文：冠群職說 本文共7760字 閱讀約7分鐘
前段時間，我一朋友老王打電話，說最近特別苦惱。
老王現在是一家互聯網公司的CEO，也是這家公司的創始人之一。老王說，這幾年，公司業務不斷增長，業務團隊規模不斷擴大。但是他發現，花了大量人力成本招來的人，卻沒有換來業績成倍的增長。
而讓他苦惱的是，人員越多，管理的問題越多，團隊整體效率低下，士氣渙散，不斷有人離職，即使不離職留下來的人，也整天死氣沉沉，沒有一點活力。
花了大價錢，請諮詢公司做了一整套新的績效考核方案，員工更是怨聲載道，認為公司在想辦法變相降薪。
老王說，公司所有人都在等著他來做決定，有了問題，都需要他去中間協調。老王說，現在的80後、90後太難管理了，以前在廠裡的時候，領導怎麼說，下面就怎麼幹。現在是，不說不幹，說了也不幹，總有自己的想法。
我和老王說，現在都“烏卡”時代了，不能再用工業時代的辦法來管理現在以及未來的員工。
老王問我“烏卡”是什麼？
烏卡，就是由四個英文的中文音譯，即：VUCA。這個術語源於軍事用語並在20世紀90年代開始被普遍使用。
V是volatility（易變性），U是uncertainty（不確定性），C是complexity（複雜性），D是ambiguity（模糊性）的縮寫。
時代的發展變化，讓管理者必須加速轉變傳統管理手段和管理理念，讓“團隊”為企業賦能，而不是成為企業的負擔。下面，咱們就從以下三個方面，來談談烏卡時代下，企業管理者，該如何通過團隊打造，為組織賦能：
1、烏卡時代下，對企業管理者提出了新的要求？
2、管理者，如何應對烏卡時代下的新要求？
3、管理者，如何打造“第四種關係”團隊，應對烏卡時代的要求，為企業賦能？
烏卡時代的到來，對企業管理者提出了新的要求
第一次知道，我們現在所處的時代被稱為“烏卡”時代，是最近在一個商學院舉辦的在線領導力培訓課上。課程結束後，我上網查了查資料，才發現，原來早在20世紀90年代就有烏卡這個術語了。
而早在2016年，網絡上就有對未來烏卡時代，企業管理者應該如何應對的一些研究成果。對自己的孤落寡聞感到汗顏的同時，也在思考一個問題，像老王這樣的管理者到底該如何應對時代提出的新要求。
下面，我們就從瞭解“烏卡”開始。
1、烏卡時代的內涵是什麼？
烏卡時代指的就是“充滿變數、又不可預知的時代”。
網絡上盛傳的一句話：殺死行業老大的不會是老二，更可能是外來者。
馬雲曾說過自己的成功要素就是“沒錢”、“不懂技術”、“沒有計劃”，可就是這樣一個“不懂技術”的英語老師，顛覆了傳統行業，創造了“阿里巴巴”傳奇。
馬雲的成功，給了所有企業管理者最大的警示：如果不能正確認識時代變化，打敗你的敵人，都不會給你看到他的機會。
2、烏卡時代相比較工業時代，最大的變化是什麼？
烏卡時代相比較工業時代，最大的變化是“管理思維”的變化。
借用馬雲在第14屆國際校長聯盟大會的講話：
工業時代是知識驅動，知識的競爭；數據時代是智慧驅動，是創造力和想象力的競爭，是領導力、擔當力、責任的競爭，是獨立思考的競爭。工業時代的教育講究標準化、規模化，未來的教育必須講究個性化、特色化。
馬雲的這段講話，雖然講的是對未來教育發展方向的預測，但用在企業管理方向上，同樣適用。
工業時代的管理，講究精準、精確，招聘的人要找“專家”，是“專業制勝”的管理思維；烏卡（烏卡）時代，講究“領導力”“擔當力”“責任”，是“獨立思考、團隊合作”的管理思維。
因此，像老王這樣的管理者，如果不能認識到時代變化對“管理思維”的要求，用“工業時代思維”管理現代員工，“舊瓶裝老酒”，必然會導致團隊渙散。
3、烏卡時代的到來，對企業管理者的要求
通過以上烏卡（烏卡）時代和工業時代的對比，我們不難發現，烏卡（烏卡）時代，企業管理者最應該做的是轉變思維，不再是“管理員工”，而是“學會為團隊賦能進而為組織賦能”。組織也不再是“企業”和“員工”的關係，而是“平臺”+“合夥人”的關係。
烏卡時代下，企業管理者，只有正確認識時代發展對管理者提出的新要求，才能使企業永葆青春。
那麼，管理者應該如何應對時代提出的新要求呢？
管理者如何應對烏卡時代提出的新要求？
正如前文所說，烏卡時代對管理者的新要求，為“團隊賦能”進而“組織賦能”，因此，管理者要做的就是找到“賦能”的關鍵點。
什麼是賦能？
顧名思義，賦能，就是賦予別人能量。賦予團隊能量，要從兩個方面入手，1、內部形態上，就是要讓團隊幸福，產生歸屬感，進而將工作由“讓我做”變成“我要做”；2、外部形態上，就是要打造“協同、合作、競爭”的組織關係。那麼，我們該用什麼辦法來為員工賦能呢？
我們先來了解兩個概念：
1、幸福三角形
幸福三角形理論是美國著名積極心理學家，丹尼爾· 西格爾博士提出的，在其著作《第七感》中，對“幸福三角形”的三個構成要素又進行了系統的闡述。
我們今天，主要藉助“幸福三角形”理論，找到為“員工賦能”的關鍵。
西格爾教授說，人類幸福的源泉由“大腦”“心理”“人際關係”三個要素組成，這就是“幸福三角形”理論的核心。
- 大腦
大腦是“生理構造”，我們分泌的物質，決定了我們幸福的程度。如：我們常說的多巴胺，而大腦的“生理構造”管理者是無法直接改變的，只能通過外部的刺激，讓大腦“開心”的物質分泌的多一些，我們就更幸福一些。
- 心理
心理是“思維層面”，思維受“個人認知”和“個人情緒”的影響。如著名美國心理學家埃利斯，提出的“情緒ABC理論”，事件A、信念B、後果C，表面上看，事件A是導致後果C的直接原因，但其實，是錯誤的信念B導致了C的產生，與事件A本身無關。其實，就是叔本華說的：事物本身不影響我們，我們只受對事物看法的影響。
“個人的認知”和“個人情緒”是管理者無法直接改變的。
- 人際關係
百度百科對其定義是：人與人之間通過交往與相互作用而形成的直接的心理關係。
尤其在職場中，好的個人人際關係，會讓個人如魚得水；好的團隊關係，會讓團隊氛圍和諧，凝聚力提升。而這種“人際關係”的構建，是可以通過後天職場環境的打造實現的。
2、百慕大三角
百慕大三角本指：由百慕大群島、美國的邁阿密和波多黎各的聖胡安三點連線形成的一個西大西洋三角地帶。
由於這片海域常發生人們用現有的科學技術手段，或按照正常的思維邏輯及推理方式難以解釋的超常現象，因而到了近現代時，它已成為那些神秘的、不可理解的各種失蹤事件的代名詞
這裡所說的“百慕大三角”，指的是職場百慕大三角，是一種危險的人際關係，不利於“團隊團結”，企業發展。
什麼是“職場百慕大三角”：
設計部老李和研發部老劉，因為一個項目延期產生了矛盾。
老李私底下找到老闆，說研發部沒有按照規定時間節點完成研發，是研發部造成了項目延期；
老劉私底下找到老闆，是設計部老李每到時間節點，總會改需求，是設計部的原因造成了項目延期。
老闆和老李說：你體諒一下老劉，研發部很辛苦；
老闆和老劉說：你體諒一下老李，設計部也是想把產品做好。
老李、老劉、老闆之間就構成了：職場百慕大三角。聰明的老闆會說：你們兩個私底下自己去解決；而大多數老闆都會像上面的老闆那樣和稀泥。這種和稀泥，是非常危險的。
老李和老劉以後一定是針尖對麥芒，誰也不服誰，團隊關係的惡化，不僅會導致項目的失敗，也會讓“團隊創新力”消失，不利於組織長久發展。
由“幸福三角形”和“職場百慕大三角”，我們不難看出，管理者，應對烏卡時代提出的新要求，即：為團隊賦能、為組織賦能的關鍵，要從“團隊關係”建設入手。
打造“第四種關係”團隊，應對時代要求，為企業賦能
一個企業中，團隊氛圍的好壞在一定程度上決定了企業最終的結果。我們經常看到這樣的現象：
團隊中的兩個人，因為一項工作任務產生了分歧，領導派小李去溝通，分歧很快就能被化解；派小劉去溝通，不但沒有化解分歧，反而讓矛盾更深化。
咱們生活中都有過這樣的體驗，你在微信群裡，吐槽老闆怎麼這麼不分是非，明明不是你的錯，還莫名其妙的把你臭罵一頓。
同事老周，和你說，要懂得反思下自己的問題，你欣然接受；同事老趙，同樣和你說，要體會老闆的辛苦，你就會覺得老趙這人不咋地，總拍老闆的馬屁。
為什麼，同樣的一件事，一個人和你說，你就容易接受；另一個人和你說，你會讓你反感呢？其實 ，根本原因，就是“人際關係”到位還是不到位的問題。
你和一個人關係到位，他說什麼，你都覺得是為你好；你和一個人關係不到位，他說什麼，你都覺得再和你對著幹。
所以，作為管理者，就要建立“到位”的團隊人際關係。
美國著名的領導力專家，亨利·克勞德在其著作《他人的力量》這本書裡，將人際關係分為了四種：
- 第一種：孤立的關係
這種關係的特點就是：不與人交流、內心孤獨，而又不尋求幫助，覺得自己不需要幫助，讓自己越來越孤獨。作為管理者，如果有這種觀念，那就會產生“唯我獨尊、我最重要”的感受，不利於團隊發展
- 第二種：壞的連接關係
這種關係的特點就是，與人交流頻繁，但總是不愉快的，因為總是在接收負面信息。這種關係，反應在管理者身上，就總是在挑下屬的毛病，總看下屬的缺點、貶低下屬的能力。
- 第三種：看似美好的連接關係
這種關係的特點就是，雖然表面上有一群好朋友，吃喝玩樂，但吃喝玩樂過後，還是“孤獨”，覺得沒有意義。有點像“孤獨是一群人的狂歡、狂歡是一群人的孤獨”。
在管理上的表現，就是大家表面一團和氣，但因為沒有建設性的意見提出，缺乏內容，沒辦法助推團隊成員共同進步。
- 第四種：真正的連接關係
其特點是：互相關心、互相尊重、富有建設性、充分信任。 管理者，只有建立這種真正的人際關係聯繫，才能讓團隊充滿活力，充滿創新，才能讓企業基業長青。
一、什麼是“第四種關係”團隊
所謂的“第四種關係”團隊，從企業管理的本質上來說，就是打造“和諧、充滿活力、富有創新”的團隊文化。
所謂的團隊文化，指團隊成員在相互合作的過程中，為實現各自的人生價值，併為完成團隊共同目標而形成的一種潛意識文化。（百度百科）
如：“狼性文化”、“工程師文化”、“軍事化管理”等等，不同的團隊文化建設，一定程度上，決定了企業的未來。
而烏卡時代的到來，要求企業是“創新的”、“有創造力的”、“有獨立思考”的，在這種時代背景下，建立“第四種關係”團隊文化，即：互相信任、互相關心、互相組中、愛、包容等，就顯得非常重要而且恰逢其時。
二、“第四種關係”團隊的重要性
不管你是否承認企業文化的存在，企業文化都在潛移默化的影響著企業的發展，海底撈奉行的“服務文化”，華為奉行的“狼性文化”、京瓷的“敬天愛人、立他之心”，每一個今天成功的企業背後，都有一個無形的“企業文化”在指引。
當今，我國的企業尤其是中小民營企業，不相信，甚至不重視有“企業文化”的存在，中小民營企業只關注“業績增長、短期利潤”。
誠如我的朋友老王，為什麼會發出“人越招越多，而業績卻上不去”的感慨呢，大多數人，一定會從表面解決問題，建立了一堆績效考核標準、薪酬指標等等，到最後，發現業績還是上不去。
因為他們沒有意識到“企業文化”的重要性，什麼樣的企業文化，決定員工有什麼樣的思維，沒有文化的“績效考核”“薪酬指標”是沒有靈魂的，只是一張白紙，當然不會起到激勵作用。
我們常說：思想決定行為，行為決定習慣，習慣決定性格，性格決定命運。對於企業來說：思想決定目標、目標決定行為、行為決定結果。
企業文化，是企業自己獨特的價值觀、道德觀，而團隊中相同的價值觀會無形中形成一種企業凝聚力，在工作過程中形成的一種共同的行為方式和價值觀，最後變成企業做事的方式。
因此，烏卡時代，建立“第四種關係”團隊，建立一種互相信任、互相尊重、互相包容、愛、具有建設性的企業文化，是非常重要的。
三、管理者，該如何建設“第四種關係”團隊？
由於“第四種關係”團隊的內核，就是團隊文化、企業文化的打造，因此，我們首先要搞清楚，企業文化的建設，一般都有哪幾個方面？
因為“企業文化”，是一種價值觀和行為方式，是一種“企業內在”的準則，沒有辦法被考量；所以，要從能夠被外化的手段和方式入手，以外部手段來助推內部文化建設。
企業文化建設的外部手段：制度文化（合理的制度建設）；精神文化（滿足心理需求，讓員工有滿足感）；物質文化（馬斯洛需求理論，滿足生存需求）。
由此可見，“第四種關係”團隊的建設，可以從以上三個方面來入手進行打造，而又由於管理者在團隊中身份的特殊性，所以在“第四種關係”團隊的打造中，管理者對自身的“管理”尤為重要。
下面，我們就來談談，管理者該如何打造“第四種關係”團隊？
1、管理者自身層面
- 轉變思維
管理者的思想和行動，直接決定了團隊文化的好壞。我們經常會見到這樣的管理者：
在團隊中，覺得自己是最重要的，喜歡員工之間分化，喜歡員工私底下找他彙報工作，讓他覺得自己特別有存在感；員工解決不了的問題，總有一種看吧，還得我親自出馬的優越感。
這是典型的工業時代的管理方式，烏卡時代，要想建立”第四種關係”團隊，必須轉變這種“唯我獨尊”的管理思想。
《荀子·大略》中說：謠言止於智者。新時代的管理者，要做智者。學會控制自己“管人”的慾望。
- 轉變身份
當前，在教育界有個特別火的教學方式，叫“翻轉課堂”，意思是：改變傳統的以老師為主體的課堂教學方式，變學生為課堂主體。
“翻轉課堂”用在“第四關係”團隊的建設中特別重要，管理者必須學會轉變身份，由“團隊管理者”向“團隊服務者”轉變，管理者的作用不再是也不應該是一味的處理“事”，而應該站在“服務者的”角度思考，如何處理這些事？什麼樣的事才是要處理的？
- 充分授權
我們常說用人不疑，疑人不用。然而在實際工作中，很少有管理者做到。
一方面，是因為對下屬的不信任；另一方面，是不能容忍下屬犯錯，有給下屬犯錯的時間，不如自己直接做了。這樣會導致，團隊越來越沒有凝聚力，創新力，無法激起員工的工作熱情。
我們想想自己在實際工作中，什麼情況下，你會從內心深處真正的努力工作？
答案只有一個，在得到充分信任的情況下，老闆和你說，這事交給你了，很重要，我相信你能做好的時候，你會從內心深處真正的努力。
《論語·子路篇》中，有這樣一句話：“其身正，不令而行；其身不正，雖令不從”。
側面反映的正是這個道理，如果想打造“第四關係”團隊，讓員工從內心深處接受工作，給予充分的信任，非常重要。
- 學會傾聽
大多數的管理者是不願意傾聽員工的意見的，因為他們從心裡不相信員工會提出建設性的意見，但是無數事情證明，懂得傾聽的領導，團隊的業績都不錯。
管理者的傾聽是什麼，是讓員工得到“重視感”，從而激發“自主工作熱情”。
小劉對銷售經理說：“經理，我覺得我們應該轉變一下銷售策略，現在是互聯網時代，應該把部分渠道放到網上，因為……”
經理打斷小劉：“你是經理，我是經理，不該你想的就不要想”
小李對銷售經理說：“經理，我覺得我們應該轉變一下銷售策略，現在是互聯網時代，應該把部分渠道放到網上，現在是年輕消費群體，電商的力量不可小覷
經理說：“你說的有道理，這樣吧，你去寫一份完整的分析報告，我們研究一下”。
小李的公司領導因為傾聽了員工意見，找到了新的銷售渠道，業績不斷增長；而小劉的公司，因為傳統業務，沒有進行互聯網轉型，最後慘遭淘汰。
新時代管理者，學會傾聽，也是必不可少的技能。
2、團隊制度建設層面
團隊內部的管理制度有很多，如：考勤，日常行為規範等等，對“第四關係”團隊來說，管理者最應該重視的是“溝通機制”和“正反饋機制”的建設。
- 溝通機制
我一朋友的公司，做動漫遊戲的，他們那行業特別不好招人，朋友花大價錢招來了兩個“行業大咖”，沒過多久發現，團隊不但沒有提升，反而抱怨四起。
經過多方瞭解，原來兩人自認為是大咖，聽不了別人意見，聽不得批評，搞得團隊的其他人也沒辦法工作，問題也得不到回饋。
從這個例子，我們能看出來，良好的“溝通環境”，對團隊氛圍有多麼重要。作為管理者，應該如何建設適用於“第四團隊”關係的溝通機制呢？
八字溝通箴言：“公開、直接、立場、禮貌”
公開：團隊內部所有問題公開，對事不對人
直接：團隊內部的問題，直接指出來，不私下溝通、不旁敲側擊、不暗示
立場：明確團隊的所有想法，不帶個人立場、每個人的思維沒有等級，溝通是為了解決問題，不是為了開槍；團隊內的所有人，都是平等的。
禮貌：允許團隊內不同的聲音，可以不贊同，可以反駁，但要“禮貌”的反駁，不能帶有人身攻擊、侮辱人格。保持百分百的坦誠，保持百分百的尊重。
- 正向反饋機制
管理者，對於問題的反饋很重要，如果沒有反饋，團隊的下屬就不知道事情該怎麼處理，反饋代表了管理者的態度。而在反饋中，正向的反饋才能讓團隊充滿激情。
中小企業的管理者很吝嗇自己的讚美，表揚一個員工的優點，一定會說出三倍的缺點，以此來讓員工臣服自己。這就是負面的反饋，打擊員工自信，不利於團隊發展。
所謂的“正向反饋”，就是要通過反饋，讓員工既感到受尊重，又真的從內心深處覺得自己有地方做的不好。
在《他人的力量》在這本說理，作者說，正向反饋：就是要用6倍的時間發現優點；用1倍的時間，找到不足。
這個觀點與彼得德魯克《卓有成效的管理者》一書中，對管理者的要求不謀而合，書中說：績效考核的本質要是找到員工的長處，將其擴大；而不是盯著短處，讓員工改正。
3、物質文化建設層面
團隊的物質文化，從字面意義來看，就是滿足生存需要的工資、獎金、福利等這些看的見的物質，而管理者要關心的，是影響這些物質的關鍵因素有哪些，從而更合理的建設團隊物質文化。
工資、獎金、福利等等，這些看得見的物質，都與員工的能力、績效考核標準有關係，所以管理者就要制定符合“第四關係”團隊考核機制。
團隊考核的三個原則：推離舒適區、恰當的挑戰、互相協同；要將目標與行動相結合，至於採用OKR還是KPI的手段，管理者要根據團隊的特點來決定，不論哪種方式，都要記住，對員工“溫暖的鼓勵，寄予厚望”，充分的信任。
4、精神文化建設層面
企業精神文化是用以指導企業開展生產經營活動的各種行為規範、群體意識和價值觀念，是以企業精神為核心的價值體系。（百度百科）
精神是引領，是團隊和企業的“靈魂”。管理學大師中的大師，傑克 韋爾奇 工作中三分之一的時間，是在像公司傳遞“領導力”。
當管理者以身作則，不遺餘力的將“團隊精神”不斷傳遞、最終內化成團隊的行為準則的時候，團隊才會真正的走向成功。
那麼，團隊精神文化改如何建立呢？
要看管理者想要傳達什麼內容。如：想告訴員工，不要害怕，允許你們工作中犯錯，犯錯是為了更好的創新，你們犯錯是安全的。
那就要把這種精神時刻的傳遞。在開會的時候、在培訓的時候、在溝通的時候，當管理者把這些精神從“口號”變成“行為”的時候，團隊精神就真正建立起來了。
【寫在最後】
烏卡時代的到來，顛覆了傳統的經營模式，組織方式不再是“企業”和“員工”的關係，而是“平臺”+“合夥人”的關係。組織方式的變化對企業管理者提出了新的要求，企業管理者不再是“管理員工”，而是“學會為團隊賦能進而為組織賦能”。
如何賦能是擺在所有管理者面前的一道難題？
管理者只有正確認識“第四種關係團隊”對企業賦能的重要性，並通過自我轉變、團隊制度文化、物質文化、精神文化的重新構建為團隊賦能，才能真正實現為企業賦能的根本目標。
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