企業在風起雲湧的市場上總是會遭遇到低谷時期。畢竟天時、地利、人和的順境是極少的，所以要想獲得長足的發展，就必須學會在低谷時期的特殊經營方略。
在上個世紀70年代初，京瓷的外殼插件生產取得了很大的成功，令人歡欣鼓舞。但是，由於外在的經濟大環境的影響，企業仍然存在著經營業績下滑的局面。稻盛和夫為此寢食難安，費盡心思地考慮如何應對這個局面。他要求企業的員工要藉助於這個特殊的時期，也實現自己角色的轉變，即從生產者向經營者的轉變。因為很多員工，甚至是一些中高層的管理者在日常的工作中，很容易滿足自己既定範圍內任務的完成，認為只要按照自己的崗位職責完成任務，就會萬事大吉。
對於研發新產品、拓展市場等關係到企業發展的事情，則是擺出一副事不關己，高高掛起的態度。而這種態度會導致員工缺乏工作的熱情和積極性，窒息了自己的創新能力。而企業也會失去很多謀求更大發展的機會。
為此，稻盛在很多場合都反覆地闡述自己的觀點，他極力鼓勵員工改變自己過去保守、陳舊的工作思路，多思考產品的研發、主動為企業爭取訂單，與企業的經營者一起同甘苦、共患難。尤其是企業的發展面臨困境之時，員工更要能夠為經營者分憂解難，共度難關。
稻盛為了增加員工對趕超世界其他發達國家的工資水平的信心，也竭盡全力來保障員工的利益。即使在1971年，京瓷出現了前所未有的產量下降，經濟效益下降的情況。他還是同意給員工漲工資，幅度還超過了工會的要求。
經濟蕭條的情況時有發生，在此後的1973年10月，爆發了第一次石油危機，進而波及到全球的經濟發展。京瓷自然也難以避免。在第二年的1月份，京瓷的訂單尚有沒有受到太大的打擊，仍然有27億日元的訂單。
但是，到7月份的時候，訂單驟減為2億多日元。即使如此，京瓷仍然憑藉其獨特的技術水平經受住了考驗，因為新型陶瓷產品是其他廠家根本無法完成的技術。從這個角度來說，京瓷當時是擁有了不可替代的優勢。此外，稻盛居安思危、未雨綢繆，即使企業經營非常順利，也會考慮到萬一遭遇危機時的應對策略，他提倡銷售額最大化、經費最小化的經營原則，利潤率超過了30%。
他曾經對員工講道：請大家不要擔心，即使其他企業接連破產，我們京瓷仍然可以生存，哪怕兩年三年銷售額為零，員工們照樣有飯吃，因為我們有足夠的現金儲備。的確，京瓷在第一次石油危機期間，不僅全無貸款，而且有充足的資金作為後盾。
多年之後，很多人驚訝於經歷了多次危機，諸如石油危機、日元升值危機、亞洲經濟危機，IT泡沫危機，很多企業都在一次或者多次危機中元氣大傷、甚至一蹶不振，而稻盛麾下的京瓷和KDDI則創造了奇蹟，不僅沒有出現過一次虧損，而且實現了企業發展的目標。
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