何為大項目？

所謂的大項目，就是那些很大的項目。是不是想打我？開個玩笑了。

從以下幾個角度來看：

從金額的角度上來看，這個項目的完成，將佔你的年銷售指標的50%甚至更多；究竟這個百分比是多少，要看你的具體的情況了。如果你所在行業，項目的金額都很大，而且你一年只做很少的幾個項目，那麼，這個百分比就需要大一些；如果你的銷售額都是由小金額的合同累積起來的，那麼這個百分比可以相對小一點。

在業內，公認的可能產生的合同的金額超過某個值，就是大項目；

從公司內部來看，如果平均的單個銷售合同值是在100K，那麼，1000K以上，應該可以稱得上是個大項目了吧。

從影響力來看，某個之最，比如業內最大的產能的，最高的樓，最快的生產速度，奧運會，春晚，地標建築等等，在業內或者社會上影響較大的項目。

或者，對你來說，拿下了，會產生很大的積極的影響的，都算。

大項目意味著什麼機會？

也許這是一個三年不開和，開和吃三年的項目。從金額上，它或許可以讓你之後的半年享受較為清閒的時光，完成了全年指標的多一半。快到年底的時候，大家都在為了年終獎金衝刺的時候，你在拿著公司獎金在上聽著潮起潮落。

或許可以讓你在競爭激烈的公司內部脫穎而出，從此再也不必為了向別人證明自己的銷售能力了。在短時間之內，你將成為公司的super star，誰見了你都會客氣兩句，那個項目，真牛X！同時，你將成為候選者，在有升職機會出現的時候。

甚至在競爭對手那裡你都可能名氣大振，以至於他們可能去找個獵頭來與你談談，要不要考慮去那邊做個經理或者總監，base salary 怎麼也得double吧，什麼，不滿意，那，要不triple一下？

大項目的基本操作原則是什麼？

行了，醒醒，回到現實再看看。

我們是成年人，我們面對的是職場。有人說，有人的地方就有江湖，而職場，就是我們的江湖。江湖險惡，人心不古，也許那個想象中的烏托邦竟從未存在過。我們不願以最大的惡意揣測別人，但是同時，自己要學會保護自己，做到進退自如。當一個大項目擺在你的面前的時候，你不知道這是通往典禮的紅地毯，還是成王敗寇的起點？

記住，選擇不做，也是一種選擇。如果無論成敗對你在公司的地位和發展都沒有什麼太大的起伏的時候，不如將這個機會讓給那些需要的人。

如果要做，那就全力去做，這，是你的為數不多的機會。而在做之前，謹記這個原則：“勝，是公司的團隊合作的結果；敗，雖敗猶榮”。

如果最終成功了，這一定是公司團隊合作的結果，你要從心裡這樣堅定的認為。

如果敗了，你要知道，這不是你的問題，也不是公司的問題，也許只是我們的運氣不好。要做的是，要讓別人也相信這一點，尤其是所有的，層級比你高的人都這樣的認為。但是，在總結會上，你一定要所說，這，是我的錯！這，不必解釋了吧。

如何做到，這，只有你在實踐中，細細地品味，認真地摸索了。

大項目在操作過程中應該如何去做？

不管怎麼說，在大項目的操作中，還是有一些基本的原則可以參考的。

1、快慢快

前期的信息收集和決策流程的梳理要快。

相關的信息收集，一定要快，要在最短的時間內收集到足夠的信息，這樣有助於你確定初步的策略。

從以下幾個維度去思考：錢、事件、公司、人和時間。

錢流，就是說這個項目的資金是從哪裡來的，誰是發起者，然後錢給誰了，再給誰，一直了解到如何可以進入到你們公司。很多時候，項目的進度都是由資金決定的。在資金不到位的情況下，很多事情都停留在討論的層面上，而無法具體的實施。

事件流。一個項目，從立項到可研，到環評，到開始實施，這些具體的事件，組成了一個完整地項目。開始的時候，要了解清楚這個項目都會涉及到哪些事件，這些事件，哪些會和你將要銷售的產品或者服務產生關係。

公司流。這些具體的事件，將涉及到很多的公司。每個具體的事件，都由一家或者多家不同的公司來完成。

比如，一個典型的項目，可能涉及到出資方，也就我們提到的投資的人，可能會有最終的使用方，可能和出資方是同一家，也可能不是；有設計院進行設計，有相關的管理部門進行評測；可能會有一個或者若干個公司進行不同類型的總包。然後，這些總包公司可能會將項目再拆分進行分包，分包可能再細分，最終直到每個公司來最終和你簽訂合同。這只是其中的一種情況，也許還有使用方直接採購，然後將採購的物品發給其他的集成商進行集成的情況。

總之，在這個時候，這種流程，需要儘快地瞭解清楚。

人流。有人說，公司不會買東西，人會。所以，每件事情，最終都會落實到具體的人身上。總會有一些人對事件發展其中舉足輕重的作用，說白了，就是能不能用你的公司的產品，是由某些人說了算的，找出來！時間流。項目的進度是有要求的。什麼時間開始，什麼時間結束，什麼時間幹什麼事情。早了，固然好，但是，如果晚了，牌桌坐滿了人，想讓別人下來，你上去，想想就知道有多麼難。

時間流是將上面幾個維度整合的關鍵。在梳理整個項目的流程的時候，用時間，可以做出一個大致的判斷。

其中，最關鍵的是決策流程的梳理。在錢、事件、公司、人或者時間的維度上，哪些關鍵的人會對你的銷售產生影響，這是你需要從所有這些紛繁複雜的關係中找到的關鍵線索。如何判斷哪些人是關鍵人，這不是這篇文章要討論的問題，但也是一個好的銷售工程師應該錘鍊的基本能力之一。

與相關決策人見面要早，但一定不要深入，目的是報個到，讓TA知道，我們是參與者之一。

上面所說的是第一個快。

然後說說慢。

中間的部分，是關鍵的戰役，這個時候要慢下來，每一步都要走的極其堅實。

中間的溝通要慢，每個決策人要單獨會面，瞭解並挖掘痛點和需求。

這，或許需要幾個來回，並且從不同的角度確認挖掘到的信息的真實性和有效性。這是最需要下功夫的地方和最考驗銷售工程師能力的地方。能否挖掘出來關鍵人的痛點和需求將決定你如何給客戶提供有價值的方案。客戶需要的不是一個鑽頭，而是一個洞。

找到TA為什麼需要這個洞，需要一個什麼樣的洞，你才能成為TA的體系中的一部分。否則，你永遠都是一個局外人，看著熱鬧，但什麼都不知道。

針對每個組織，每個人提出可行的、有建設性的解決方案和價值所在。仔細地打磨你的方案，一遍一遍。寫好一版，就拿著去和相關決策人討論一版，將TA提出的異議和質疑記下了，找到解決的辦法，然後再修改到新的一版的方案中，然後繼續這個過程，直到TA滿意為止。

再說說後面的那個快。

確定合作聯盟要快。

比如相關的技術協議，技術確認書，合同草簽等。在一些書面的東西上籤下自己的名字有一種儀式感和象徵意義。所以，儘可能的讓決策人在一些意向性的文件上籤署上自己的名字。比如技術協議，比如會議紀要等等。儘快完成這些內容，在競爭對手之前完成這些內容，將在決策人的心目中形成一種先入為主的意識。

2、將項目上升至組織層面，越高越好

大項目需要的資源多。可能會涉及到的公司的層面較多，可能會在不同的層面上打破公司現有很多能力和規程，需要更高層級的公司領導的介入可能才能在內部推行下去。

你需要實時調動公司內的一切資源，現有的甚至是沒有的。只有當你將這個項目的意義擴大到整個公司的層面的時候，才有可能在內部產生足夠的影響力。資源的稀缺是必然的，尤其是在內部。一個技術支持工程師在為你工作地同時，TA就無法為其他人工作。當時間產生衝突的時候，為什麼是你，而不是TA？這是你需要思考的問題。當公司的所有資源都在支持你的時候，你會發現，原來的很多問題都已經不復存在了。

另外，從自私的一面來看，大項目競爭激烈，難度較大，成功的概率相對較低，如果不幸失敗了不必讓你一個人承擔責任。當調動了所有的資源都未成功的時候，這，或許是公司的實力問題所導致的，而公司內部的人員，都能認識到這一點。

這樣，也就不會成為了江湖中的一些別有用心的人，用此作為攻擊你的理由。

3、找準3個點。

在尋找決策鏈的時候，要注意找到3個點：切入點，中間點，關鍵點。

切入點：就是最早的能給你提供信息的點。這是你開始的地方，我們平時所說的人脈有多麼重要，此時，就是一個例證。

找準七寸，中間點。在決策鏈中，找到承上啟下的關鍵環節。向上，可以接觸到最高的決策者，向下可以知道誰將是最終進行實際操作的人。不論從公司的角度來看，還是從個人的角度來看，這點，都是核心環節。TA將是你瞭解信息和核實信息的重要來源。保持和TA良好的溝通，這是成敗的又一個關鍵。

關鍵點，也就是權力最大的那個決策人。不是說整個的權力大，而是和購買你的產品相關的最大的權力人，佔有決策權比重最大的一個。如何說服TA相信你的產品和服務可以滿足甚至超越TA的期望，是你需要下大功夫研究的事情。

4、選邊站。

大項目一般面對的大型組織。大型組織內部複雜，容易陷入糾葛之中，甚至，陷入客戶組織的幫派之爭。當決策力明晰的時候，很簡單，

選擇決策力強的一方。當決策力相當的時候，兩面下注的結果就是同時被兩邊拋棄，你將成為第一個出局的參賽者。

有位經驗老到的銷售人員曾經告訴我：你必須選擇一邊，原則就是選擇和你的價值觀和你們公司的價值觀儘可能相近的一邊。這種價值上的認同將對你們彼此之間的合作產生潛在的巨大的影響。

大與小，是個相對值。但是，不管多大的項目，最終都有勝出者，為什麼不是你呢？

夢想總是要有的，萬一實現了呢？

以上。