做財務這些年來，不論走到哪家企業，對內部定價都會有直接或間接的需求，大家都希望部門與部門之間提供產品和服務能和外部市場上一樣雙方定價，支付對價（這裡的對價是虛擬的）。但因為涉及到雙方部門及公司的利益，相互又不肯妥協，經常是說的多做的少。
歸根結底是定價標準的問題，從企業的角度來說不可能讓部門間利潤之和高於企業實際利潤，但對於部門來說，部門利潤越高自己的收益也越高，哪裡會去關注企業的整體利潤？
越來越多的企業開始以技術來帶動銷售，而不是簡單地靠銷售就能拿來訂單，畢竟現在是供大於求的年代了。當企業沒有什麼核心技術或是提供的產品同質化很嚴重的時候，拼的是低價，這個時候即便是再怎麼在部門間定價，不會有很明顯的作用，說不定還會讓企業管理陷於混亂中。
從企業層面來說，一定是要主抓技術，當技術和產品有一定的競爭力，銷售市場比較穩定，部門間定價部門核算利潤有一定可行性，可能會進一步提高企業競爭力。
部門之間定價的依據是外部市場價，而銷售合同就是外部市場價的具體體現。所以任何企業的部門間定價都脫離不了銷售合同，甚至很多部門間的條款來自於銷售合同的具體內容。
不論是標準產品還是非標產品，銷售合同都會包括商務合同和技術合同兩部分，技術合同裡會包括對產品的質量要求，標準產品的技術合同對質量描述相對來說可能會比較簡單甚至可能沒有單獨的技術合同，非標產品的技術合同的要求則更為詳細。
產品的銷售金額是確定的，而最後的實際成本在產品交付（或發出）的時候也是確定的。不確定的是從銷售合同生效到產品交付這個過程中企業各個部門所話花費的資源（成本費用）和做出的貢獻。
大家都知道，在保證質量的前提下，過程中所花費的資源（成本費用）越少，最終做出的貢獻就越大。可是這麼多的部門和崗位都在圍著這一個產品的交付服務，究竟誰的貢獻更多？這真的是一個難題。
實際上，產品的銷售合同在生效的那一刻，內部各部門的定價其實已經明確了，為了交付合格的產品，在產品投產前就需要計算出原材料的標準用量（生產、安裝）、根據原材料市場價已經知道採購價的範圍（採購）、人工的標準用量（也可以按重量、面積、體積計算）、人工的工價範圍等等。這些都是部門間定價的依據。
有一點需要注意，作為部門間定價的依據一定是提前制定好規則的，標準產品通常在年初或是新產品投放市場之前，非標產品是銷售合同成交之後的幾個工作日之內，否則以後都是扯皮的事。部門間的定價不是簡單地定個價格，同時要制定質量標準和交期。
除了以上與產品交付直接有關的成本標準之外，還有與產品無直接關係的費用分攤，一直也是個難題。比如技術開發、設計、財務、人事、行政、採購、質量、倉儲等部門的費用該怎麼定價？這些部門屬於服務業務部門，很多時候沒有什麼標準可參照。
下面以非標產品為例，簡單談一下企業裡服務部門的定價的一些個人的看法：
技術開發部門往往承擔著銷售合同是否能成交的重任，同時因為是非標產品，在銷售合同成交之前會有大量的方案設計的工作要做。銷售部門的信息質量也會影響到技術開發部門的工作量，所以技術開發部門可以根據自己所提供的服務向相關部門收取服務費，制定出價目表，比如成交產品怎麼收費，不成交產品怎麼收費。
產品的最大成本在技術開發部門，產品設計是否有多餘功能會影響到產品的毛利，所以技術開發部門需要制定產品成本估算（也是理論上的標準成本），如果產品交付後目標毛利達成，技術開發部門收取一定的獎勵服務費。
產品銷售合同簽訂之後，設計部門承擔著圖紙設計的任務，圖紙設計也是可以向相關部門制定收費標準的。另外，因為圖紙設計對產品成本也會有一定的影響，所以等產品交付之後，實際的標準成本在技術開發部門的產品成本估算範圍內（或是有略有節約），設計部門是可以收取一定的獎勵服務費的。
財務部門是為企業整體服務的，財務部門的本部門費用（不包括審計費評估費什麼的）佔年度的銷售額的1%—0.5%之間（銷售額低比例高，銷售額高比例低），另外也可能會有融資、獲取政府補貼等可具體量化的業務，可以考慮獎勵服務費。不太建議財務直接向業務部門收取服務費，業務部門原本就不太歡迎財務介入太多，如果再收服務費，那業務部門直接反彈了，另外，財務是企業內相對比較客觀獨立的第三方，一旦涉及到向部門收取服務費，基本就喪失了客觀獨立性。
人事部門是可以向各部門收費的，企業每100人需要配備一名人事專員，所以可以根據部門人數向各部門收取服務費。行政部門費用是可以分解一下的，比如保安的費用、安全的費用、培訓費都是企業承擔的。其他的費用是可以參照人事部門向各部門收取服務費的。
採購部門也可以向相關部門收取費用，比如按照訂單量？一般是生產部門（非標件）、設備部門（維修件）、安裝部門（非標件）、倉儲部門（標準件）需要採購部門的服務。
質量部門是和技術開發部門同等重要的部門，但目前很多中小企業對質量部門是忽視的，質量規範的執行流於形式。產品的生產質量和原材料的採購質量會直接影響到質量部門的費用，所以質量部門可以向生產部門和採購部門收取服務費，比如日常質量檢查費（全檢、抽檢）、檢出質量問題的幾倍收費（生產或採購為了不支付幾倍的質量費用，在日常工作中就會重視質量）等等。
倉儲部門通常有兩部分業務，為生產提供的原材料收發存業務、為銷售部門提供的產成品收發存業務。因為倉儲部門的場地和人力是有限的，倉儲部門可以根據實際情況制定收取服務費的標準。
如果生產部門經常無計劃領料，可以按發料次數收費；如果生產計劃存在問題，可能會造成原材料佔用倉庫更多的場地，向生產部門收取場地佔用費。還有，如果銷售部門的發貨計劃做的不到位，遲遲不發貨，那就向銷售部門收取場地佔用費。
生產部門根據產品的數量、重量、面積、體積，以及加工費的市場價收取加工費；原材料的節約、再利用（原材料實際成本小於標準成本）也可以有部分收益。
銷售部門的收入來源有按銷售額（或已回款）比例的提成、超出企業給出的標準售價部分、產品準時交付的獎勵等等。這些都不是一成不變的，而是根據企業實際情況每年調整。
整個閉環做下來，每個部門都有收入項也都有支出項，部門負責人會根據收入的情況來安排支出，比如部門需要多少人員，根本不需要企業層面來定編制。結餘部分的一部分獎勵部門負責人，另一部分允許部門自行分配給員工，這種方式一方面讓企業的目標利潤實現的可能性增強，也調動了大家的積極性（不是簡單死板的管控）。
財務部門在這個過程中的作用就是分析歷史數據，和業務部門商討每項業務（服務）的定價依據，這是一項比較耗時間和需要耐心的過程。因為很多中小企業的基礎數據不完整，完善這個基礎數據在企業已經使用ERP的基礎上也還需要一兩年的時間。沒有完善的基礎數據，最好不要做什麼內部定價，否則內耗會害了企業。
對於目前增量市場減少、需要盤活存量市場的企業來說，單一的企業政策，比如銷售提成制度、回款獎勵制度、質量的獎罰制度等等，基本處於失效的狀態。因為外部市場環境發生了變化，企業政策如果不發生變化，企業將會錯失機會。
企業政策的改變不是完全推翻之前的政策，而是在原有政策上的優化，最簡便有效且穩健的方法就是讓財務部門會同業務部門對企業前兩三年的所有業務數據（不要借數據保密的理由而不肯向財務提供業務數據，當然，比如非工資性佣金什麼的可以保密）進行分析，將目標和責任落實到每一個部門或崗位。進而梳理出部門間的產品或服務的定價標準，有了標準就有可能真正做到激勵，讓員工也能分享到這中間的利益。
這些年股權激勵很火，但非上市公司員工能真正受益的並不多。大部分中小企業不具備上市的能力，但面臨市場的變化也需要自身做出調整，調整的過程中員工更相信拿到手的才是真實的，員工甚至不相信考核，認為考核就是公司在算計員工少發點工資。
要激發員工的積極性，必然要真正分一部分利益出來，公司要考慮這部分利益分出來是要獲取更高的收益的而不是簡單地分錢。這種情況下，內部（部門間）定價可能是個趨勢。
以上也僅是個人的觀點，歡迎指導歡迎交流。
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