2019年10月23日，“經緯系公司”——市場領先的新零售企業廣東快客電子商務有限公司（以下簡稱KK集團）宣佈完成1億美金D輪融資，這也是2019年至今新零售領域最大的一筆融資。自2018年領投KK集團的B輪投資後，經緯中國又在C輪和本輪繼續加碼。此輪融資由eWTP科技創新基金、五嶽資本及原有股東黑藻資本等跟投。
本輪融資完成後，KK集團估值超10億美金，成為新零售領域的獨角獸。KK集團創始人兼CEO吳悅寧表示，融資將用於：全面推進多品牌戰略；進一步強化海外供應鏈；同時全線升級KK電商項目。
自2014年成立以來，KK集團的發展速度每年呈倍數增長。憑藉“創新突破+快速迭代”的互聯網打法和強有力的執行，KK集團在新零售領域發展迅猛。迄今為止，KK集團旗下三個品牌KK館、KKV、THE COLORIST調色師已在北京、上海、廣州、深圳、武漢等全國70多個重點城市，開設了數百家線下門店。
借這個機會，我們和KK集團創始人兼CEO吳悅寧聊了聊。在今天的這篇文章中，吳悅寧分享了他諸多事情的看法與總結，諸如新零售集團品牌矩陣打法，如何細顆粒地重構零售本質，以及創始人作為“船長”如何保持理性面對外部環境的變化。以下，Enjoy：
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KK、KKV、THE COLORIST調色師還有電商之間的協同關係是什麼？為什麼會選擇做多品牌的矩陣？
吳悅寧：這跟集團一直以來的佈局有關，各個零售品牌指向KK電商平臺，線上線下產生協同效應——其作用在於：第一，背書；第二，提供流量入口；第三，進一步完善用戶體驗。
從背書上，各品牌零售店對應不同的品牌 / 定位 / 空間 / 受眾，門店對消費者的認知提升效果非常好，同時也是我們電商平臺的獨立流量來源。而從用戶體驗上，電商平臺打破了門店SKU的數量限制，也打破了物理空間的限制，給用戶提供更多選擇。
今天大家都知道零售有很多挑戰，租金每年上漲幅度超過10%，同時購物中心的商業面積每年增加14%，這意味線下流量在分散。線上電商提供了一個好的彈性空間。我們相信“1+1＞2”，各品牌可以在電商層面共享流量，通過電商平臺進一步再沉澱 / 再裂變 / 再影響，在線上線下形成更廣的覆蓋。
△THE COLORIST調色師，主要針對14-35歲的消費客群，客單價在100-200元。店內提供70+國內外平價 / 輕奢彩妝品牌，覆蓋唇部、眉部、眼部、底妝、指甲及化妝工具共7大品類6000+SKU。除了熱銷經典款，還有不少全新發布及獨家款式。店內設有超大比例的試用區， 所有彩妝產品都可一一試用。
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KKV和THE COLORIST調色師是今年KK集團新推出的店業態，開店後幾乎全是“開一家就爆一家”。大家現在普遍覺得線下是非常難做的，從選址、管理半徑覆蓋、坪效、人效等等。就目前而言，你覺得集團新品牌門店的火爆，做對了什麼？
吳悅寧：我們從“人、貨、場”三個維度重構了整個零售的本質。
首先是“人”的維度，我們一開始就確定了平臺驅動的底層邏輯，可以從內外兩個層面來看。
對內，傳統零售門店是通過人與人之間的紐帶來構成整個組織架構的體系，非常依賴店長和區域負責人，人員的變動會影響到單店乃至區域業績。但我們的架構是以系統驅動且高度標準化的，當標準化高到一定程度的時候，其實對人的依賴性就沒有那麼強。
我們門店所有員工都是由四種顏色來管理的，這套系統叫做4C。綠色代表優秀、黃色代表合格……4C是一套積分體系，積分體系根據門店員工日常的管理標準化決定。
4C體系建立完成後，有幾個好處：第一，員工非常清楚自己要做什麼，怎麼做；第二，標準化完成後，門店流程統一，用戶體驗統一；第三，對員工心理壓力上是減輕的——“你已經做到你該做的事情了”，門店業績不再關乎個人，而是選址和商品調整來解決。後端4C管理形成內循環之後，我們的人工成本只佔到6~7個點，這個在零售業是非常低的。
對外，即消費者端，我們極其注重前端的用戶體驗，也有不同的理解。我們主打“三無服務”：無會員，無活動，“無服務”。“無服務”是打雙引號的，它的真正含義“沒有主動服務”。我們的店員只會在顧客有需要的時候出現，但如果消費者不需要我們就不會去主動打擾。甚至我們都不準店員說“歡迎光臨”，因為這會給用戶造成打擾，引起他們的關注和緊張。
在“場”的層面，我們追求選址上的寧缺毋濫，只要購物中心一樓相對的黃金位置。這反過來要求我們的承租能力要強、品牌調性要好以及人氣要高。對於新品牌的首店，我們都會用業態創新和理念創新去跟合作方做深入的溝通，獲取他們對業態和公司品牌的認可去合作。
在“貨”的層面，我們的用戶群是年齡14~35歲的年輕女性。今天他們有非常好的消費能力，90後消費者的消費力是80後的四倍；同時，新一代消費者極其追求自我價值的彰顯。這也影響到我們的產品在選擇和空間設計上，要極致彰顯產品競爭力。
△作為卡位一千平方米以上大空間的新一代主力店，KKV內含20000多個SKU，囊括了美妝、個護、配飾、酒飲、零食、服飾、文具、玩具等共14大生活主題，飾品牆、面膜牆、口紅牆、紅酒牆……成為打卡拍照的網紅地標。
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你怎麼看KK集團的品牌持久力？
吳悅寧：品牌持續升級能力是高人氣的保障。零售企業的持久力體現在兩方面：體驗和效率。效率是沒有天花板的，所以我們會不斷地提升效率；體驗無法量化，但可以被感受：“用戶有沒有尖叫”。更多人的思維是停留在賣貨層面，沒有上升到精神體驗層面。
我的價格不是一兩件商品便宜，而是所有的商品都有超高性價比。打持久仗的最後就是拼效率，所以零售要有長線思維。我們要做的是綜合體驗，產品多、環境好、價格便宜帶來好的體驗；更高的效率是貫穿整個集團的鏈條，我們用系統支撐效率，更高的效率意味著更低的成本，更低的成本意味著可以讓利給消費者——綜合起來，就是一個更強的品牌效力和持久力。
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作為新零售業態的從業者，你在宏觀層面和微觀層面分別關注什麼？為什麼？
吳悅寧：宏觀層面我關注消費者的習慣變遷。現在的消費者喜歡什麼，哪個品類的數據最近快速上漲有突圍的機會。
微觀層面，有很多細節。比如，今天中國新一代的消費者對美學有要求的，這會倒逼整個中國零售及供應鏈提升審美。如果對標日本，我更關注他們對細節的把握，從產品質量、空間設計、包裝設計乃至包材，為什麼他們會讓用戶覺得很舒服以及有購買的慾望。
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這一輪大額融資，KK的表現在哪些地方特別亮眼？
吳悅寧：到了我們這個體量，你不能只講故事和模式，投資人一定會看你的數據、成長和趨勢。從外界來看，大家看到的是表象——我們在購物中心的人氣非常旺。
把視角轉向內部，我們的管理成本、資金週轉和使用效率，以及利潤都是非常樂觀的趨勢，且遠遠高出同行。這樣的數據支撐，可以讓公司在行業中定調。創始人一定要是冷靜客觀的，你要定義“什麼是好”。
投資人的思維是對比，創始人的思維往往是自比。所以當你自我審視的時候，視角一定是內外切換的。如果數據好，這個數據好是跟自己比，還是拉通整個行業去比，甚至跨界去跟最頂尖的從業者去比？
△自2014 年開始進入實體零售領域，KK館已經成長為中國領先的一站式進口消費品零售平臺，憑藉早期在數據系統的巨大投入，現已積累了強大的用戶線下消費大數據與分析能力，實現了商品的高效汰換與週轉。通過對零售業態的充分理解以及在選品、服務、渠道和供應鏈數據化等方面的不斷投入與創新，KK館力求讓全球各地的優質商品離中國消費者距離更近、價格更優、體驗更好。
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你說“創始人是一個公司的瓶頸，要突破一定是靠CEO本人認知的不斷迭代和升級。”突破，最終一定會外化到具體的方面，能不能舉一個認知外化的例子？
吳悅寧：作為公司的一把手，創始人做的決策一定是最重要的，這是大方向的問題。你的認知，決定了方向的對錯，以及團隊工作方式的對錯。如果創始人對某個東西理解得不夠透，那麼他本身就沒有堅定的信心去逆流而上做正確的事情，做正確的事情肯定是艱難的，那麼大家很大概率會去做容易的事情。
如果“難”是建立在創始人的認知之上，你不會畏懼別人的質疑。KK在最初時候面對過非常多外界的質疑，假如我們的認知沒有達到一定高度，面對質疑就會自己放棄了。
一個公司成不成，要看人。所有的事情都是團隊做的，如果他們有質疑和猶豫，就算方向正確也做不好。所以我們很堅持，做一件事情是要讓這件事“成為最好的決定”。創始人從上往下推導，讓整個團隊統一認知，才能最大程度地避免內耗。
回到三年前，我們是一個草根團隊，因為不甘心失敗，因為責任，因為命運共同體的信念，我們挺了過來，實現了自己的諾言。我們公司內部有約定，每年品牌升級一次，團隊拉練一次，信心提升一次，小戰役贏一次或者試錯一次。我們一直在跟自己PK，戰勝昨天的自己比戰勝敵人更痛快。
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從KK集團層面，中短期目標是什麼？整體定位以及長期願景又是什麼？
吳悅寧：中短期的目標，是將現有的多個品牌，在未來一段時間保持同樣的質量開店。從長遠來說，我們希望成為世界級的零售品牌，我們希望站在世界級的層面上去進化。
全球零售消費市場正經歷重構與變革，隨著中國線上流量紅利的消失，消費趨勢走向分級、消費習慣迴歸性價比，新人群、新商品、新場景正帶來巨大的機遇，我們致力於通過數據化、全渠道化推動進口品乃至泛零售行業的重構，成為拉動國民零售消費分級的新引擎。
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