高，報表也是人工計算，無法自動導出實時為店主提供客觀全面的經營分析及決策依據。

而在點餐環節，假設一個小店40個桌臺，桌臺全部坐滿的時候，3-4個服務員根本忙不過來，但如果把服務員人數提高，在空閒期，又是一種人力浪費。另外，很多傳統小店下單基本還是靠“吼”，經常出現顧客點了的菜漏做的情況。

當小店用風味美食完成了從0到1的初創階段，他們將如何完成從1到N的發展？此時，小店們需要一個強大的技術平臺給他們提供多種插件，幫助他們在人員管理、供應鏈效率提升、成本控制等多個板塊完成數字化。

而美團積累多年推出了包含營銷、配送、IT、供應鏈、經營、金融六大服務，是目前最完整的幫助商家數字化的落點。

數字經濟分需求側的數字化和供給側的數字化，過去20年，需求側的數字化逐漸完成，但是在供給側的數字化才剛剛開始。供給側數字化和需求側數字化相結合，數字經濟才完整。

2018年烏鎮世界互聯網大會上，王興談到美團對於餐飲行業的供給側改革思考——“消費者是需求側，餐廳是供給側。餐飲這個行業有很多鏈條，餐廳要往上游去採購、僱服務員、買很多設備等，分很多層次，所以這個數字化進度相對慢一些，需要逐步展開。但我覺得只有把供給側逐步數字化以後，整個數字經濟才完整，整個鏈條才能打通。”

鑫鑫大碗麵用快驢進貨採購食材

最近流行一種說法叫“伴隨式”成長。這種雙方共贏、知根知底的合作成長模式所建立起來的信任關係很難被金錢等其他誘惑因素摧毀。

過去九年，美團非常“機智”地與中國經濟中顆粒度最細的小店們站在了一起。

正是這一個個微小的經濟單元維繫著海量的就業，是中國民生經濟金字塔的基石。而小店經濟頑強的生命力也孕育著消費浪潮下的巨大變革。助力其數字化轉型，即是調動民生塔基的活力，也意味著向眾多非標的、個性化的商業個體提供高適配的豐富方案，其間的意義與機遇不言而喻。