這兩天“亞馬遜退出中國”的消息不脛而走。
亞馬遜官方向鞭牛士進行了回應，稱亞馬遜並非退出，“亞馬遜始終對中國市場有著長期承諾”。本次調整是這幾年一直在做的業務調整，不是縮小中國業務，而是在中國優勢項目上集中資源發力，留下的亞馬遜海外購、亞馬遜全球開店、Kindle和亞馬遜雲計算等業務，在各大招聘網站都還在招人。
不過此後，亞馬遜還是確認了將於2019年7月18日停止為亞馬遜中國網站上的第三方賣家提供賣家服務。
此外，還有內部消息曝出稱亞馬遜全球副總裁、亞馬遜中國區總裁張文翊將卸任中國區總裁職位。
從亞馬遜的回應中，基本可以確認其在中國的業務定位將轉型為跨境電商，某種程度上也相當於宣佈了其在境內業務上的失利。
全球最成功的電商企業，卻在進入中國15年後宣告本土化道路失敗。
預見到這件事的人是劉強東。在一次訪談節目中，他曾對亞馬遜中國一直沒有做起來的原因發表過看法。
劉強東認為，亞馬遜對自己的中國團隊不信任，不授權，亞馬遜中國的總經理一直都是由沒有在國內生活經驗的外國人擔任，亞馬遜在中國市場的失敗是必然的。
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亞馬遜對許多國人來說是個熟悉又陌生的名字。
作為全球最大也是最早開始經營的網絡電商公司，亞馬遜現市值9000多億美元，多次成為世界市值第一的公司，創始人貝索斯也成了世界第一位個人財富超過1000億美元的首富。
然而，在名字依舊響亮的同時，儘管與推特臉書油管不同，亞馬遜與國人並無一牆之隔，是國人可以任意使用的電商平臺，但這個平臺卻早已經遠離了國人的實際購物體驗。
筆者上一次亞馬遜購物記錄，還是12年購買的一套DVD，還記得當時在購買商品時要重新確認登錄密碼的購物流程。而如今的筆者也不看DVD了，亞馬遜賬號密碼也差點沒想起來。
全球最大的電商平臺，為何在中國卻水土不服？
其實這樣的例子並不少見，其中也不乏谷歌這樣的國際巨頭。
李開復去年曾對國外企業總是很難在中國取得成發表過看法，他說，這不是政府的問題，主要是競爭的問題，並不是說美國的企業實力不行，而是處於不同的商業法則下，國外的企業很難適應當地的商業法則。
李開復認為，美國的同類公司在中國很難成功，就像國內的大企業在美國也難有勝算一樣。蘋果是唯一例外的，蘋果能在中國取得成功的原因是，蘋果產品主要是硬件，而且蘋果的產品已經成為時尚的標註。
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亞馬遜對國內的商業法則到底是怎樣難以適應的呢？我們可以回溯一下。
2004年，亞馬遜高調來華，有消息說當時亞馬遜本打算通過收購李國慶的當當網進入中國，並開出了1.5億美元的高價來收購噹噹70%至90%股權，保留原管理團隊，但被噹噹拒絕，於是轉而以7500萬美元收購了卓越網。
卓越網於1999年1月3日正式上線，由雷軍、陳年等人創辦，三大股東分別為金山、聯想、老虎科技基金。而從2000年5月到2004年被收購，卓越網也就靠著這些股東投資的9700萬元苦苦支撐。
當時的國內電子商務，網上支付和物流配送並不像現在這樣成熟，想做電商必然燒錢。哪怕2003年，卓越網的營業額達到1.3億元，毛利率接近30%，但整體依然虧損。
雷軍坦言，當時出售卓越網也是因為“沒有錢了”。
而2004年的亞馬遜，年銷售額近70億美元，如日中天。亞馬遜正式進入中國市場時，淘寶才剛成立一年半，京東也剛開始佈局在線銷售業務，市場形勢無限有利於亞馬遜，正是搶佔的最好時機。
然而，這一樁收購的問題在當時就已經初現端倪。李國慶在亞馬遜宣佈收購卓越後曾表示，大公司進入中國，往往會水土不服，像聯想與AOL、方正與YAHOO等合資，並不成功，特別是中文出版物市場有別於全球所有其他國家，亞馬遜能否適應，並不樂觀。
而正如他所言，在收購完成一年多之後，亞馬遜才開始用自身的數據庫系統替代卓越網以前的系統，並且用了三年時間才完成了替換——直到2007年6月5日，卓越才改名為“卓越亞馬遜”，域名joyo.com改為amazon.cn。
儘管2007年改名為卓越亞馬遜後，只用了2008年一年，亞馬遜就已佔領了中國電商市場15%的份額，然而同樣在2007年，京東拿到了今日資本的一千萬美元投資，宣佈從售賣3C產品向全品類擴張、自建倉配一體的物流體系。2008年，淘寶成交額近千億。
隨著本土電商漸漸崛起，15%的市場份額也成了亞馬遜在中國市場末日的輝煌。
此後，亞馬遜的市場份額被一步步瓜分，這邊淘寶京東已經應接不暇，那邊拼多多已經在下沉的路上彎道超車，甚至已經在2018年赴美敲鐘。
2018年，根據業內人士提供的數據稱，阿里巴巴的年活躍用戶量已超過6.6億，全年營業收入接近5萬億人民幣；京東的年活躍用戶量為1.8億左右，全年營業收入約1.7萬億人民幣；拼多多年活躍用戶量約為4億，營收在5000億人民幣左右。
而另一邊，據eMarketer稱，亞馬遜中國的電子商務市場佔比已經不到1％。
從這一數字看來，不僅是掉隊，可以說亞馬遜已經被擠出跑道了。
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掉隊的原因或許是其他人跑得太快，但亞馬遜所面臨的問題卻並不只是其他人的速度，用李開復的話說就是並非實力不足，實則難以適應商業法則。
時任亞馬遜中國總裁葛道遠在一次採訪中承認，亞馬遜花了很長時間，才認識到複製美國亞馬遜模式在中國是不奏效的。
國內電商平臺動則通過打價格戰來爭搶用戶，而亞馬遜從來不打價格戰。
那用戶還能不被搶？起初國內電商競爭還沒有那麼激烈還好，隨著競爭越來越激烈，在購物者最關注的價格問題上缺乏競爭力，用戶的大量流失是必然的。
另一方面，國內電商平臺的物流佈局效率也遠非以嚴謹態度為驕傲的同時也增加了溝通成本，讓變革過程變得複雜遲緩的亞馬遜能比的。
2019年3月11日，阿里巴巴投資46.65億元，間接獲得申通快遞14.65%的股份，至此，“四通一達”中除了韻達以外全部“皈依”。而京東物流也找到了自己的道路，高舉效率和服務體驗旗幟，闖出了另一片天地。
相比之下，亞馬遜物流既無四通一達的網絡優勢，也無高效服務的優質形象，節節敗退也成了註定。
此外，亞馬遜網站的用戶體驗也被不少中國用戶詬病。
全球最大的電商平臺有著自己的矜持與驕傲，雖然亞馬遜也表示，為適應中國本土化做出了很多調整，但相對於淘寶和京東等電商，他們對中國市場的研究顯然並不充足，或者說，並沒有像其他國內電商那麼拼命地研究並且迎合用戶的喜好，不惜改變自身風格。
網站設計說好聽點叫簡潔，說直白點叫簡陋，沒有很詳細的商品信息描述和商品圖片，甚至只有幾行字，有的連一張圖都沒有。
這樣的風格，不知道在美國吃不吃香，但對中國消費者來說實在是缺乏競爭力。
不過亞馬遜似乎不這麼認為，亞馬遜在進軍中國市場時就已經擁有豐富的經驗和成熟的管理體系，他們相信亞馬遜=成功。
在管理體系上，亞馬遜更傾向於精英式的外企管理體系，員工實行相對寬鬆的工作時間制度，老闆想做一些改變，要一次次複議。亞馬遜中國的員工大多畢業於名校，會說一口流利的英語，是稱職的職場人士。用外企的觀點，這些人也是很努力的，敬業且認真。
但同一時間，國內的電商平臺已經在996，員工是機器上的齒輪，是將軍帳下的小兵，隨時聽候指令，哪裡有緊急變動，就會徹夜加班。
同樣是努力的員工，他們的努力不在一個層面，也不在一個方向，最後走向了不同的終點。
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2018年，徹底掉隊的亞馬遜終於意識到需要改變，上線了亞馬遜平臺軟件。
今年2月份，也曾有消息曝出，亞馬遜在考慮與網易考拉合作，推進一項重大重組，合併亞馬遜中國海外購業務，集中資源，優化運營效率。
該談判歷時數月，由網易考拉主動發起並推進，雙方或採取換股方式。但最終沒有任何進展，雙方均表示“不予置評”。
而兩個月後的現在，亞馬遜中國宣佈轉型跨境電商，這條路會順利嗎？
亞馬遜在對鞭牛士的回應中表示，自2014年以來，亞馬遜中國就持續聚焦併發力跨境網購，打造了以“亞馬遜海外購“和”Prime會員服務“為核心的獨特跨境業務模式，不僅滿足了中國消費者日益增長的購買高品質海外正品的需求，也建立了亞馬遜在中國跨境網購行業的差異化優勢。
那麼，這“差異化優勢”到底是否存在，究竟有多大呢？
2014年，是海淘合法的一年，政府先後發佈了“56號文”“57號文”，為跨境電商開了綠色通道。
但最先捕捉到機會的卻不是亞馬遜，而是阿里巴巴。2014年2月19日，天貓國際正式上線。同年阿里巴巴和京東赴美上市。
相比之下，最成熟的海外電商亞馬遜的反應卻似乎遲鈍了一些，直到2014年11月，亞馬遜的海外購業務才正式上線。在當時的發佈會現場，亞馬遜中國高層被問及最多的問題就是：“為什麼直到今年，才在中國推出海淘業務”。
此後，國內電商紛紛佈局，2015年初，網易考拉成立，主打進口業務。2015年4月15日，京東全球購正式上線。
Analysys易觀數據顯示，2018年第四季度，天貓國際和淘寶全球購分別以18.9%和15.4%的份額佔據第一位和第二位。京東全球購和網易考拉位列第三和第四，亞馬遜海外購僅佔6.6%，位列第六。
而在2018年整體跨境電商市場份額報告中，除了網易考拉天貓國際平分秋色，還出現了唯品國際、海囤全球、小紅書等後起之秀，亞馬遜的市場份額已經淹沒在了“其他”中。
亞馬遜在回應中表達出了將在優勢項目上集中資源發力的意向，然而，儘管相對於整體電商業務的1%，6%的海外購項目確是優勢項目，但那只是相對於1%來說。
因此，在跨境電商這條路上，亞馬遜也並不好走，如果年初跟網易考拉的併購談攏，那麼對亞馬遜來說或許是轉機，但業內人士表示，價格沒談好。
在最有優勢的時候，亞馬遜沒做它最應該做的事，當它打算做的時候，其他人已經做到了極致，如今又錯過了一個自救的機會，現在，我們可以期待亞馬遜的中國區新總裁有何手腕盤活這局了。
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